【文章內容簡介】 見書》執(zhí)委會戰(zhàn)略管理部、投資管理部、財務部5. SBU偏差分析指導流程 SBU經營偏差分析和糾正程序 偏差分析指標體系的確立程序SBU戰(zhàn)略部偏差分析指標體系戰(zhàn)略規(guī)劃年度經營計劃總裁辦公會議確定/審定 戰(zhàn)略管理部與SBU根據(jù)《SBU戰(zhàn)略規(guī)劃》和《SBU年度經營計劃》共同確立《SBU偏差分析指標體系》中的每一項監(jiān)測指標，《SBU偏差分析指標體系》的指標包括定量財務指標和關鍵因素指標（權重比例不同），SBU偏差分析指標重點是年度經營計劃中的關鍵因素。 偏差分析指標應在每年11月底前在討論戰(zhàn)略規(guī)劃的總裁辦公會或專項會議中完成確定或年度審定。 偏差分析指標的收集程序確認SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略控制員財務部財務指標分析結論SBU財務報表SBU偏差分析指標 戰(zhàn)略管理部參加SBU定期舉行的經營例會，收集各項指標的信息，要求各SBU每季度至少召開一次經營分析例會。 SBU指定專人負責按季度收集各項指標，該指標經SBU與戰(zhàn)略管理部對口戰(zhàn)略控制員雙方簽字后，在次月10日之前報戰(zhàn)略管理部?！禨BU財務指標分析結論》。 每年6月和12月，SBU應對其半年和年度經營和財務情況做全面詳細的專題報告。偏差分析偏差糾正措施和解決方案重大經營、整合偏差20%1020%10%SBU季度偏差分析報告執(zhí)委會SBU半年、年度偏差分析報告戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會聯(lián)合分析財務部投資部戰(zhàn)略部股東意見書SBU董事會執(zhí)委會跟蹤戰(zhàn)略部偏差糾正專項報告執(zhí)委會專題報告研究解決方案執(zhí)委會有關材料人力資源部備案，對從SBU收集到的信息和數(shù)據(jù)進行分析，出《SBU季度偏差分析報告》、《SBU半年、年度偏差分析報告》，上報執(zhí)委會。%以內（待成熟后，利潤指標改為綜合經營指標）的偏差，由戰(zhàn)略部將偏差糾正的意見以《股東意見書》的方式提供給SBU董事會；如出現(xiàn)10%20%的偏差，由戰(zhàn)略管理部組織投資管理部、財務部共同分析原因，提出糾正偏差的《股東意見書》；如出現(xiàn)20%以上的偏差，則要報執(zhí)委會組織研究解決方案。 SBU董事會組織經營班子討論偏差糾正的《股東意見書》，落實偏差糾正的具體措施和解決方案，并將此《落實偏差糾正具體措施的會議紀要》及擬訂的《偏差解決方案》報戰(zhàn)略管理部。戰(zhàn)略管理部繼續(xù)對此偏差解決方案的實施進行跟蹤，以不定期的《偏差糾正專項報告》形式報執(zhí)委會審閱。、整合偏差以及造成的損失，戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會專題報告并解決偏差，建議SBU董事會作出處罰，并將有關材料送人力資源部備案，作為考核依據(jù)。 SBU戰(zhàn)略收縮和退出程序SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議協(xié)助監(jiān)督SBU戰(zhàn)略部投資部投委會戰(zhàn)略部SBU人力資源部投資部財務部行政部會商會商意見執(zhí)委會股東意見書審批戰(zhàn)略部SBU董事會批準實施戰(zhàn)略部相關部門 以下情況時可以提出SBU戰(zhàn)略收縮和退出的建議，《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》都必須包括實施方案 SBU在制定戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，對原有不符合發(fā)展戰(zhàn)略的、不能產生協(xié)同價值的，不能產生效益的部分業(yè)務或產品、資產或子公司，提出收縮或退出意向和方案交戰(zhàn)略管理部。 SBU在規(guī)劃實施過程中，由于外部環(huán)境影響因素（比如政治、法律、法規(guī)、市場等）出現(xiàn)變化，SBU提出戰(zhàn)略收縮和退出報告交戰(zhàn)略管理部。 戰(zhàn)略管理部有關人員在行業(yè)研究、核心競爭力研究中認為SBU需要做出戰(zhàn)略收縮和退出時，提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》。 投資管理部、投委會在相關研究過程中可提出《SBU戰(zhàn)略收縮和退出建議》，交戰(zhàn)略管理部?！禨BU戰(zhàn)略收縮和退出建議》后，組織投資部、財務部、人力資源部、行政部和SBU會商，形成意見后報執(zhí)委會，執(zhí)委會在15日內決定是否采納建議，同時決定實施部門，并將意見以《股東意見書》的形式提交給SBU董事會。 SBU董事會批準戰(zhàn)略收縮和退出方案后組織實施，必要時戰(zhàn)略管理部協(xié)同相關部門給予協(xié)助，戰(zhàn)略管理部跟蹤監(jiān)督。6. SBU核心競爭力管理指導流程戰(zhàn)略規(guī)劃年度經營計劃核心競爭力規(guī)劃核心競爭力培育措施 核心競爭力是指企業(yè)在特定市場中為客戶創(chuàng)造價值，使企業(yè)取得持續(xù)競爭優(yōu)勢的獨特組織能力，核心競爭力是集團決定進入或退出行業(yè)，及發(fā)展規(guī)模和速度的基本依據(jù)。 核心競爭力鑒定表具備核心競爭力SBU戰(zhàn)略部執(zhí)委會認定戰(zhàn)略部SBU核心競爭力監(jiān)測指標SBU填報戰(zhàn)略部控制新增投資/退出 SBU必須在戰(zhàn)略規(guī)劃中有專門的篇幅描述核心競爭力，并將核心競爭力的培育規(guī)劃作為戰(zhàn)略規(guī)劃的基本組成部分，SBU核心競爭力培育計劃貫穿在SBU戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程中。SBU在年度經營計劃制定和實施過程中，必須明確加強核心競爭力的具體措施。不具備 戰(zhàn)略管理部組織人員每半年對SBU核心能力鑒定評估，與SBU共同編制《SBU核心競爭力鑒定表》，此表的格式和內容由執(zhí)委會認定，并在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上確定。對已具備的核心競爭力，戰(zhàn)略管理部與SBU共同商討提出核心競爭力的監(jiān)測指標，并形成固定的《SBU核心競爭力的監(jiān)測指標》格式由SBU按季度填報，作為戰(zhàn)略管理部監(jiān)測依據(jù)。 對不具備核心競爭力的產品、項目或企業(yè)，SBU應嚴格控制此方面的新增投資，戰(zhàn)略管理部將監(jiān)測SBU不具備核心競爭力的新增投資或退出。 在SBU的并購和新的戰(zhàn)略性投資可研中，核心競爭力分析是必備要件。7. SBU并購整合監(jiān)督流程 并購管理指導流程各部門各經營單位并購議案戰(zhàn)略部SBU投資部審議正式并購議案執(zhí)委會戰(zhàn)略規(guī)劃 SBU戰(zhàn)略規(guī)劃中應有專門部分闡述其并購規(guī)劃。規(guī)劃中應提出并購目標和方案，沒有明確目標的，亦應闡明并購對其業(yè)務發(fā)展的支持作用。確定立項 并購是集團業(yè)務快速發(fā)展的主要手段之一，戰(zhàn)略管理部應在每年的集團戰(zhàn)略規(guī)劃中根據(jù)各SBU、非SBU的并購規(guī)劃提出集團并購規(guī)劃，明確并購的方向、原則和目標。 集團各部門、各經營單位均可提出《并購議案》，戰(zhàn)略管理部是有關SBU《并購議案》的正式受理部門。有關SBU的《并購議案》亦可直接推薦給SBU相關部門。SBU擬立項但未列入其戰(zhàn)略規(guī)劃中的并購應正式向戰(zhàn)略管理部提交《并購議案》。戰(zhàn)略管理部會同投資管理部審議《并購議案》，確定立項的，由戰(zhàn)略管理部向執(zhí)委會提交《正式并購議案》?！墩讲①徸h案》必須包括以下要件：（1）提出并購的理由和相應的論據(jù)（2）并購目標的現(xiàn)狀和近3年的歷史資料（3）并購后SBU三年經營效果預測模擬（4）影響和控制并購目標的關鍵人員、機構及其與并購目標的利益關系（5）實施并購的方法和程序（6）推薦的實施并購的項目組成員（7）并購后整合的建議 對并購目標企業(yè)的論證程序戰(zhàn)略部目標企業(yè)論證評估報告并購指導意見執(zhí)委會 對并購目標企業(yè)的論證內容和方法：， 并購目標企業(yè)經戰(zhàn)略部組織論證后，由戰(zhàn)略部出具《目標企業(yè)評估報告》和《并購指導意見》，提交執(zhí)委會討論通過后送投資管理部編制并購方案和實施并購。 并購案的批準程序批準1000萬5001000萬500萬戰(zhàn)略部批準批準正式并購議案執(zhí)委會審批戰(zhàn)略部股東意見書SBUSBU董事會批準實施SBU并購議案審批執(zhí)行總裁評審批準審批。，包括：（1）對外參股設立新公司（包括二板）；（2）獨資成立；（3）收購。按投資額，在：（1）500萬元以內的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部審批；（2）5001000萬元的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證，報主管執(zhí)行總裁審批；（3）1000萬元以上的，SBU上報，戰(zhàn)略管理部組織論證后，向執(zhí)委會（或董事局）提交《正式并購議案》，執(zhí)委會（或董事局）在收到《正式并購議案》后15日內審批。戰(zhàn)略部負責將SBU的并購議案審批結果以《股東意見書》方式通知SBU。 執(zhí)委會（或董事局）批準并購時應明確實施的牽頭和參加部門。 經執(zhí)委會批準的SBU的《并購議案》須經SBU董事會審議批準方可實施。戰(zhàn)略部SBU授權執(zhí)委會認為必要并購任務通知書投資部并購實施成立并購項目組并購工作總結報告SBU董事會戰(zhàn)略部 并購實施管理程序 SBU是其相關并購案的執(zhí)行主體，但經SBU授權或執(zhí)委會認為必要時可委托投資管理部組織實施，戰(zhàn)略管理部向投資管理部轉發(fā)《并購任務通知書》，戰(zhàn)略管理部是與并購目標公司談判的主責任部門，并購實施前由戰(zhàn)略管理部確定并購項目組成員和協(xié)調SBU派人參加并購項目組（并購項目組必須有法律顧問參加），并決定談判組長,同時，戰(zhàn)略管理部開始監(jiān)控實施過程，組織研究重組過程和《整合方案》。 并購實施結束后，并購項目組向SBU董事會和戰(zhàn)略管理部提交《并購工作總結報告》，之后項目進入整合重組程序。 并購效果的評估程序戰(zhàn)略部并購效果評估并購效果評估報告執(zhí)委會SBU，撰寫《并購效果評估報告》，報執(zhí)委會并送SBU。、對并購方案合理性的評價。 整合管理指導流程 SBU負責與其相關并購的整合工作。SBU的所有整合工作均應在并購結束時制定詳細的《整合方案》,戰(zhàn)略管理部咨詢診斷師可根據(jù)SBU的要求提供整合方案設計幫助和輔導，整合方案應經法律顧問審核出具意見。以下情況下SBU應向戰(zhàn)略管理部提交《整合方案》并由戰(zhàn)略管理部組織審議：整合方案SBU戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部咨詢診斷師審議法律顧問明確投資部牽頭組織實施的并購案SBU委托投資部/SBU獨立實施但戰(zhàn)略部署要求提供整合方案的的并購案審核意見股東意見書SBU董事會整合方案批準戰(zhàn)略部（1）執(zhí)委會明確由投資管理部牽頭組織實施的并購案。（2）SBU委托投資管理部組織實施或SBU獨立實施，但