【正文】 有三種形式：財務(wù)經(jīng)理委派制、財務(wù)總監(jiān)委派制、 財 務(wù)會計人員委派制。 資金計劃的編制采取“自下而上編制”、“自上而下下達(dá)”的程序，資金計劃表采取合 同類資金計劃表 (如表 5． 3)和非合同類資金計劃表 (如表 5． 4)兩種格式進(jìn)行編制。 5． 1． 1資金管理機構(gòu)設(shè)置和賬戶設(shè)計 現(xiàn)有的資金管理模式下，集團(tuán)總部與各成員單位間、各成員單位之間相互結(jié)算繁 瑣，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)關(guān)系復(fù)雜，容易導(dǎo)致資金沉淀，企業(yè)管理層對資金缺乏有力控制。 財務(wù)管理模式的設(shè)計也主要從者幾個方面入手，以充分發(fā)揮集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)。 目前集團(tuán)形成的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) (生產(chǎn)鋅及其合金產(chǎn)品、鉛及其合金產(chǎn)品為主 )中，其 他產(chǎn)業(yè) (基本建設(shè)產(chǎn)業(yè)、新型材料產(chǎn)業(yè)、進(jìn)出口行業(yè) )由其他子公司經(jīng)營。相反其他子公司 (約 3個 )的規(guī)模并不大，方便集團(tuán)母公司實行集中管理。處于成長階段的集團(tuán)，既需要集中一定的資金確保‘ 集團(tuán)資源優(yōu)化配置，又需要給子公司管理者一定的自由發(fā)揮空間，以鍛煉他們 的綜合 能力，為以后承擔(dān)更重的管理任務(wù)奠定基礎(chǔ)。 ②協(xié)作的企業(yè)文化。該模式在一定程度上克服了過分集權(quán)與過分分權(quán)的缺陷， 使得集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢綜合發(fā)揮。而子公司管理人并 不是股東，在經(jīng)紀(jì)人假設(shè)下，他們存在道德風(fēng)險和逆向選擇，這樣，勢必增加 代理成本。 有利于減少母公司高層管理的決策負(fù)擔(dān)，可以集中精力處理集團(tuán)發(fā)展的重大問 題。一方面母公司運作的失敗可能導(dǎo)致子公司破 產(chǎn)或清算，破壞“有限責(zé)任”原則，使母公司陷入財務(wù)網(wǎng)境，混亂母子公司間財務(wù)利益 關(guān)系；另一方面也不利于對子公司經(jīng)理人員的業(yè)績評價和考核。 ③保證集團(tuán)總部對子公司財務(wù)活動的控制，降低投資風(fēng)險。無論是集權(quán)還是分權(quán)，母公司或集團(tuán)總部都 會將第一、二層次 的全部權(quán)力獨攬于手，并且這些權(quán)力具有凌駕于成員企業(yè)之上的權(quán) 威，因此，對于企業(yè)集團(tuán)集權(quán)或分權(quán)的討論，只在第三、四、五等權(quán)力層次中展開。 因此哪些采用集權(quán)，哪些采用分權(quán)，應(yīng)當(dāng)充分考慮其成本與收益。 ②集團(tuán)財務(wù)管理模式保持連續(xù)性，集團(tuán)建立科學(xué)完善的管理制度，做到用制度管 理，而不是個人行為管理，這樣，集團(tuán)內(nèi)各管理人員的異動就不會影響到集團(tuán)經(jīng)營運 轉(zhuǎn)。 母子公司分別是兩個獨立法人，母公司在處理與子公司的關(guān)系上必須以產(chǎn)權(quán)制度 安排為基本依據(jù)，并遵循以下原則： ①獨立責(zé)任原則。但，由于企業(yè)集團(tuán)涉及到多個財務(wù)主體，因此，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理模式設(shè)計 的目標(biāo)不僅涉及到影響企業(yè)價值的各因素整合，而且涉及到各 財務(wù)主體目標(biāo)的協(xié)調(diào)與 統(tǒng)一。 例如部分單位在完成年度目標(biāo)時就拒絕繼續(xù)收款而增加當(dāng)年效益，人為將當(dāng)年的 效益推遲到次年；而另部分單位很難完成單年收益，就加大力度收款，大量增加預(yù)收 款，將預(yù)收款項變成當(dāng)年收入，同時將當(dāng)年費用推遲到次年核報；甚至有部分單位為 完成年度目標(biāo)，不惜承諾給部分客戶“好處費”從而收取預(yù)收款；總體說來，就是以犧牲集團(tuán)利益而完成目標(biāo)。 組織機構(gòu)的不健全，導(dǎo)致部分職責(zé)不清，各部門間溝通不通暢，導(dǎo)致財務(wù)核算口 徑與業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算口徑不一致，導(dǎo)致預(yù)算分析存在偏差，不利于精細(xì)化管理分析。 財務(wù)人員的業(yè)績與公司業(yè)績掛鉤，引導(dǎo)財務(wù)人員將立場放在各成員單位一起， 同樣削減財務(wù)人員的獨立性。因此，在一 定程度上說，對整個集團(tuán)來說，資金使用成本的改善空間很大。各成員單位資金 結(jié)算如下，可見相互結(jié)算相對比較繁瑣。 資本運作管理規(guī)定。 稅務(wù)管理規(guī)定。主要是在整體上明確成員單位內(nèi)各層次中主要崗位應(yīng)履 行的責(zé)任，避免相互推諉，其中，對各成員單位總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù) 責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)負(fù)責(zé)人、銷售負(fù)責(zé)人的職責(zé)進(jìn)行了明確 。 財務(wù)經(jīng)營中心具體負(fù)責(zé)母公司的財務(wù)管理和核算工作，中心內(nèi)設(shè)資金組、經(jīng)營組、 內(nèi)控組、會計組、稅務(wù)組五個職能組，其工作職責(zé)主要為： 資金組：集團(tuán)各成員單位資金結(jié)算、融資。 目前在財務(wù)制度上相對比較獨立的是 8個生產(chǎn)廠、 2個事業(yè)部和 1個進(jìn)出口公司， 在本研究中將它們統(tǒng)一定義為 11 個分子公司。 2020年 1月株洲冶煉廠整體改制為國有獨資企業(yè)株洲冶煉 集團(tuán)有限責(zé)任公司。 株冶集團(tuán)坐落在水上陸上交通都比較便利的湖南株洲市，其東、北、南分別與京 廣鐵路、湘黔鐵路、湘江河相鄰。依 據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，希望在 2020年將株冶集團(tuán)發(fā)展成為 一個技術(shù)先進(jìn)、產(chǎn)品多樣、人員精干、效益良好、員工富裕的集科、工、貿(mào)為一體的 企業(yè)集團(tuán)，同時實現(xiàn)年銷售收入過 200億。 會計組：預(yù)算管理、會計核算、財產(chǎn)管理、股權(quán)管 理、綜合統(tǒng)計。主要是明確規(guī)范集團(tuán)成員單位資產(chǎn)管理行為，提高集團(tuán)資產(chǎn) 整體使用效率，保證集團(tuán)資產(chǎn)安全、完整，防范經(jīng)營風(fēng)險。主要對各成員單位成本費用控制環(huán)節(jié)相關(guān)職責(zé)進(jìn)行明確， 具體管理與控制由各成員單位根據(jù)實際情況作詳細(xì)規(guī)定。主要是明確集團(tuán)各成員單位投資活動的開展，包括投資管理 組織機構(gòu) 、機構(gòu)內(nèi)各管理環(huán)節(jié)的職責(zé)與權(quán)限。 (3)資金占用不合理 集團(tuán)內(nèi)各分子公司經(jīng)營特點不同，資金流轉(zhuǎn)方式不同，形成資金贏缺不平衡，導(dǎo) 致一些企業(yè)資金大量閑置，而另一部分企業(yè)因資金欠缺而籌集大量資金。而對于資金的使用與管理，目前也主要靠委派的會計進(jìn)行監(jiān)督，而各異地 的會計在很多時候又常常不按集團(tuán)規(guī)范要求真實反映情況，導(dǎo)致財務(wù)信息失真，資金 監(jiān)控難度更大。 (3)財務(wù)人員的職責(zé)與權(quán)利不對等，工作開展難度大 集團(tuán)對委派到各成員單位財務(wù)人員的職責(zé)要求是“監(jiān)督”和“服務(wù)”，但由于財務(wù)人員 在經(jīng)營活動中歸屬各公司經(jīng) 理管理，因此財務(wù)人員在履行“監(jiān)督”職能時普遍感覺沒有 “權(quán)”去履行這一職責(zé)，顧前顧后，往往難以發(fā)揮監(jiān)督職能。 (3)預(yù)算編制方法單一缺乏科學(xué)性 目前株冶集團(tuán)成員單位多，業(yè)務(wù)性質(zhì)復(fù)雜，但預(yù)算編制方法單一，對管理費用預(yù) 算普遍采取較上年減少 10％的控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行編制，與公司業(yè)務(wù)增長等因素脫節(jié)，缺乏 科學(xué)性，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不合理，也嚴(yán)重影響預(yù)算執(zhí)行分析，不利于激勵管理人員的積 極性。但在實際過程中，株冶集團(tuán)在預(yù)算年度內(nèi)沒有要求各成員單位對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整， 導(dǎo)致預(yù)算功能失控。無論社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境怎樣改變，也無論企業(yè)的組織形式怎樣演進(jìn)，所變化 的僅僅是財務(wù)活動的形式、財務(wù)關(guān)系的范圍、財務(wù)管理的內(nèi)容，但，財務(wù)活動的本質(zhì) 不會變。 ②有限責(zé)任原則。 H型結(jié)構(gòu)是一種松散 的聯(lián)合體模式，集團(tuán)下屬分子公司有獨立的財務(wù)權(quán)，總部很少對各分子公司財權(quán)進(jìn)行 約束。如果集團(tuán)規(guī)模不大，經(jīng)營范圍小，業(yè)務(wù)單一，管理鏈不長，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系比較簡單，集權(quán)的程度可以高些。 (2)“集權(quán)式”財務(wù)管理模式 集權(quán)式財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財務(wù)部門 (財務(wù) 部門、預(yù)算委員會、投 資決策委員會、審計委員會等 )集中管理子公司的所有管理決策，子公司缺少獨立決 策權(quán)。 ②集團(tuán)總部過于集權(quán)，子公司財權(quán)的獨立性難以保證，會使其積極性和創(chuàng)造性下降。 管理方面，母公司以間接管理為主，而不采取指令性計劃方式干預(yù)子公司經(jīng)營 活動。在分權(quán)式 財務(wù)管理模式下，子公司高層管理者既要負(fù)責(zé)本單位的業(yè) 務(wù)經(jīng)營，也要負(fù)責(zé)本 單位的財務(wù)管理，使得子公司經(jīng)營者得到各方面的鍛煉，為以后擔(dān)任更高層次 的管理任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。 不利于企業(yè)集團(tuán)整體資源配置優(yōu)化。而隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，子公司數(shù)量增多，所涉及的產(chǎn)品和行業(yè)增多， 管理者受時間和精力限制，會選擇分層次授權(quán)管理。在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下，要求經(jīng)營者能及時根據(jù)市場 變化制定決策，而這正是分權(quán)式管理模式的優(yōu)勢。 4． 4株冶集團(tuán)財務(wù)管理模式選擇的影響因素分析 株冶自組成集團(tuán)以來，集團(tuán)規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，目前在財務(wù)制度上 相對比較獨立的是 8個生產(chǎn)廠、 2個事業(yè)部和 1個進(jìn)出口公司，現(xiàn)有的財務(wù)管理模式己 不能滿足集團(tuán)發(fā)展需要，迫切需要調(diào)整。可見除鉛冶煉廠等以外，集團(tuán)有對其他子公司 實行集權(quán)管理的條件，而鉛冶煉廠等，由于株冶集團(tuán)僅為控股股東，因此從法律意義 上來說，對鉛冶煉廠等八個工廠實行分權(quán)管理更為適當(dāng)。 (5)企業(yè)集團(tuán)的管控模式。對鉛冶煉廠等八個生產(chǎn)廠 集團(tuán)應(yīng)采用分權(quán)式財務(wù)管理模式，而對其他子公司則采用相融式財務(wù)管理模式。 成立內(nèi)部銀行后，由集團(tuán)與稅務(wù)局協(xié)商，并與各成員單位簽訂協(xié)議，明確集團(tuán)與 各成員單位、各成員單位往來結(jié)算都通過內(nèi)部銀行，各成員單位間不再直接發(fā)生結(jié)算 業(yè)務(wù)。 電子結(jié)算與軟件中，主要 規(guī)范相關(guān)人員的審批權(quán)限與責(zé)任，并確保其密碼可靠不 外傳。 財務(wù)會計人員委派，是指企業(yè)集團(tuán)除派出財務(wù)經(jīng)理或財務(wù)總監(jiān)外，對下屬子公 司財務(wù)部門其他工作人員都實行集團(tuán)委派。現(xiàn)有的管理 模式下，經(jīng)營者伙同財務(wù)人員隱瞞經(jīng)營真相的事情經(jīng)常發(fā)生，財務(wù)人員的獨立性嚴(yán)重 缺失。這 樣既有利于財務(wù)人員的管理，又有利于各成員單位財務(wù)人員的考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，方便財 務(wù)人員相互之間的評比。 + 5． 3全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理是指依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)， 非財務(wù)資源，在預(yù)算期內(nèi)發(fā)揮 計劃、組織、 利用集團(tuán)內(nèi)各部門、各單位的各種財務(wù)及 控制和領(lǐng)導(dǎo)等管理職能，對預(yù)算的編制、 執(zhí)行過程進(jìn)行跟蹤、協(xié)調(diào)、控制、考核和改進(jìn)，以求優(yōu)化實現(xiàn)預(yù)算期經(jīng)營總目標(biāo)的過 程。這種特征凸顯集團(tuán)對分子公司的控制會 存在控制效率下降的可能。 (3)提高企業(yè)集團(tuán)管理水平的必然要求。株冶集團(tuán)預(yù)算管理設(shè)計應(yīng)當(dāng)著重解決目前存在的 6個方面問題：組織機構(gòu)不健全；預(yù)算管理作用認(rèn)識不足：預(yù)算編制方法單一缺乏科學(xué)性；預(yù)算執(zhí)行 考核存在缺陷；預(yù)算調(diào)整不及時：重預(yù)算編制輕預(yù)算執(zhí)行。 仲裁和協(xié)調(diào)預(yù)算管理中的沖突和糾紛。預(yù)算委員會分別吸收人力資源、審計法規(guī)、業(yè)務(wù)部門等部門負(fù) 責(zé)人擔(dān)任委員，以完善價格監(jiān)督、獎懲、信息鑒證等職能。集團(tuán)各成員單位根據(jù)預(yù)算通知要求和預(yù)算目標(biāo)編制本單位預(yù) 算報表，并上報預(yù)算辦公室。 株冶集團(tuán)預(yù)算編制流程規(guī)范如圖 5． 7所示： 第 6章實施新財務(wù)管理模式的效果評估與措施 6． 1實施新財務(wù)管理模式的效果評估 新的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)了財務(wù)人員的統(tǒng)一管理、資金的集中管理、預(yù)算的集中 管理、投資與融資等重大事項的集中管理，改變了以前財務(wù)人員主要聽從分子公司經(jīng) 營者的現(xiàn)象，將集團(tuán)總部變成投資決策中心、資源配置中心 、信息中心、制度中心、 監(jiān)控與考評中心，分子公司變成利潤中心。由于對資金集中統(tǒng)一調(diào) 撥、管 理，有利于企業(yè)進(jìn)行推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和集中投資的實施。 2020年 1季度 預(yù)算執(zhí)行情況如表 6． 2。 6． 2實施新財務(wù)管理模式的保障措施 6． 2． 1各部門協(xié)同參與，實現(xiàn)管理一體化 企業(yè)的財務(wù)管理涉及整個集團(tuán)的各個方面，是一項繁瑣、綜合的管理活動，需要 企業(yè)的各個部門以及各分字公司的支持和配合。在此情況下，一個企業(yè)的決策層的 主觀思想起到非常重要的作用。只要企業(yè)存在生產(chǎn)經(jīng)營活動， 就必須要有內(nèi)控制度來管理和 監(jiān)控。專對各分子公司對執(zhí)行集團(tuán)分派下來的的預(yù)算情況 進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，對有出入的地方或者出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整和糾正，并對最后的執(zhí)行效 果進(jìn)行考核和評價，以此來 核準(zhǔn)各經(jīng)營豐體的經(jīng)營業(yè)績。