集團型企業(yè)財務管理模式探討(1)-資料下載頁
2025-01-18 10:31本頁面
【正文】 0 1 2 3 4 5 高 不 可 接 受 區(qū) 中 等 低 較 高 風險級別 風險發(fā)生概率 支票印鑒章 法人 印鑒存于會計處 風險 可以實施的控制方法 實施之優(yōu)劣分析 目的：法人對任何支付目的負責 目的：方便支付 可能被出納或會計私自使用 印鑒在財務保管，每次使用登記 不能排除被盜用的機會 控制要求：不可濫用 對控制要求：無法保證 發(fā)現(xiàn)的時間至少在30天之后 法人自己保管 可能付款時間會延誤 改法人手簽 銀行是否接受 例：關(guān)予支票簽署印鑒章保管問題的風險分析 設置財務控制程序的方法 （三） 自我評估 風險 的基本程序 梳理業(yè)務流程，找出薄弱環(huán)節(jié) 圍繞企業(yè)目前的業(yè)務鏈進行梳理 ? 采購付款 ? 銷售收款 ? 生產(chǎn) ? 籌資、投資 供應商信息管理 供應商信息層次 供應商公司名稱 地址 業(yè)務目的地 Site A Site B Site C 業(yè)務 目的地 采購付款程序 請購管理 物料需求 固定資產(chǎn)請購單 供應商信息庫 供應商 生產(chǎn)計劃 采購部 訂單 各部門請購 銷售訂單 庫存 車間 MRP 采購付款 銷售部 詢價管理 請購信息庫 PO 報價單 查詢 打印 /發(fā)送 詢價單 供應商 自動創(chuàng)建 供應商列表 請購單 采購付款 采購部 No Yes ? 二維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 ? 三維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 – 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 ? 四維匹配 – 開票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價 = 訂單單價 – 開票數(shù)量 = 接收數(shù)量 – 開票數(shù)量 = 接受數(shù)量 發(fā)票 – 與采購訂單匹配 二維、三維及四維匹配 采購訂單的分層審批權(quán)限 公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單 部門總監(jiān)可以審批 100000元以下的訂單 供應科科長可以審批 50000元以下的訂單 付款審批 采購付款 客戶信息管理 客戶類 客戶信息層次 客戶公司名稱 地址 業(yè)務目的地 信用額度 付款表現(xiàn) 業(yè)務量 Site A Site B Site C 業(yè)務 目的地 銷售收款 為什么制定目標要遵循這些原則 ? 目標影響人的行為 制定目標的人往往認為制定的目標會對人的行為產(chǎn)生積極的影響，他（她）會努力達到自己期待的結(jié)果。 但事實并非如此！ 有時，一個目標會產(chǎn)生一種消極行為和適得其反的結(jié)果。 以下是一些不符合 SMARTA原則的例子： SMARTA原則 例 1： 不具體 目標 與客戶發(fā)展更好的關(guān)系 可能產(chǎn)生的結(jié)果 ： 每周與客戶會面 定期請客戶吃飯 送重要客戶禮品 以上事情全做 什么都不做 SMARTA原則 例 2： 目標的衡量不恰當 目標 每小時回 20個客戶電話 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 回客戶電話時態(tài)度粗魯 向客戶提供不完整的信息 話筒拿起來又被放下 以上事情全做 SMARTA原則 例 6： 沒有向下級分解 銷售部目標 完成公司規(guī)定的銷售額 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 完成了銷售額但利潤大幅度下降 總銷售額沒有完成，也沒有人承擔責任 竄貨、沖貨現(xiàn)象嚴重 未經(jīng)過協(xié)調(diào)的市場營銷方案被實施 ?讀書要從頭讀到尾 ?管理企業(yè)剛好相反 ?你規(guī)劃了未來，然后盡 一切努力去實現(xiàn)它
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1