集團(tuán)型企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討(1)-資料下載頁(yè)
2025-01-18 10:31本頁(yè)面
【正文】 0 1 2 3 4 5 高 不 可 接 受 區(qū) 中 等 低 較 高 風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別 風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率 支票印鑒章 法人 印鑒存于會(huì)計(jì)處 風(fēng)險(xiǎn) 可以實(shí)施的控制方法 實(shí)施之優(yōu)劣分析 目的：法人對(duì)任何支付目的負(fù)責(zé) 目的：方便支付 可能被出納或會(huì)計(jì)私自使用 印鑒在財(cái)務(wù)保管，每次使用登記 不能排除被盜用的機(jī)會(huì) 控制要求：不可濫用 對(duì)控制要求：無(wú)法保證 發(fā)現(xiàn)的時(shí)間至少在30天之后 法人自己保管 可能付款時(shí)間會(huì)延誤 改法人手簽 銀行是否接受 例：關(guān)予支票簽署印鑒章保管問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)分析 設(shè)置財(cái)務(wù)控制程序的方法 （三） 自我評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn) 的基本程序 梳理業(yè)務(wù)流程，找出薄弱環(huán)節(jié) 圍繞企業(yè)目前的業(yè)務(wù)鏈進(jìn)行梳理 ? 采購(gòu)付款 ? 銷(xiāo)售收款 ? 生產(chǎn) ? 籌資、投資 供應(yīng)商信息管理 供應(yīng)商信息層次 供應(yīng)商公司名稱(chēng) 地址 業(yè)務(wù)目的地 Site A Site B Site C 業(yè)務(wù) 目的地 采購(gòu)付款程序 請(qǐng)購(gòu)管理 物料需求 固定資產(chǎn)請(qǐng)購(gòu)單 供應(yīng)商信息庫(kù) 供應(yīng)商 生產(chǎn)計(jì)劃 采購(gòu)部 訂單 各部門(mén)請(qǐng)購(gòu) 銷(xiāo)售訂單 庫(kù)存 車(chē)間 MRP 采購(gòu)付款 銷(xiāo)售部 詢(xún)價(jià)管理 請(qǐng)購(gòu)信息庫(kù) PO 報(bào)價(jià)單 查詢(xún) 打印 /發(fā)送 詢(xún)價(jià)單 供應(yīng)商 自動(dòng)創(chuàng)建 供應(yīng)商列表 請(qǐng)購(gòu)單 采購(gòu)付款 采購(gòu)部 No Yes ? 二維匹配 – 開(kāi)票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價(jià) = 訂單單價(jià) ? 三維匹配 – 開(kāi)票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價(jià) = 訂單單價(jià) – 開(kāi)票數(shù)量 = 接收數(shù)量 ? 四維匹配 – 開(kāi)票數(shù)量 = 訂單數(shù)量 – 發(fā)票單價(jià) = 訂單單價(jià) – 開(kāi)票數(shù)量 = 接收數(shù)量 – 開(kāi)票數(shù)量 = 接受數(shù)量 發(fā)票 – 與采購(gòu)訂單匹配 二維、三維及四維匹配 采購(gòu)訂單的分層審批權(quán)限 公司經(jīng)理可以審批任何金額的訂單 部門(mén)總監(jiān)可以審批 100000元以下的訂單 供應(yīng)科科長(zhǎng)可以審批 50000元以下的訂單 付款審批 采購(gòu)付款 客戶(hù)信息管理 客戶(hù)類(lèi) 客戶(hù)信息層次 客戶(hù)公司名稱(chēng) 地址 業(yè)務(wù)目的地 信用額度 付款表現(xiàn) 業(yè)務(wù)量 Site A Site B Site C 業(yè)務(wù) 目的地 銷(xiāo)售收款 為什么制定目標(biāo)要遵循這些原則 ? 目標(biāo)影響人的行為 制定目標(biāo)的人往往認(rèn)為制定的目標(biāo)會(huì)對(duì)人的行為產(chǎn)生積極的影響，他（她）會(huì)努力達(dá)到自己期待的結(jié)果。 但事實(shí)并非如此！ 有時(shí)，一個(gè)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生一種消極行為和適得其反的結(jié)果。 以下是一些不符合 SMARTA原則的例子： SMARTA原則 例 1： 不具體 目標(biāo) 與客戶(hù)發(fā)展更好的關(guān)系 可能產(chǎn)生的結(jié)果 ： 每周與客戶(hù)會(huì)面 定期請(qǐng)客戶(hù)吃飯 送重要客戶(hù)禮品 以上事情全做 什么都不做 SMARTA原則 例 2： 目標(biāo)的衡量不恰當(dāng) 目標(biāo) 每小時(shí)回 20個(gè)客戶(hù)電話(huà) 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 回客戶(hù)電話(huà)時(shí)態(tài)度粗魯 向客戶(hù)提供不完整的信息 話(huà)筒拿起來(lái)又被放下 以上事情全做 SMARTA原則 例 6： 沒(méi)有向下級(jí)分解 銷(xiāo)售部目標(biāo) 完成公司規(guī)定的銷(xiāo)售額 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 完成了銷(xiāo)售額但利潤(rùn)大幅度下降 總銷(xiāo)售額沒(méi)有完成，也沒(méi)有人承擔(dān)責(zé)任 竄貨、沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重 未經(jīng)過(guò)協(xié)調(diào)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方案被實(shí)施 ?讀書(shū)要從頭讀到尾 ?管理企業(yè)剛好相反 ?你規(guī)劃了未來(lái)，然后盡 一切努力去實(shí)現(xiàn)它
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