國際工程總承包項目epc模式市場開發(fā)、投標報價與經(jīng)營風險分析和管理(編輯修改稿)
2024-10-19 10:18 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，冒然投標，從而為自身埋下了巨大的風險隱患。 國際 EPC 項目投標報價風險 EPC總承包項目由于其投資金額大，少則幾億人民幣，多則幾十億美元，作為承包商應(yīng)充分分析招標文件、隱性風險條款、充分做好投標前的勘察與資料調(diào)研工作，同時結(jié)合自身的綜合能力，決定是否參與投標，如果發(fā)現(xiàn)根據(jù)業(yè)主所提供的資料與數(shù)據(jù)外，還存在大量的不確定風險，應(yīng)中止投標。 國際 EPC 項目合同條款風險 業(yè)主為了轉(zhuǎn)移風險，通常會對標準合同文本內(nèi)容進行刪減，將原來本屬于業(yè)主的風險轉(zhuǎn)移給承包商進行承擔，這無疑增加了承包商的風險。這就 是失去了合同本身的公平與誠信的基本原則。 國際 EPC 總承包項目存在的自身風險 由于 EPC總承包項目建設(shè)周期長，少則半年，多則幾年，在整個建設(shè)過程，各種不確定的事件與風險層出不窮，風險形式也表現(xiàn)不一，如：工程拖期、業(yè)主違約、分包商違約等。 （二）正確安排國際 EPC 項目企業(yè)組織戰(zhàn)略定位，構(gòu)建組織風險防控體系 組織戰(zhàn)略定位是企業(yè)從組織全局對所涉及的所有項目的行業(yè)、區(qū)域的布局與發(fā)展規(guī)劃。確定企業(yè)長期發(fā)展、盈利的“核心”項目，并對其進行有效整合和實施項目組合管理。為了達到從組織層級的項目整合管理的目標與實施，建議 企業(yè)從如下幾方面加強自身能力建設(shè)與提升： 組織項目管理能力評估與持續(xù)改進 組織戰(zhàn)略目標成果是通過對企業(yè)所有項目的有效管理（項目組合管理、項目集管理 和單項目管理），通過完成項目的實際效果綜合體現(xiàn)了組織項目管理能力與水平，這也被稱為組織級項目管理 。組織級項目管理能力的不斷提升保證企業(yè)長期正確的投資組合管理，通過合理、有效的項目間資源的分配、協(xié)調(diào)與控制，來保證組織的戰(zhàn)略目標收益的實現(xiàn)。組織項目管理能力的持續(xù)改進應(yīng)與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)規(guī)劃、業(yè)務(wù)開發(fā)、系統(tǒng)工程、項目管理、信息技術(shù)或人力資源管理等領(lǐng)域相結(jié)合，保證組織 項目管理能力提升的全面性與協(xié)調(diào)性。 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，分享項目經(jīng)驗、成果與方法 作為以買方市場為主導(dǎo)的工程建筑行業(yè)，業(yè)主 /投資人都希望在更短的時間、更少的投入標準下，按照既定的質(zhì)量要求盡快獲取項目的產(chǎn)出成果，從而為業(yè)主投資人帶來后期的經(jīng)營收益。與此同時，承包商也需要在既定的項目工期、預(yù)算成本目標下，安全、可靠地完成項目并取得預(yù)定的項目收益。隨著國際工程承包項目不斷趨向大型化與技術(shù)密集型方向發(fā)展，企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)需要進行不斷的變革以適應(yīng)項目復(fù)雜化的發(fā)展要求。 組織結(jié)構(gòu)的合理配置與優(yōu)化對企業(yè)最直接的影響便是將各個獨立的項目（無論是成功或失敗的項目）通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計統(tǒng)一到組織層面，通過組織的系統(tǒng)集成，將各個項目成功的經(jīng)驗與失敗教訓匯總到組織過程資產(chǎn) 中，為其他項目和企業(yè)以后的項目提供必要的標準、模版、工具與方法。 作為工程建筑企業(yè)，哪類組織結(jié)構(gòu)比較適合工程建筑企業(yè)的項目管理實際情況呢？美國俄亥俄州 BaldwinWallace 學院系統(tǒng)管理教授哈羅德?科茲納在其著作《項目管理 計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法（第十版）》中提出：“矩陣型組織 試圖把職能型組織和項目型組 織的優(yōu)點結(jié)合起來，這種組織結(jié)構(gòu)形式很適合于項目驅(qū)動型公司，如建筑公司?！倍绹椖抗芾韰f(xié)會 PMI 也推薦項目導(dǎo)向型的組織采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。如圖 31 所示： 圖 31 強矩陣組織結(jié)構(gòu) 注：本圖摘自美國項目管理協(xié)會出版《項目管理知識體系指南》第四版 ,30頁 （三）境外 EPC項目市場開發(fā)階段風險防范與措施 EPC項目市場開發(fā)階段作為項目開發(fā)的初始階段，通過正確的組織經(jīng)營戰(zhàn)略與開發(fā)策略，形成區(qū)域市場競爭優(yōu)勢，以點帶面，帶動后續(xù)項目和周邊項目的開發(fā)廣度與深度。 EPC 項目由于其工程造價金額大、建設(shè)周期長，與傳統(tǒng)的 施工承包、設(shè)計分包和設(shè)備供貨等方式相比具有更多的風險因素，特別是在進入一個新的國家或區(qū)域市場時，充分的市場調(diào)研與分析，可以保證承包商避免盲目投標、低價中標，從而為后期的項目實施帶來巨大的風險。因此，作為 EPC項目承包商應(yīng)加強在如下方面風險防范： 加強項目開發(fā)復(fù)合型人才培養(yǎng) 對于國際工程承包項目前期的市場開發(fā)并非只是簡單地注重項目信息的獲取，僅局限于圍繞與項目信息相關(guān)的背景資料的收集、分析與研究，特別是作為剛剛開拓一個新市場的承包商來說，為了盡快打開市場，容易在項目信息分析與渠道上過于狹窄，急于投標與中標 ，而完全忘記了與項目間接相關(guān)因素與限制條件的調(diào)查與分析。 因此，為了有效的開展國際工程項目的前期市場調(diào)查與研究，市場人員應(yīng)該是具備商務(wù)、法律、外語、合同及知曉項目管理過程的綜合型人才。特別是作為 EPC總承包項目市場開拓人員更應(yīng)該從企業(yè)組織層面加強對復(fù)合型人才的招聘、培養(yǎng)與儲備。 建立國際 EPC項目經(jīng)營戰(zhàn)略，提升項目收益目標 國際 EPC項目的成功實施與順利完成，是組織綜合實力的整體表現(xiàn)，不但是企業(yè)在 EPC項目自身的管理能力、經(jīng)驗以及技術(shù)、標準上的要求，同時還需考慮組織的融資和抗風險能力。因此作為國際 EPC項目的開發(fā)與選擇需要分析與研究諸
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