【文章內(nèi)容簡介】 戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實(shí)施方案 SBU在 制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產(chǎn)生協(xié)同價值的，不能產(chǎn)生效益的部分業(yè)務(wù)或產(chǎn)品、資產(chǎn)或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。 SBU在規(guī)劃實(shí)施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化， SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部有關(guān)人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認(rèn)為 SBU 需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《 SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 投資管理部、投委會在相關(guān)研究過程中可提出《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》 ，交戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部受理《 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務(wù)部、人力資源部、行政部和 SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在 15 日內(nèi)決定是否采納建議，同時決定實(shí)施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 SBU董事會批準(zhǔn)戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實(shí)施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關(guān)部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。 SBU 戰(zhàn)略收縮和退出建議 協(xié)助 監(jiān)督 SBU 戰(zhàn)略部 投資部 投委會 戰(zhàn)略部 SBU 人力資源部 投資部 財務(wù)部 行政部 會商 會商意見 執(zhí)委會 股東意見書 審批 戰(zhàn)略部 SBU董事會 批準(zhǔn) 實(shí)施 戰(zhàn)略部 相關(guān)部門 21 6. SBU 核心競爭力管理指導(dǎo)流程 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中 為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨(dú)特組織能力， 核心競 爭力是集團(tuán)決定進(jìn)入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分， SBU核心競爭力培育計(jì)劃貫穿在 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施過程中。 SBU在年度經(jīng)營計(jì)劃制定和實(shí)施過程中，必須明確加強(qiáng)核心競爭力的具體措施。 戰(zhàn)略管理部組織人員 每半年 對 SBU核心能力鑒定評估，與 SBU共同編制《 SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內(nèi)容由執(zhí)委會認(rèn)定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與 SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)，并形成固定的 《 SBU核心競爭力的監(jiān)測指標(biāo)》 格式由 SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。 對不具備核心競爭力的產(chǎn)品、項(xiàng)目或企業(yè)，SBU應(yīng)嚴(yán)格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測 SBU 不具備核心競爭力的新增投資 或退出。 在 SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。 不具備 戰(zhàn)略規(guī)劃 年度經(jīng)營計(jì)劃 核心競爭力規(guī)劃 核心競爭 力培育措施 核心競爭力鑒定表 具備核心競爭力 SBU 戰(zhàn)略部 執(zhí)委會 認(rèn)定 戰(zhàn)略部 SBU 核心競爭力監(jiān)測指標(biāo) SBU 填報 戰(zhàn)略部 控制新增投資 /退出 22 7. SBU 并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導(dǎo)流程 SBU并購案的提出和推薦程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃 中應(yīng)提出并購目標(biāo)和方案，沒有明確目標(biāo)的，亦應(yīng)闡明并購對其業(yè)務(wù)發(fā)展的支持作用。 并購是集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應(yīng)在每年的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各 SBU、非 SBU的并購規(guī)劃提出集團(tuán)并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標(biāo)。 集團(tuán)各部門、各經(jīng)營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關(guān) SBU《并購議案》的正式受理部門。有關(guān) SBU的《并購議案》亦可直接推薦給 SBU相關(guān)部門。 SBU擬立項(xiàng)但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應(yīng)正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審 議《并購議案》，確定立項(xiàng)的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件： （ 1）提出并購的理由和相應(yīng)的論據(jù) （ 2）并購目標(biāo)的現(xiàn)狀和近 3年的歷史資料 （ 3）并購后 SBU三年經(jīng)營效果預(yù)測模擬 （ 4）影響和控制并購目標(biāo)的關(guān)鍵人員、機(jī)構(gòu)及其與并購目標(biāo)的利益關(guān)系 （ 5）實(shí)施并購的方法和程序 （ 6）推薦的實(shí)施并購的項(xiàng)目組成員 （ 7）并購后整合的建議 確定立項(xiàng) 各部門 各經(jīng)營單位 并購議案 戰(zhàn)略部 SBU 投資部 審議 正式并購議案 執(zhí)委會 戰(zhàn)略規(guī)劃 23 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證程序 對并購目標(biāo)企業(yè)的論證內(nèi)容和方法：見 服務(wù)于戰(zhàn)略投資的目標(biāo)企業(yè)研究，和 并購目標(biāo)企業(yè)經(jīng)戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標(biāo)企業(yè)評估報告》和《并購指導(dǎo)意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實(shí)施并購。 并購案的批準(zhǔn)程序 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中已明確目標(biāo)的并購在規(guī)劃批準(zhǔn)后即視同批準(zhǔn)。 在規(guī)劃中沒有明確目標(biāo)的 SBU的并購， 包括： （ 1）對外參股設(shè)立新公司（包括二板）； （ 2） 獨(dú)資成立； （ 3） 收購。 按投資額，在： （ 1） 500萬元以內(nèi)的， SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批； （ 2） 5001000 萬元的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批； （ 3） 1000 萬元以上的， SBU 上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后， 向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后 15日內(nèi)審批。 戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)將 SBU的并購議案審批結(jié)果以《股東意見書》方式通知 SBU。 執(zhí)委會（或董事局）批準(zhǔn)并購時應(yīng)明確實(shí)施的牽頭和參加部門。 戰(zhàn)略部 目標(biāo)企業(yè)論證 評估報告 并購指導(dǎo)意見 執(zhí)委會 批準(zhǔn) 1000萬 5001000 萬 500萬 戰(zhàn)略部 批準(zhǔn) 批準(zhǔn) 正式并購議案 執(zhí)委會 審批 戰(zhàn)略部 股東意見書 SBU SBU董事會 批準(zhǔn) 實(shí)施 SBU 并購議案 審批 執(zhí)行總裁 評審 批準(zhǔn) 審批 24 經(jīng)執(zhí)委會批準(zhǔn)的 SBU的《并購議案》須經(jīng) SBU董事會審議批準(zhǔn)方可實(shí)施。 并購實(shí)施管理程序 SBU是其相關(guān)并購案的執(zhí)行主體，但經(jīng)SBU授權(quán)或執(zhí)委會認(rèn)為必要時可委托投資管理部組織實(shí)施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉(zhuǎn)發(fā)《并購任務(wù)通知書》 ，戰(zhàn)略管理部是與并購目標(biāo)公司談判的主責(zé)任部門，并購實(shí)施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項(xiàng)目組成員和協(xié)調(diào) SBU 派人參加并購項(xiàng)目組（并購項(xiàng)目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長 ,同時，戰(zhàn)略管理部開始 監(jiān)控實(shí)施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購實(shí)施結(jié)束后，并購項(xiàng)目組向 SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結(jié)報告》，之后項(xiàng)目進(jìn) 入整合重組程序。 并購效果的評估程序 ，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送 SBU。 分程度和準(zhǔn)確程度的評價、對并購方案合理性的評價。 整合管理指導(dǎo)流程 SBU負(fù)責(zé)與其相關(guān)并購的整合工作。 SBU的所有整合工作均應(yīng)在并購結(jié)束時制定詳細(xì)的《整合方案》 ,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù) SBU的要求提供整合方案設(shè)計(jì)幫助和輔導(dǎo)，整合方案應(yīng)經(jīng)法律顧問審核出 具意見。 以下情況下 SBU應(yīng)戰(zhàn)略部 SBU 授權(quán) 執(zhí)委會認(rèn)為必要 并購任務(wù)通知書 投資部 并購實(shí)施 成立并購項(xiàng)目組 并購工作總結(jié)報告 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 并購效果評估 并購效果評估報告 執(zhí)委會 SBU 25 向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議： （ 1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實(shí)施的并購案。 （ 2） SBU 委托投資管理部組織實(shí)施或 SBU 獨(dú)立實(shí)施，但戰(zhàn)略管理部以書面方式要求 SBU 提交《整合方案》的。 《整合方案》依據(jù)以下歷史資料制定： （ 1）并購提案中的整合建議； （ 2）在并購過程中提出的《整合草案》。 《 整合方案》 必須包含以下內(nèi)容： （ 1）業(yè)務(wù)重組方案 （ 2）激勵方案 （ 3）組織和人事方案 （ 4）整合后的財務(wù)模擬 員研究方案，提出意見，以《股東意見書》送至 SBU。 SBU 應(yīng)將經(jīng)董事會批準(zhǔn)的《整合方案》送戰(zhàn)略管理部備案。 整合過程的監(jiān)督程序 SBU整合過程進(jìn)行監(jiān)督，確保整合順利完成，監(jiān)督的依據(jù)是 SBU董事會批準(zhǔn)的《整合方案》，監(jiān)督的工具是《 SBU 整合進(jìn)展表》。 整合過程出現(xiàn)的偏差較小時，戰(zhàn)略管理部向 SBU提出建議并跟蹤，當(dāng)出現(xiàn)重大和緊急偏差時，戰(zhàn)略管理部介入?yún)f(xié)助整合，并向執(zhí)委會報告，執(zhí)委會在 5個工作日內(nèi)研究，并將建議用《股整合方案 SBU 戰(zhàn) 略部 戰(zhàn)略部咨詢診斷師 審議 法律顧問 明確投資部牽頭組織實(shí)施的并購案 SBU 委托投資部/SBU 獨(dú)立實(shí)施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案 審核意見 股東意見書 SBU董事會 整合方案 批準(zhǔn) 戰(zhàn)略部 目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn) 重大、緊急偏差 監(jiān)督 偏差較小 整合方案 SBU整合進(jìn)度表 戰(zhàn)略部 整合過程 建議 SBU 介入?yún)f(xié)助 整合過程 戰(zhàn)略部 報告 執(zhí)委會 研究 股東意見書 SBU董事會 糾正偏差 戰(zhàn)略部 SBU 認(rèn)定結(jié)束 重大整合失誤總結(jié)報告 戰(zhàn)略部 26 東意見書》通知 SBU董事會，及時糾正 偏差， 對重大整合失誤向戰(zhàn)略部提交《重大整合偏差總結(jié)報告》。 當(dāng)整合基本實(shí)現(xiàn)《整合方案》提出的目標(biāo)時，戰(zhàn)略管理部會同 SBU認(rèn)定整合過程結(jié)束，進(jìn)入正常戰(zhàn)略管理程序。 整合效果評估程序 整合效果評估主要依據(jù)是《整合方案》，評估主要包括：預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、整合后組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定程度、員工的滿意程度。 整合結(jié)束后， SBU 應(yīng)向戰(zhàn)略管理部提交《整合效果評估報告》。由戰(zhàn)略管理部組織審議整合效果，在整合結(jié)束一年后，戰(zhàn)略管理部將對整合效果作二次評估。 戰(zhàn)略管理部將依照《整合效果評估報告》和《重大整合偏差總結(jié)報告》向人力資源部提出《對 SBU相關(guān)人員的獎懲建議》。 整合方案 SBU 整合效果評估 整合效果評估報告 戰(zhàn)略部 審議整合效果 二次評估 獎懲建議 重大整合偏差總結(jié)報告 人力資源部 27 8. SBU 非收購重大投資管理流程 重大投資是指不在《 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《 SBU年度經(jīng)營計(jì)劃》內(nèi)的新的投資項(xiàng)目。此類投資項(xiàng)目 1000萬及以內(nèi)的， 《項(xiàng)目投資計(jì)劃書》 由主管執(zhí)行總裁審批； 1000 萬以上的投資項(xiàng)目由執(zhí)委會或報董事局審批。 法律顧問的法律意見書是審批必備文件之一。 經(jīng)審批后的投資項(xiàng)目，由戰(zhàn)略管理部以《股東意見書》送至 SBU。如需要論證的，戰(zhàn)略管理部會同投資管理 部、財務(wù)部、人力資源部、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)和 SBU進(jìn)行投資可行性論證，評估投資方案的可行性，形成《 SBU非收購重大投資評估報告》并提交執(zhí)委會決策。決策意見由戰(zhàn)略管理部用《股東意見書》發(fā)至 SBU，由 SBU董事會批準(zhǔn)，《項(xiàng)目投資計(jì)劃書》獲得批準(zhǔn)后，由 SBU 負(fù)責(zé)實(shí)施，戰(zhàn)略管理部支持和監(jiān)督實(shí)施過程。 項(xiàng)目結(jié)束后， SBU上報 《項(xiàng)目投資總結(jié)報告》，戰(zhàn)略管理部負(fù)責(zé)對投資效果作出評估 需論證項(xiàng)目 =1000萬 1000萬 SBU 項(xiàng)目投資計(jì)劃書 戰(zhàn)略部 項(xiàng)目投資計(jì)劃書 項(xiàng)目投資計(jì)劃書 評估報告 審批意見 執(zhí)行總裁 執(zhí)委會 董事局 戰(zhàn)略部 投資部 財務(wù)部 人力資源部 外部機(jī)構(gòu) SBU 論證 股東意見書 批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃書 實(shí)施 評估 總結(jié)報告 執(zhí)委會 SBU董事會 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 戰(zhàn)略部 28 9. SBU 咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 對 SBU進(jìn)行咨詢診斷的目的在于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題 SBU咨詢診斷包括 SBU管理診斷服 務(wù)和 SBU管理改善支持兩方面內(nèi)容 SBU咨詢診斷服務(wù)指導(dǎo)流程 管理問題診斷流程 當(dāng) SBU管理層面臨管理問題，需要借助外部力量支持時，可以通過對口的戰(zhàn)略控制員向戰(zhàn)略管理部提出《 SBU 管理問題診斷申請》；《 SBU管理問題診斷申請》需詳細(xì)注明問題產(chǎn)生的背景、問題本身的描述、問題對組織造成的影響及其診斷期限的要求等； 戰(zhàn)略管理部收到《 SBU管理問題診斷申請》后，根據(jù)問題所涉及的范圍及估計(jì)的工作量，安排咨詢診斷師三日內(nèi)提出《 SBU管理問題診斷計(jì)劃》，通過戰(zhàn)略控制員遞交 SBU確認(rèn)； SBU確認(rèn)《 SBU管理問題診斷計(jì)劃》后，由戰(zhàn)略控制員通知咨詢診斷師，并協(xié)調(diào)做好診斷準(zhǔn)備，咨詢診斷師按經(jīng)確認(rèn)的《 SBU管理問題診斷計(jì)劃》實(shí)施診斷； 完成診斷后