【正文】 企業(yè)集 團(tuán)發(fā)展的瓶頸。因此株冶集團(tuán)的全面預(yù)算 管理體系設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)架構(gòu)如圖 5． 6所示： (2)株冶集團(tuán)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu) 由于全面預(yù)算管理模式是對(duì)企業(yè)的決策目標(biāo)及資源加以量化，并使企業(yè)的整個(gè)經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而必須設(shè)立一個(gè)權(quán)威性和獨(dú)立性較強(qiáng)的預(yù)算管理 機(jī)構(gòu)。 ②預(yù)算辦公室。在預(yù)算管理委員會(huì)下，設(shè) 立業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)和內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)，以提高預(yù)算執(zhí)行效果。 “ 預(yù)算審查。 6． 1． 1資金管理 株冶集團(tuán)到目前為止基本上采用資金結(jié)算中心模式來(lái)管理資金，資金組統(tǒng)一辦理 分子公司的資金結(jié)算，采用資金集中管理。另外將各個(gè)子公司對(duì)外 支付的權(quán)力集中，可以利用公司的監(jiān)控流程，提高對(duì)各分支公司的資金開(kāi)支的管理， 降低資金對(duì)外支付的風(fēng)險(xiǎn)。 所得到的財(cái)務(wù)信息也就有所不同。特別是涉及到各成員自身利益的財(cái)務(wù) 管理模式，比如績(jī)效 評(píng)價(jià)模式等，與員工的工資、福利和獎(jiǎng)金關(guān)系密切。新財(cái)務(wù)管理模式，是一種全新的管理方式，是對(duì)傳統(tǒng) 財(cái)務(wù)思想的打破?？梢哉f(shuō)內(nèi)控制度對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面都有涉及，始 終貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中。 6． 2． 4重視財(cái)務(wù)人員的能力培養(yǎng)，提升業(yè)務(wù)水平 ＼財(cái)務(wù)工作是有著專業(yè)技術(shù)的工作，對(duì)財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)要求自然就要高一些。 總體來(lái)說(shuō)，新的財(cái)務(wù)管理模式，基本上解決了現(xiàn)有管理模式中的弊端，新模式下 財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性更強(qiáng)，更有利于財(cái)務(wù)人員發(fā)揮“監(jiān)督”職能，財(cái)務(wù)人員執(zhí)行集團(tuán)制度 更加有力；資金管理更加高效；預(yù)算管理的作用得以充分發(fā)揮。 最后設(shè)立預(yù)算管理監(jiān)控機(jī)構(gòu)。這一系列 的內(nèi)部控制舉措，是企業(yè)管理體系的一個(gè)重要組成部分。新的財(cái)務(wù)管理任務(wù)是株冶集團(tuán)目 前必須要做的事情，財(cái)務(wù)內(nèi)控制度迫切需要制定。此外集團(tuán)還可以設(shè)立虛擬的業(yè)務(wù)部門，專門從事某一 項(xiàng)業(yè)務(wù)，重點(diǎn)支持，從慎重的財(cái)務(wù)角度去解決問(wèn)題。根據(jù)最新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) (2020年 1季度 )，對(duì)比分析未實(shí)行全面預(yù)算的 預(yù)算執(zhí)行情況可以看出，全面預(yù)算的實(shí)行加快了集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 采用內(nèi)部銀行結(jié)算方式，對(duì)分子公司資金集團(tuán)可以全程監(jiān)控，在資金使用預(yù)算、 計(jì)劃有效協(xié)調(diào)、企業(yè)財(cái)務(wù)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)生資金聚和效應(yīng)。各成員單位的預(yù)算經(jīng)審議后，由預(yù)算委員會(huì)下達(dá)各執(zhí)行單位執(zhí)行。 編制、上報(bào)預(yù)算。 ③配套職能部門。 審批集團(tuán)總預(yù)算與分子公司預(yù)算。 株冶集團(tuán)選擇的財(cái)務(wù)管理模式是相容式 管理模式，因此全面預(yù)算的模式應(yīng)當(dāng)選擇 折中型預(yù)算管理模式。而通過(guò)全面預(yù)算管理，預(yù)算制定和修改中， 集團(tuán)總部可以交接分子公司未來(lái)的市場(chǎng)需求和 經(jīng)營(yíng)方案的效益，從而實(shí)行資源的優(yōu)化 配置。其中子公司層次的財(cái)務(wù)控制與單個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù) 控制相同， 而集團(tuán)總部對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制則不同：很難進(jìn)行直接控制；因集團(tuán)總部對(duì)分子公司 具體經(jīng)營(yíng)情況不是非常了解，控制措施也很難具體；集團(tuán)總部對(duì)分子公司的控制主要 通過(guò)分子公司的管理者進(jìn)行，存在代理關(guān)系。 定期進(jìn)行培訓(xùn)，方式采用互相教學(xué)、觀看硬碟、聘請(qǐng)專家等方式豐富培訓(xùn)內(nèi)容， 提升知識(shí)水平。 (3)財(cái)務(wù)人員考核管理設(shè)計(jì) 為了解決委派財(cái)務(wù)人員考核管理缺位的問(wèn)題，同時(shí)結(jié)合“強(qiáng)化財(cái)務(wù)人員 獨(dú)立性”要 求，財(cái)務(wù)人員的考評(píng)由集團(tuán)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)中心統(tǒng)一管理，有力地將考核與薪酬相結(jié)合。 5． 2． 2株冶集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理模式的設(shè)計(jì) 株冶集團(tuán)目前財(cái)務(wù)人員管理的突出問(wèn)題表現(xiàn)為：財(cái)務(wù)人員獨(dú)立性不強(qiáng)；財(cái)務(wù)人員 考核存在缺位；財(cái)務(wù)人員職責(zé)與權(quán)利不 對(duì)等；財(cái)務(wù)人員成長(zhǎng)容易受忽視。 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，是企業(yè)集團(tuán)總部直接向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)參與企業(yè)重大經(jīng) 營(yíng)決策，組織和監(jiān)控企業(yè)日常財(cái)務(wù)活動(dòng)的一種經(jīng)濟(jì)監(jiān)督制度。采用網(wǎng)上銀行以提高 資金結(jié)算效率，采用資金管理軟件加強(qiáng)各集團(tuán)資金使用效率，規(guī)范集團(tuán)最佳流動(dòng)資金 存量和遠(yuǎn)程審批，達(dá)到遠(yuǎn)程資金實(shí)時(shí)監(jiān)控效果。內(nèi)部銀行的主要職能包括：資金結(jié)算，負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)各成員單位資 金結(jié)算 和內(nèi)部調(diào)撥；統(tǒng)借統(tǒng)貸、調(diào)劑資金，負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外融資，合理運(yùn)用信貸資金， 調(diào)劑各成員單位資金余缺，降低資金籌措成本；資金管理，優(yōu)化資金內(nèi)部配置，提高 資金使用率，降低資金營(yíng)運(yùn)成本；資金監(jiān)控，對(duì)集團(tuán)各成員單位資金使用合法合規(guī)性 進(jìn)行監(jiān)控，確保資金流轉(zhuǎn)安全高效。通過(guò)對(duì)影響財(cái)務(wù)管理模式因素和財(cái)務(wù)管理內(nèi)容分析，株 冶集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式總體上應(yīng)當(dāng)采用相融式財(cái)務(wù)管理模式。從行業(yè)特征上看，鉛冶 煉廠等經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度最低，適 合采用分權(quán)式財(cái)務(wù)管理，而其他相關(guān)程 度高的產(chǎn)業(yè)，則適合采用集權(quán)式管理模式。 通過(guò)分析株冶集團(tuán)子公司的股權(quán)機(jī)構(gòu)可以了解到，除鉛冶煉廠等為間接控股以外， 其他子公司都為直接或間接控股 100％。對(duì)核心產(chǎn)品提供支持的子公司， 由于其產(chǎn)品本身不是集團(tuán)的核心產(chǎn)品，因此，集團(tuán)無(wú)需投入過(guò)多的精力，而需要給這 些子公司一定的財(cái)權(quán)。 ③復(fù)雜多變的市 場(chǎng)環(huán)境。 (1)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模 一般來(lái)說(shuō)，在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展初期，集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大、經(jīng)營(yíng)范圍小、業(yè)務(wù)總 類比較單～、子公司數(shù)量不多，為減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)集團(tuán)整體發(fā)展，財(cái)務(wù)管理權(quán)限 以集中為主。分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式下，各子公司由于收 支不均衡而容易出現(xiàn)資金溢缺不均，而母公司無(wú)權(quán)干涉，降低了集團(tuán)整體財(cái)務(wù) 活動(dòng)的協(xié)調(diào)性。 有利于培養(yǎng)和鍛煉子公司管理人員能力，為集團(tuán)發(fā)展培養(yǎng)全能人才。其特點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面： 財(cái)權(quán)方面，子公司在籌融資、投資、費(fèi)用開(kāi)支、財(cái)務(wù)人員任免、職工薪酬等方 面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)變化作出獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策。 該模式的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在： ①子公司靈活性變差，不能對(duì)市場(chǎng)做出迅速反應(yīng)，而企業(yè)集團(tuán)的各種決策可能會(huì) 由于集團(tuán)總部對(duì)市場(chǎng)信息動(dòng)態(tài)的缺乏掌握而失誤。 國(guó)內(nèi)許多學(xué)者按不同的標(biāo)準(zhǔn)歸納了各種現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)集團(tuán)管理模式，有代表性的 是將集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)限的配置分為三種類型：集權(quán)型財(cái)務(wù)模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)模式和相融型 財(cái)務(wù)模式，分別簡(jiǎn)稱為集權(quán)式、分權(quán)式和相融式。集團(tuán)的規(guī)模大、成員企業(yè)多，必定會(huì)派生出許多中間管理層 (如事業(yè)部、二級(jí)控 股公司 )，這就加大了信息溝通和有效協(xié)調(diào)的難度，這種情況下采用集權(quán)模式有相當(dāng)難 度。 U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)式管理，集團(tuán)下屬機(jī)構(gòu)只擁有 d,部 分權(quán)利，主要是集 團(tuán)總部進(jìn)行集中核算、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一決策。獨(dú)立責(zé)任是法人 組織區(qū)別于非法人組織的本質(zhì)特征，不會(huì)因?yàn)榉ㄈ私M織組成企業(yè)集團(tuán)而改變。財(cái)務(wù)活動(dòng)隨著商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展而變 化，不管在何種社會(huì)經(jīng)濟(jì)形態(tài)，財(cái)務(wù)本質(zhì)都表現(xiàn)為“資本的保值和增值”，即實(shí)現(xiàn)資本 的最大增值。 (5)預(yù)算調(diào)整不及時(shí) 由于市場(chǎng)變化、宏觀政策等因素的變化，導(dǎo)致產(chǎn)品結(jié)構(gòu)變化，企業(yè)會(huì)根據(jù)政策調(diào) 整采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售 等政策，而這些調(diào)整必然會(huì)導(dǎo)致預(yù)算的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需 要。預(yù)算管理由財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)中心推動(dòng)，讓大部分員工 誤認(rèn)為預(yù)算的編制就是財(cái)務(wù)部門的工作，預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門控制資金手段之一，并 沒(méi)能認(rèn)識(shí)到預(yù)算的編制與執(zhí)行需要各部門各崗位的認(rèn)真參與才能真正發(fā)揮預(yù)算效果， 導(dǎo)致主動(dòng)參與程度不夠。 (2)財(cái)務(wù)人員考核存在缺位 財(cái)務(wù)人員的薪酬、考核雖然由各成員單位確定和負(fù)責(zé)，但因?yàn)樨?cái)務(wù)人員是由集團(tuán) 委派，財(cái)務(wù)輪崗頻繁，財(cái)務(wù)人員在集團(tuán)總部有一定的話語(yǔ)權(quán)，在實(shí)際管理過(guò)程中，各 成員單位對(duì)財(cái)務(wù)人員的考評(píng)沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行制度，而是有所放松，而財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)中心僅負(fù) 責(zé)人員派遣，對(duì)委派財(cái)務(wù)人員也沒(méi)有進(jìn)行有效管理和考評(píng)，因此財(cái)務(wù)人員的考核存在 一定程度的缺位。 (6)異地資金管理沒(méi)有建立十分有效 的監(jiān)控機(jī)制 對(duì)于各成員單位的異地資金管理，目前基本處于盲區(qū)，儀僅依靠每月的資金調(diào)撥 實(shí)行控制。集團(tuán)各成員單 位分別在株洲工行、建 行、招行、光大銀行等銀行賬戶余額日均占用資金在 5000萬(wàn)元 以上。 投資管理規(guī)定。 成本費(fèi)用管理規(guī)定。主要規(guī)范集團(tuán)各成員單位會(huì)計(jì)核算，保證會(huì)計(jì)信息真實(shí)、 完整、準(zhǔn)確， 資產(chǎn)管理規(guī)定。 內(nèi)控組：制度流程建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防控、問(wèn)題管理、員工考評(píng)、員工培訓(xùn)。 (2)戰(zhàn)略規(guī)劃 株冶集團(tuán)始終堅(jiān)持改革與發(fā)展并重，加快企業(yè)改制，實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制創(chuàng)新，完善法 人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。 2020年 4月公司通過(guò)定向增發(fā)，株冶開(kāi)始實(shí)現(xiàn)整體上市，從此湖南株冶金屬 股份有限公司也正式將名字改為株洲冶煉集團(tuán)股份有限公司。 2020年 8月，湖南株冶金屬股份有限公司發(fā)行 A股并在上海交易 所上市。株冶集團(tuán)隨著分子公司 (工廠 )的增多， 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜，對(duì)資產(chǎn)管理效率提出更高的要求，因此設(shè)計(jì)一套更適合集 團(tuán)目前狀況的財(cái)務(wù)管理模式，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)成員單位的管理，合理調(diào)配集團(tuán)資源，顯得 更加重要和急迫。 經(jīng)營(yíng)組：市場(chǎng)調(diào)研及政策研究、經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)核算、財(cái)務(wù)稽核、 重大合同管理、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析。 會(huì)計(jì)核算管理規(guī)定。主要是對(duì)各單位的 納稅行為進(jìn)行規(guī)范，旨在降低稅負(fù)，防范 稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。主要是規(guī)范集團(tuán)各成員單位資本運(yùn)作開(kāi)展業(yè)務(wù)流程和各 流程環(huán)節(jié)的職責(zé)與權(quán)限。如圖 3． 3所示： (2)各成員單位資金余額居高不下，資金沉淀嚴(yán)重 各成員單位都有自己的銀行賬戶，每個(gè)銀行賬戶都需要一定的資金作為安全資金， 而這些資金的收益率幾乎為 0，對(duì)整個(gè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金的浪費(fèi)是巨大的。 (5)資金監(jiān)控不及時(shí)，缺乏事前事中監(jiān)督 雖然集團(tuán)設(shè)立了資金組，但資金組的職能主要是對(duì)各成員單位的資金進(jìn)行結(jié)算和 籌資，沒(méi)能充分掌握各成員單位資金全面信息的管理方法和手段，資金監(jiān)控更多處于 事后分析層面，導(dǎo)致資金處于監(jiān)管不力、滯后。 容易出現(xiàn)子公司經(jīng)營(yíng)者為達(dá)到某種目的，授意或強(qiáng)迫財(cái)務(wù)人員隱瞞真相或提 供虛 假財(cái)務(wù)報(bào)告。 (2)對(duì)預(yù)算管理作用認(rèn)識(shí)不足 大部分業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，甚至部分公司高層，認(rèn)為預(yù)算管理主要是申請(qǐng)費(fèi)用指標(biāo)， 因此，部分業(yè)務(wù)部門盲目爭(zhēng)取費(fèi)用，將費(fèi)用預(yù)算編制過(guò)高，導(dǎo)致部分預(yù)算指標(biāo)實(shí)行核 定制，從而使得預(yù)算指標(biāo)缺乏指導(dǎo)性。另外，預(yù)算的考核儀儀就利潤(rùn)為對(duì)象，不能良好引導(dǎo)對(duì)費(fèi)用 和現(xiàn)金流的控制。 (1)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)目標(biāo)的本質(zhì)是追求價(jià)值最大化 財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)的目標(biāo)取決于企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是由財(cái) 務(wù)活動(dòng)的本質(zhì)決定的。在經(jīng)營(yíng)上母公司與子公司風(fēng)險(xiǎn)損失責(zé)任和財(cái)務(wù)償付責(zé)任都獨(dú)立 承擔(dān)；母子公司之間、各子公司之間不能進(jìn)行盈虧轉(zhuǎn)讓，必須獨(dú)立承擔(dān)納稅等責(zé)任； 在沒(méi)有債務(wù)擔(dān)保情況下，集 團(tuán)內(nèi)各成員單位的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也不能轉(zhuǎn)移。 (3)模式設(shè)計(jì)與企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng) 組織結(jié)構(gòu)是從管理的角度來(lái)研究企業(yè)的組織形態(tài)，主要有 U型結(jié)構(gòu)、 H型結(jié)構(gòu)、 M型結(jié)構(gòu)、扁平化組織結(jié)構(gòu)和矩形組織結(jié)構(gòu)，不同組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)在具體財(cái)務(wù)管 理方式上差別明顯。 (5)模式設(shè)計(jì)需與企業(yè)集團(tuán)規(guī)模相匹配 集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式中采取集權(quán)的程度也取決于集團(tuán)的規(guī)模以及集團(tuán)管理鏈的長(zhǎng) 短。 如果集團(tuán)成員企業(yè)在第三、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，則體現(xiàn)為 一種分權(quán)，反之屬于集權(quán)。為確保集團(tuán)投資和經(jīng) 營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)，集團(tuán)總部需要通過(guò)財(cái)務(wù)人員集中、資金集中控制、預(yù)算管理等方式， 確保