【導(dǎo)讀】2020年12月，隸屬于株洲冶煉廠的湖南火炬金屬有限公司，整體改制為湖南株。冶火炬金屬股份有限公司。2020年1月株洲冶煉廠整體改制為國有獨資企業(yè)株洲冶煉。集團(tuán)有限責(zé)任公司。2020年8月，湖南株冶金屬股份有限公司發(fā)行A股并在上海交易。2020年4月公司通過定向增發(fā)，株冶開始實現(xiàn)整體上市，從此湖南株冶金屬。股份有限公司也正式將名字改為株洲冶煉集團(tuán)股份有限公司。株冶集團(tuán)作為一個主要生產(chǎn)鋅、鉛及其合金產(chǎn)品的。出口基地，鉛鋅產(chǎn)品的年生產(chǎn)能力多達(dá)60萬噸，其中電鉛10萬噸，電鋅50萬噸。在本研究中將它們統(tǒng)一定義為11個分子公司。依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，希望在2020年將株冶集團(tuán)發(fā)展成為。履行的財務(wù)職責(zé)，規(guī)范經(jīng)營管理行為。銀行印鑒等，子公司對其資金有支配權(quán)。主要是對各單位的納稅行為進(jìn)行規(guī)范，旨在降低稅負(fù)，防范。主要對各成員單位成本費用控制環(huán)節(jié)相關(guān)職責(zé)進(jìn)行明確，金調(diào)撥往往面臨各種困難，需要花大量的成本去協(xié)調(diào)。

　　

【正文】 輕預(yù)算執(zhí)行。因此株冶集團(tuán)的全面預(yù)算 管理體系設(shè)計設(shè)計架構(gòu)如圖 5． 6所示： (2)株冶集團(tuán)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng) 營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強(qiáng)的預(yù)算管理 機(jī)構(gòu)。因此改變以前由財務(wù) 部分負(fù)責(zé)預(yù)算管理的形式，設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，機(jī) 構(gòu)主要包括預(yù)算管理委員會、預(yù)算辦公室和價格監(jiān)管、獎懲、信息鑒證、財務(wù)等相關(guān) 的職能。 ①預(yù)算委員會。根據(jù)株冶集團(tuán)實際情況，設(shè)立預(yù)算委員會，預(yù)算委員會主任由集 團(tuán)總裁擔(dān)任，財務(wù)總監(jiān)和其他集團(tuán)高層擔(dān)任委員，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算委 員會的基本職責(zé)包括： 根據(jù)集團(tuán)愿景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，決定監(jiān)督預(yù)算控制指標(biāo)。 審批與預(yù)算管理相關(guān)的政策與制度。 審批集團(tuán)總預(yù)算與分子公司預(yù)算。 仲裁和協(xié)調(diào)預(yù)算管理中的沖突和糾紛。 ②預(yù)算辦公室。預(yù)算委員會下設(shè)置辦公室，由財 務(wù)總監(jiān)擔(dān)任主任，以財務(wù)部為主 導(dǎo)，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常工作。株冶集團(tuán)預(yù)算辦公室主要職責(zé)包括： 預(yù)算編制方針和程序的傳達(dá)。 具體指導(dǎo)預(yù)算草案的編制。 對各分子公司的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算草 案，報集團(tuán)預(yù)算委員會審批。 監(jiān)督和控制預(yù)算執(zhí)行情況，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。 ③配套職能部門。預(yù)算委員會分別吸收人力資源、審計法規(guī)、業(yè)務(wù)部門等部門負(fù) 責(zé)人擔(dān)任委員，以完善價格監(jiān)督、獎懲、信息鑒證等職能。在預(yù)算管理委員會下，設(shè) 立業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會，以提高預(yù)算執(zhí)行效果。 (3)株冶集團(tuán)預(yù)算編制 在全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制應(yīng)按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn) 行。其程序如下： 協(xié)商確定預(yù)算目標(biāo)。各成員單位上報預(yù)算目標(biāo)，并與預(yù)算辦公室協(xié)商確定。 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算辦公室平衡各成員單位預(yù)算目標(biāo)，報預(yù)算委員會審議，通 過后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。 編制、上報預(yù)算。集團(tuán)各成員單位根據(jù)預(yù)算通知要求和預(yù)算目標(biāo)編制本單位預(yù) 算報表，并上報預(yù)算辦公室。 “ 預(yù)算審查。預(yù)算辦公室對各單位的預(yù)算報表進(jìn)行審查，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步 調(diào)整意見，并反饋給預(yù)算執(zhí)行單位調(diào)整。 審議批準(zhǔn)。預(yù)算辦 公室根據(jù)各成員單位預(yù)算編制集團(tuán)預(yù)算草案，報預(yù)算委員會 審議。對不符合要求的，責(zé)成進(jìn)一步修改和調(diào)整。 下達(dá)執(zhí)行。各成員單位的預(yù)算經(jīng)審議后，由預(yù)算委員會下達(dá)各執(zhí)行單位執(zhí)行。 株冶集團(tuán)預(yù)算編制流程規(guī)范如圖 5． 7所示： 第 6章實施新財務(wù)管理模式的效果評估與措施 6． 1實施新財務(wù)管理模式的效果評估 新的財務(wù)管理模式，實現(xiàn)了財務(wù)人員的統(tǒng)一管理、資金的集中管理、預(yù)算的集中 管理、投資與融資等重大事項的集中管理，改變了以前財務(wù)人員主要聽從分子公司經(jīng) 營者的現(xiàn)象，將集團(tuán)總部變成投資決策中心、資源配置中心 、信息中心、制度中心、 監(jiān)控與考評中心，分子公司變成利潤中心。 6． 1． 1資金管理 株冶集團(tuán)到目前為止基本上采用資金結(jié)算中心模式來管理資金，資金組統(tǒng)一辦理 分子公司的資金結(jié)算，采用資金集中管理。株冶集團(tuán)己到了成熟穩(wěn)定的發(fā)展階段，規(guī) 模比較大，達(dá)不到設(shè)立財務(wù)公司的條件，當(dāng)前比較適合的選擇是采用內(nèi)部銀行管理模 式。株冶集團(tuán)分子公司 10多個，日?；顒淤Y金流入、流出金額較大，這樣使內(nèi)部資金 高效的流動，提高資金效率。 一般而言，企業(yè)的融資能力與其管理人員的管理能力、收益能力、還本付息能力、 企業(yè)的發(fā)展前景及市場占有 率都有密切的關(guān)系。每個分子公司發(fā)展機(jī)遇都不同，償債 能力水平也存在不同程度的水平，而獨個公司的經(jīng)濟(jì)實力肯定比集團(tuán)的總的經(jīng)濟(jì)實力 要弱很多，這樣其償債能力減弱，所以只有從集團(tuán)的整體實力出發(fā)，償債能力就增強(qiáng)， 這樣就更容易從銀行獲得融資。集團(tuán)內(nèi)部資金往來交易可以通過內(nèi)部資金管理中心進(jìn) 行資金結(jié)算，沒有任何中間環(huán)節(jié)，能提高資金周轉(zhuǎn)速度，還節(jié)約了大量財務(wù)手續(xù)費。 采用內(nèi)部銀行結(jié)算方式，對分子公司資金集團(tuán)可以全程監(jiān)控，在資金使用預(yù)算、 計劃有效協(xié)調(diào)、企業(yè)財務(wù)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生資金聚和效應(yīng)。由于對資金集中統(tǒng)一調(diào) 撥、管 理，有利于企業(yè)進(jìn)行推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)和集中投資的實施。另外將各個子公司對外 支付的權(quán)力集中，可以利用公司的監(jiān)控流程，提高對各分支公司的資金開支的管理， 降低資金對外支付的風(fēng)險。 6． 1． 2財務(wù)人員管理 本研究對株冶集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)人員管理模式和全員委派統(tǒng)一管理的管理模式相關(guān)問 題進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查主要對象為全體財務(wù)人員和各分子公司管理層，共有 42 人填寫了調(diào) 查問卷，重要問題統(tǒng)計結(jié)果如表 6． 1所示： 從調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果來看，幾乎所有的財務(wù)人員認(rèn)為新的管理模式較好的解決了目前 財務(wù)管理模式存在的問題，效果預(yù)計良好。 6． 1． 3全面預(yù)算 2020年預(yù)算管理，株冶集團(tuán)試行了全面預(yù)算管理模式，采用全員參與形式，首先 由集團(tuán)確定各公司的年度目標(biāo)，各公司第一負(fù)責(zé)人將年度目標(biāo)分解到各部門或責(zé)任人， 讓所有員工參與。費用預(yù)算編制過程中充分區(qū)分固定費用和彈性費用，區(qū)分可控費用 和不可控費用，對可控費用采用明細(xì)控制，讓所有員工充分了解自己的努力方向，確 保預(yù)算的實現(xiàn)。將月度績效考核與預(yù)算充分結(jié)合。 全面預(yù)算的實施在以下方面取得了良好的成效：健全預(yù)算體系；優(yōu)化集團(tuán)資源配 置；顯著提高集團(tuán)現(xiàn)金流管理水平；節(jié)約了集團(tuán)成本費用；激勵了員工積極性；⑥取 得明顯經(jīng)濟(jì)效益。根據(jù)最新的財務(wù)數(shù)據(jù) (2020年 1季度 )，對比分析未實行全面預(yù)算的 預(yù)算執(zhí)行情況可以看出，全面預(yù)算的實行加快了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 2020年 1季度 預(yù)算執(zhí)行情況如表 6． 2。 所得到的財務(wù)信息也就有所不同。實施內(nèi)部銀行管理模式，各分公司對企業(yè)的財務(wù)管 理大力支持，執(zhí)行力增強(qiáng)，慢慢使各單位結(jié)算核算方式統(tǒng)一化。最后部門之間、分公 司之間相互協(xié)作、互惠互利。由于制度的限制，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的配合和有效溝 通不多，在形式上和范圍上也存在遺漏的地方。采用集中管理后，財務(wù)管理介入到日 常業(yè)務(wù)活 動之中，業(yè)務(wù)的開展須符合財務(wù)管理的規(guī)定進(jìn)行，以達(dá)到規(guī)避財務(wù)的風(fēng)險的 效果。財務(wù)部門介入分公司日常經(jīng)濟(jì)活動，還可以防范業(yè)務(wù)活動可能存在的風(fēng)險，使 企業(yè)應(yīng)對市場競爭的能力增強(qiáng)。此外集團(tuán)還可以設(shè)立虛擬的業(yè)務(wù)部門，專門從事某一 項業(yè)務(wù)，重點支持，從慎重的財務(wù)角度去解決問題。 6． 2實施新財務(wù)管理模式的保障措施 6． 2． 1各部門協(xié)同參與，實現(xiàn)管理一體化 企業(yè)的財務(wù)管理涉及整個集團(tuán)的各個方面，是一項繁瑣、綜合的管理活動，需要 企業(yè)的各個部門以及各分字公司的支持和配合。特別是涉及到各成員自身利益的財務(wù) 管理模式，比如績效 評價模式等，與員工的工資、福利和獎金關(guān)系密切。分子公司必 須把握好企業(yè)的預(yù)算編制、考核獎懲條例和指標(biāo)指令，才能達(dá)到集團(tuán)的目標(biāo)要求。 由于新財務(wù)管理模式的涉及的方方面面比較多，財務(wù)管理部門與分子公司及其他 業(yè)務(wù)部門的分類被破壞，財務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理的趨勢日益明顯。通過對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù) 的匯總，使其財務(wù)信息比如：企業(yè)的資金流、信息流和物流進(jìn)行全集團(tuán)協(xié)調(diào)、分配、 使用，逐漸會使企業(yè)的組織架構(gòu)扁平化，這樣原有的工作流程將會被新的高效的規(guī)定 而取代，最后會實現(xiàn)管理的一體化。 6． 2． 2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視和支持，強(qiáng)力推進(jìn)新 模式 目前株冶集團(tuán)屬于國企壟斷的商業(yè)領(lǐng)域，與民企、股份制企業(yè)有所不同，其公司 的主要目標(biāo)不是每股收益最大化。企業(yè)面對的主要問題是如何加強(qiáng)企業(yè)的財務(wù)管理， 使國有資本的保增值，防止國有資產(chǎn)的流失和浪費。新的財務(wù)管理任務(wù)是株冶集團(tuán)目 前必須要做的事情，財務(wù)內(nèi)控制度迫切需要制定。在此情況下，一個企業(yè)的決策層的 主觀思想起到非常重要的作用。新財務(wù)管理模式，是一種全新的管理方式，是對傳統(tǒng) 財務(wù)思想的打破。要實施新的財務(wù)管理，兩個方面是缺一不可的：一定硬件條件和良 好的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境。新模式的實施，離不開領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度 。一種新鮮事物的出現(xiàn) 必會遭遇很多阻力，比如制度上、工作程序以及人為的阻力，只有得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的 全力支持和維護(hù)，才能使工作有人去做。此時領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威就能發(fā)揮其作用，增強(qiáng)措施 的執(zhí)行力度，引導(dǎo)基層管理者以及企業(yè)的每一個成員及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念和行為，適應(yīng) 新模式的要求，形成自上而下的推行軌道。 6． 2． 3建立財務(wù)監(jiān)控機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)控制度 株冶集團(tuán)為保證企業(yè)的比原來更高效的運轉(zhuǎn)，而制定了內(nèi)部控制制度。這一系列 的內(nèi)部控制舉措，是企業(yè)管理體系的一個重要組成部分。只要企業(yè)存在生產(chǎn)經(jīng)營活動， 就必須要有內(nèi)控制度來管理和 監(jiān)控。可以說內(nèi)控制度對企業(yè)的各個方面都有涉及，始 終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中。 新財務(wù)管理模式作為一項制度創(chuàng)新，在其領(lǐng)域中，還存在著不少制度真空領(lǐng)域， 要制定規(guī)范的制度，就需要用企業(yè)內(nèi)控制度來引導(dǎo)，讓財務(wù)管理模式順利實施、發(fā)揮 其效用。同時要成立相關(guān)的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制和監(jiān)控機(jī)構(gòu)來對新制度的運行進(jìn)行監(jiān)督、考 核和評價。第一，建立績效的獨立核算機(jī)構(gòu)，用來對基層經(jīng)營單位進(jìn)行測評；第二， 根據(jù)管理經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略以及財務(wù)管理等方法，建立一套綜合 可行的考核指標(biāo)模式，對各分子公司的經(jīng)營狀況、經(jīng)營業(yè)績、 財務(wù)風(fēng)險以及業(yè)務(wù)風(fēng)險 進(jìn)行考核，采用定性方法和定量方法相結(jié)合，堅持公開、公平、公正的原則，客觀的 做出評價；第三，強(qiáng)化內(nèi)部審計部門的權(quán)力。賦予內(nèi)部審計部門足夠大的權(quán)力，能夠 自主的對各分子公司日常經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)往來進(jìn)行隨機(jī)、不定時、有效地檢查、 監(jiān)控和評估。除此之外株冶集團(tuán)能對一些單個、金額比較大或者規(guī)模比較大的項目進(jìn) 行獨立審計。 最后設(shè)立預(yù)算管理監(jiān)控機(jī)構(gòu)。專對各分子公司對執(zhí)行集團(tuán)分派下來的的預(yù)算情況 進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，對有出入的地方或者出現(xiàn)的問題進(jìn)行調(diào)整和糾正，并對最后的執(zhí)行效 果進(jìn)行考核和評價，以此來 核準(zhǔn)各經(jīng)營豐體的經(jīng)營業(yè)績。 6． 2． 4重視財務(wù)人員的能力培養(yǎng)，提升業(yè)務(wù)水平 ＼財務(wù)工作是有著專業(yè)技術(shù)的工作，對財務(wù)管理人員的素質(zhì)要求自然就要高一些。 實施新的財務(wù)管理模式，就必須提高原有財務(wù)人員的素質(zhì)，必須由專業(yè)技術(shù)高的人或 者專職人才來培訓(xùn)學(xué)習(xí)。通過以下兩個途徑來充實現(xiàn)有的財務(wù)管理人員隊伍：一個從 高校的畢業(yè)牛選聘相關(guān)專業(yè)的人才，做到專才專用。二是對現(xiàn)有的人員進(jìn)行業(yè)務(wù)、技 術(shù)有針對性的培訓(xùn)，努力學(xué)習(xí)處理新出現(xiàn)的業(yè)務(wù)。在此基礎(chǔ)上，可以讓具有潛力的財 務(wù)管理人員實行崗位輪換，以熟悉財務(wù)管理的各個崗位、各個流程 ，培養(yǎng)其綜合能力 讓其獨當(dāng)一面，提升其財務(wù)管理的綜合素質(zhì)。除此之外，人事部門應(yīng)綜合考慮，包括 財務(wù)人員的年齡層次分布、性別比例、專業(yè)技術(shù)資格以及文化學(xué)歷水平等因素，合理 調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，保持適當(dāng)比例，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。 總體來說，新的財務(wù)管理模式，基本上解決了現(xiàn)有管理模式中的弊端，新模式下 財務(wù)人員的獨立性更強(qiáng)，更有利于財務(wù)人員發(fā)揮“監(jiān)督”職能，財務(wù)人員執(zhí)行集團(tuán)制度 更加有力；資金管理更加高效；預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮。