【文章內(nèi)容簡介】 財(cái)務(wù)利益 關(guān)系；另一方面也不利于對子公司經(jīng)理人員的業(yè)績評價(jià)和考核。 (3)“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式 分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指，母公司并不會對所有的決策權(quán)利進(jìn)行集 中管理，僅僅 擁有子公司的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，對于日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)則有子 公司執(zhí)行，子公司只須將一些決策結(jié)果提交母公司備案。其特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面： 財(cái)權(quán)方面，子公司在籌融資、投資、費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員任免、職工薪酬等方 面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場變化作出獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策。 管理方面，母公司以間接管理為主，而不采取指令性計(jì)劃方式干預(yù)子公司經(jīng)營 活動。 利潤分配方面，為了增強(qiáng)子公司的實(shí)力，母公司通常將較多的利潤留在子公司。 該模式的優(yōu)點(diǎn)非常明顯： 有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性 ，因?yàn)樨?cái)權(quán)的分權(quán)本身就是一種激 勵。 有利于縮短財(cái)務(wù)決策周期，提高決策速度和工作效率，提高了適應(yīng)環(huán)境變化的 能力。分權(quán)式的管理模式減少了“上層”與“下層”之間的信息溝通，從而減少了 決策程序、縮短了決策周期。 有利于減少母公司高層管理的決策負(fù)擔(dān)，可以集中精力處理集團(tuán)發(fā)展的重大問 題。 成員子公司處于生產(chǎn)經(jīng)營活動的最前沿，具備持有更多信息的相對優(yōu)勢，有條 件作出切合實(shí)際的正確決策。 有利于培養(yǎng)和鍛煉子公司管理人員能力，為集團(tuán)發(fā)展培養(yǎng)全能人才。在分權(quán)式 財(cái)務(wù)管理模式下，子公司高層管理者既要負(fù)責(zé)本單位的業(yè) 務(wù)經(jīng)營，也要負(fù)責(zé)本 單位的財(cái)務(wù)管理，使得子公司經(jīng)營者得到各方面的鍛煉，為以后擔(dān)任更高層次 的管理任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。 有利于明確成員單位的責(zé)任。 在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，實(shí)施分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式自然有它的意義，因?yàn)樽庸臼仟?dú)立法人，在法律上享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)。然而，這種財(cái)務(wù)管理模式的缺點(diǎn)也非常突出： 容易增加代理成本。子公司掌握大量的財(cái)權(quán)后，母公司成為子公司的委托人， 為促進(jìn)子公司積極工作，必然要對子公司進(jìn)行監(jiān)督和激勵。而子公司管理人并 不是股東，在經(jīng)紀(jì)人假設(shè)下，他們存在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，這樣，勢必增加 代理成本。 不利于企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)活動協(xié)調(diào)。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，各子公司由于收 支不均衡而容易出現(xiàn)資金溢缺不均，而母公司無權(quán)干涉，降低了集團(tuán)整體財(cái)務(wù) 活動的協(xié)調(diào)性。 不利于企業(yè)集團(tuán)整體資源配置優(yōu)化。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，各成員單位根據(jù) 本單位情況安排資源，這種安排突出了與集團(tuán)整體利益的矛盾，降低了集團(tuán)資 源配置優(yōu)化效果。 (4)相融式財(cái)務(wù)管理模式 相融式財(cái)務(wù)管理模式是指，集團(tuán)總部將財(cái)權(quán)在總部與成員企業(yè)間適度分配，將重 大財(cái)務(wù)決策權(quán)與一般管理決策的適度分權(quán)相結(jié)合。這種模式表現(xiàn)的特點(diǎn)為：集團(tuán)母公 司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的 經(jīng)營管理和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營管理，表現(xiàn)為對成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合 協(xié)調(diào)、提供服務(wù)和股權(quán)管理，同時(shí)，將部分投資決策權(quán)、人事管理權(quán)、工資薪酬分配 權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)授予子公司。 相融式財(cái)務(wù)管理模式將重點(diǎn)放在集權(quán)與分權(quán)的相互配比上，這樣不僅可以使集團(tuán) 母公司財(cái)務(wù)調(diào)控職能得以發(fā)揮，子公司的積極性和創(chuàng)造性得以提高，還可以對子公司 的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制。該模式在一定程度上克服了過分集權(quán)與過分分權(quán)的缺陷， 使得集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢綜合發(fā)揮。 4． 3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響與運(yùn)用條件 4． 3． 1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的影響因素 企業(yè)集 團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式不是一成不變的，而是隨著各種影響因素變化而調(diào)整， 企業(yè)集團(tuán)選擇什么類型的財(cái)務(wù)管理模式，需要結(jié)合模式設(shè)計(jì)原則考慮以下幾方面因素。 (1)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模 一般來說，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不大、經(jīng)營范圍小、業(yè)務(wù)總 類比較單～、子公司數(shù)量不多，為減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)集團(tuán)整體發(fā)展，財(cái)務(wù)管理權(quán)限 以集中為主。而隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，子公司數(shù)量增多，所涉及的產(chǎn)品和行業(yè)增多， 管理者受時(shí)間和精力限制，會選擇分層次授權(quán)管理。 (2)子公司股權(quán)結(jié)構(gòu) 針對子公司不同的股權(quán)結(jié)構(gòu)，集團(tuán)總部一般會選擇不同的管理 模式。對全資子公 司，集權(quán)的范圍會廣一些，一般會將投資、籌資、利潤分配和資金管理等權(quán)限全部集 戰(zhàn)略管理上有很強(qiáng)的能力，還能夠根據(jù)不同環(huán)境對各種生產(chǎn)經(jīng)營具體事務(wù)作出決策， 這對集團(tuán)總部提出了很高要求。 (2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式需要的條件 ①強(qiáng)大的中層管理力量。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式要求子公司管理者既懂得產(chǎn)品經(jīng)營， 又懂得財(cái)務(wù)管理，即需要強(qiáng)大的中層管理力量。 ②協(xié)作的企業(yè)文化。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，子公司具有獨(dú)立的財(cái)權(quán)，如果相互 之間沒有協(xié)作精神，則無法進(jìn)行財(cái)務(wù)協(xié)調(diào)，而無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。 ③復(fù)雜多變的市 場環(huán)境。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，要求經(jīng)營者能及時(shí)根據(jù)市場 變化制定決策，而這正是分權(quán)式管理模式的優(yōu)勢。 (3)相融式財(cái)務(wù)管理模式需要的條件 ①集團(tuán)內(nèi)子公司存在一定的產(chǎn)品差異，但有一定的相關(guān)性。在這種條件下，如果 采取集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，可能因產(chǎn)品的差異性而作出錯誤的決策，如果采取分權(quán)式財(cái)務(wù) 管理模式，則會降低集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)。因此，需要采用相融式管理模式，以達(dá)到最佳效 果。 ②企業(yè)集團(tuán)正處于成長階段。處于成長階段的集團(tuán)，既需要集中一定的資金確?！? 集團(tuán)資源優(yōu)化配置，又需要給子公司管理者一定的自由發(fā)揮空間，以鍛煉他們 的綜合 能力，為以后承擔(dān)更重的管理任務(wù)奠定基礎(chǔ)。 ③企業(yè)集團(tuán)中有對核心產(chǎn)品有支持作用的子公司。對核心產(chǎn)品提供支持的子公司， 由于其產(chǎn)品本身不是集團(tuán)的核心產(chǎn)品，因此，集團(tuán)無需投入過多的精力，而需要給這 些子公司一定的財(cái)權(quán)。 4． 4株冶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式選擇的影響因素分析 株冶自組成集團(tuán)以來，集團(tuán)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，目前在財(cái)務(wù)制度上 相對比較獨(dú)立的是 8個(gè)生產(chǎn)廠、 2個(gè)事業(yè)部和 1個(gè)進(jìn)出口公司，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理模式己 不能滿足集團(tuán)發(fā)展需要，迫切需要調(diào)整。應(yīng)該選擇怎樣的管理模式呢 ?我們不能下一 個(gè)簡單的決定或套用某個(gè)模式，而應(yīng)該對影響財(cái)務(wù)管理模式因素一一分析，結(jié)合財(cái)務(wù) 管理模式設(shè)計(jì)原則來決定集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式的選擇。 (1)企業(yè)規(guī)模 株冶集團(tuán)股份有限公司近九年利潤總額平均值 14783． 86萬元，株冶集團(tuán)總資產(chǎn)為 65． 12億元，凈資產(chǎn) 19． 7億元。公司以生產(chǎn)鋅及其合金產(chǎn)品、鉛及其合金產(chǎn)品為主，并 綜合回收銅、金、銀、鉍、鎘、銦、鍺等多種稀貴金屬和硫酸，其中鉛冶煉廠、鋅電 解廠等八個(gè)生產(chǎn)廠及子公司總資產(chǎn)占近 50億元，其他子公司 (事業(yè)部和公司 )資產(chǎn)約 10億元?？梢娿U冶煉廠等自身已發(fā)展成熟，不應(yīng)再受集 團(tuán)總公司安排，而應(yīng)由董事會 和股東大會來決策。相反其他子公司 (約 3個(gè) )的規(guī)模并不大，方便集團(tuán)母公司實(shí)行集中管理。 (2)子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)。 通過分析株冶集團(tuán)子公司的股權(quán)機(jī)構(gòu)可以了解到，除鉛冶煉廠等為間接控股以外， 其他子公司都為直接或間接控股 100％。可見除鉛冶煉廠等以外，集團(tuán)有對其他子公司 實(shí)行集權(quán)管理的條件，而鉛冶煉廠等，由于株冶集團(tuán)僅為控股股東，因此從法律意義 上來說，對鉛冶煉廠等八個(gè)工廠實(shí)行分權(quán)管理更為適當(dāng)。 (3)成員單位的地理分布。 株冶集團(tuán)的子公司中，鉛冶煉廠經(jīng)營地在望城高開區(qū)，其生產(chǎn)地主要有常 德創(chuàng)業(yè) 基地和望城基地，而集團(tuán)中其他子公司經(jīng)營機(jī)構(gòu)所在地都為五強(qiáng)科技園內(nèi)，與母公司 在一塊。因此，如果對其他子公司采用集權(quán)式管理模式，集團(tuán)母公司與其他子公司在 信息溝通過程中不會增加成本，也可以保證信息得以及時(shí)溝通。 (4)子公司行業(yè)特征及類型。 目前集團(tuán)形成的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) (生產(chǎn)鋅及其合金產(chǎn)品、鉛及其合金產(chǎn)品為主 )中，其 他產(chǎn)業(yè) (基本建設(shè)產(chǎn)業(yè)、新型材料產(chǎn)業(yè)、進(jìn)出口行業(yè) )由其他子公司經(jīng)營。其中基本 建設(shè)產(chǎn)業(yè)主要為水電基礎(chǔ)建設(shè)，可見其他產(chǎn)業(yè)相關(guān)度比較高。從行業(yè)特征上看，鉛冶 煉廠等經(jīng)營產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度最低，適 合采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，而其他相關(guān)程 度高的產(chǎn)業(yè)，則適合采用集權(quán)式管理模式。 (5)企業(yè)集團(tuán)的管控模式。 從株冶集團(tuán)的管控模式上看，集團(tuán)目前采用的是戰(zhàn)略型管控模式，集團(tuán)將日常經(jīng) 營活動權(quán)限已全部下放。但由于財(cái)務(wù)分散管理，在許多方面集團(tuán)處于失控的境地。因 此集團(tuán)要想真正的達(dá)到預(yù)期的管理目的，對鉛冶煉廠等以外的子公司達(dá)到戰(zhàn)略引控模 式效果，在財(cái)務(wù)管理模式上必須實(shí)行相融式管理模式，并適當(dāng)偏向集權(quán)式管理。 對株冶集團(tuán)來說財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容很多，總體來說，財(cái)務(wù)人員管理、資金管理、預(yù) 算管理、投資管理、利潤分配管理、日常經(jīng)營 核算管理和評價(jià)與激勵是管理的重點(diǎn)。 財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)也主要從者幾個(gè)方面入手，以充分發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。本次對 株冶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的研究，主要解決幾個(gè)突出的問題：財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性差、資金 管理松散、預(yù)算管理走形式。通過對影響財(cái)務(wù)管理模式因素和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容分析，株 冶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式總體上應(yīng)當(dāng)采用相融式財(cái)務(wù)管理模式。對鉛冶煉廠等八個(gè)生產(chǎn)廠 集團(tuán)應(yīng)采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，而對其他子公司則采用相融式財(cái)務(wù)管理模式。相融 式財(cái)務(wù)管理模式中，對財(cái)務(wù)人員管理、資金管理、預(yù)算管理則采用集中管理。 第 5章株冶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 模式的設(shè)計(jì) 5． 1資金集中管理 每個(gè)資金管理模式都有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，在株冶集團(tuán)的資金集中管理制度設(shè)計(jì)中， 只要能夠有效改善企業(yè)集團(tuán)資金管理分散、低效的狀況，有效提升資金管理效率和效 益，選擇適合自身發(fā)展的模式才是最重要的。幾種資金管理模式關(guān)系可以用圖 5． 1表示： 為了實(shí)現(xiàn)株冶集團(tuán)整體利益的最大化，就需要對整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)包括所有地區(qū)及 子公司的資金實(shí)行有效管理，從而使集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險(xiǎn)可控。 因此需要完善株冶集團(tuán)的資金管理模式，設(shè)計(jì)目標(biāo)包括：盡量減少銀行賬戶，匯集資 金，減少公司間相互資 金調(diào)撥次數(shù)，節(jié)省手續(xù)費(fèi)；最大限度減少沉余資金：提高集團(tuán) 調(diào)配分子公司的資金權(quán)限；測算公司安全流量；加強(qiáng)資金事前事中監(jiān)控力度；實(shí)時(shí)監(jiān) 控遠(yuǎn)程資金管理，降低資金管理風(fēng)險(xiǎn)。 5． 1． 1資金管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和賬戶設(shè)計(jì) 現(xiàn)有的資金管理模式下，集團(tuán)總部與各成員單位間、各成員單位之間相互結(jié)算繁 瑣，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系復(fù)雜，容易導(dǎo)致資金沉淀，企業(yè)管理層對資金缺乏有力控制。因此 株冶集團(tuán)需要實(shí)行資金集中管理，將資金組分離出來，成立真正的內(nèi)部銀行，專門從 事集團(tuán)資金管理。內(nèi)部銀行的主要職能包括：資金結(jié)算，負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)各成員單位資 金結(jié)算 和內(nèi)部調(diào)撥；統(tǒng)借統(tǒng)貸、調(diào)劑資金，負(fù)責(zé)集團(tuán)對外融資，合理運(yùn)用信貸資金， 調(diào)劑各成員單位資金余缺，降低資金籌措成本；資金管理，優(yōu)化資金內(nèi)部配置，提高 資金使用率，降低資金營運(yùn)成本；資金監(jiān)控，對集團(tuán)各成員單位資金使用合法合規(guī)性 進(jìn)行監(jiān)控，確保資金流轉(zhuǎn)安全高效。 成立內(nèi)部銀行后，由集團(tuán)與稅務(wù)局協(xié)商，并與各成員單位簽訂協(xié)議，明確集團(tuán)與 各成員單位、各成員單位往來結(jié)算都通過內(nèi)部銀行，各成員單位間不再直接發(fā)生結(jié)算 業(yè)務(wù)。這樣，內(nèi)部的往來不需要結(jié)算手續(xù)費(fèi)就可以通過內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)結(jié)算。內(nèi)部往來 的結(jié)算程序也比較簡單易懂，其基本 流程見圖 5． 2所示： 單一賬戶的資金就可以使一個(gè)