淺析集團(tuán)型企業(yè)財務(wù)管理模式探討-資料下載頁
2025-01-23 21:57本頁面
【正文】 績效 ? 對突發(fā)事件的應(yīng)急計劃 銷售預(yù)測常見的問題： ? 對目標(biāo)、 預(yù)測和營業(yè)計劃混淆 ? 缺乏績效指標(biāo)、衡量及獎勵制度 ? 各做各的、未整合資源 ? 算多不如算少 ? 未考慮產(chǎn)品組合 有效銷售預(yù)測的成功條件： 1. 要使銷售人員認(rèn)識到銷售預(yù)測是企業(yè)經(jīng)營計劃中最重要的部分，必須當(dāng)作一件重要的事情來做 2. 銷售預(yù)測不等于銷貨計劃 3. 依據(jù)需求量而不是銷售量 4. 溝通、協(xié)調(diào)、合作 5. 克服本位主義、各做各的 6. 使用有效的預(yù)測工具 (舉例 ) 做成本費(fèi)用預(yù)算時應(yīng)注意區(qū)分： ? 變動成本 /固定成本 ? 可控制成本 /不可控制成本 ? 直接成本 /間接成本 ? 附加值成本 /非附加值成本 ? 策略性成本 /非策略性成本 ? 將成本區(qū)分為變動成本和固定成本 ? 確定產(chǎn)品組的貢獻(xiàn)毛益 ? 積極引導(dǎo)銷售收入由低貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高貢獻(xiàn)毛益產(chǎn)品 ? 在生產(chǎn)能力有限的情況下，找出并集中生產(chǎn)“單位工時貢獻(xiàn)毛益” (CPH)高的產(chǎn)品。 成本決策建議 ： 應(yīng)收帳款管理指標(biāo) 回款額 應(yīng)收款帳齡分析表 ? 過期應(yīng)收帳款的比例 ? 壞帳的比例 壞帳準(zhǔn)備的提取 按應(yīng)收帳款帳面余額提取 (.) 根據(jù)發(fā)生壞帳的概率提取 應(yīng)收帳款管理指標(biāo) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) ? 國內(nèi)計算方式 I) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) = 賒銷收入凈額 /應(yīng)收帳款平均占有額 ii) 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) = 360天 /應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù) ? 外國公司常用的方式 (DSO舉例 ) 存貨管理指標(biāo) 存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) (PRC) = 銷售成本 /(期初存貨 +期末存貨 )/2 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) = 360 / 存貨周轉(zhuǎn)次數(shù) DOS= 360天 /12個月銷售成本總額 / 12個月存貨平均額 存貨循環(huán)時間 (cycle time) 供應(yīng)鏈管理 存貨變現(xiàn)損失 (IOS) 固定資產(chǎn)與無形資產(chǎn) ： ? 不隨意擴(kuò)充固定資產(chǎn) 高固定資產(chǎn)意味著低流動資產(chǎn) ? 重視無形資產(chǎn)開發(fā) 通過產(chǎn)品、服務(wù)的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 通過向客戶提供定制化服務(wù)，增加顧客滿意度和忠誠度 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢 設(shè)備投資決策應(yīng)提供的財務(wù)數(shù)據(jù) 1. 投資后，固定成本將增加多少？ 2. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？ 3. 投資后，利潤能增加多少？ 4. 投資后，營業(yè)額能提高多少？ 5. 投資后，營運(yùn)資金會增加多少？ 流動負(fù)債的預(yù)算與管理 ? 應(yīng)付帳款 供應(yīng)商 ? 預(yù)收貨款 客戶 ? 其它流動負(fù)債 應(yīng)付工資 /福利費(fèi) 員工 應(yīng)交稅金 稅務(wù)局 應(yīng)付股利 股東 預(yù)提費(fèi)用 企業(yè)已預(yù)提計入成本而尚未支付的費(fèi)用。 預(yù)測數(shù)字應(yīng)盡量準(zhǔn)確！ 衡量企業(yè)流動性的一個重要指標(biāo)： 可控運(yùn)營資金！ 應(yīng)收帳款 +) 存貨余額 ) 應(yīng)付帳款 ) 預(yù)收貨款 可控運(yùn)營資金 第 0天收到 原材料 第 85天由 顧客處獲得現(xiàn)金 第 44天售 出產(chǎn)品 第 85天收 到顧客付款 第 26天付 款給供應(yīng)商 存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) 44天 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 41天 應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù) 26天 現(xiàn)金流出與流入的時間差 企業(yè)需籌集 59天經(jīng)營所需的資金 流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù) 有效的經(jīng)營模式 負(fù)債經(jīng)營 經(jīng)營中緊耵現(xiàn)金，賺到的錢都是現(xiàn)金 將現(xiàn)金返還給股東 保持適度的財務(wù)杠桿倍數(shù) 預(yù)算與目標(biāo)績效考核 制定目標(biāo)的原則 (SMARTA) ? 具體 (Specific) 目標(biāo)的描述準(zhǔn)確、清晰 ? 可以衡量 (Measurable) 有適當(dāng)?shù)牧炕笜?biāo) ? 能夠達(dá)到 (Achievable) 有挑戰(zhàn)性但切實可行 ? 相關(guān)性 (Relevant) 與公司的總目標(biāo)統(tǒng)一 ? 有明確的完成時間 (Timed) ? 授權(quán) (Assigned) 應(yīng)分派到每個對結(jié)果有影響的人 為什么制定目標(biāo)要遵循這些原則 ? 目標(biāo)影響人的行為 制定目標(biāo)的人往往認(rèn)為制定的目標(biāo)會對人的行為產(chǎn)生積極的影響，他（她）會努力達(dá)到自己期待的結(jié)果。 但事實并非如此！ 有時，一個目標(biāo)會產(chǎn)生一種消極行為和適得其反的結(jié)果。 以下是一些不符合 SMARTA原則的例子： SMARTA原則 例 1： 不具體 目標(biāo) 與客戶發(fā)展更好的關(guān)系 可能產(chǎn)生的結(jié)果 ： 每周與客戶會面 定期請客戶吃飯 送重要客戶禮品 以上事情全做 什么都不做 SMARTA原則 例 2： 目標(biāo)的衡量不恰當(dāng) 目標(biāo) 每小時回 20個客戶電話 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 回客戶電話時態(tài)度粗魯 向客戶提供不完整的信息 話筒拿起來又被放下 以上事情全做 SMARTA原則 例 3： 無法達(dá)到 目標(biāo) 在 2023年 2月 14日以前審核并改進(jìn)所有主要工作流程（提出目標(biāo)的時間為 1月中） 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 什么都不做 主要工作流程被草草審核了一遍 達(dá)到了目標(biāo)但其它工作全部停了下來 加班費(fèi)用急劇上升 SMARTA原則 例 4： 與總目標(biāo)不相關(guān) 客戶服務(wù)部經(jīng)理的目標(biāo)是：“將從收到客戶服務(wù)要求到完成服務(wù)的時間控制在 4個小時之內(nèi)?！? 某員工將此目標(biāo)發(fā)展成自己的目標(biāo)如下：“確保公司的標(biāo)識清晰地展示在我們的服務(wù)汽車上?！? SMARTA原則 例 5： 沒有完成時間 目標(biāo) 實施新的安全系統(tǒng) 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 新的安全系統(tǒng)被實施但其它工作全停了下來 新的安全系統(tǒng)提前實施但其它工作全停了下來 什么都沒做直到發(fā)生了安全事故 更緊急的目標(biāo)被排到了前面 SMARTA原則 例 6： 沒有向下級分解 銷售部目標(biāo) 完成公司規(guī)定的銷售額 可能產(chǎn)生的結(jié)果： 完成了銷售額但利潤大幅度下降 總銷售額沒有完成，也沒有人承擔(dān)責(zé)任 竄貨、沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重 未經(jīng)過協(xié)調(diào)的市場營銷方案被實施 ?讀書要從頭讀到尾 ?管理企業(yè)剛好相反 ?你規(guī)劃了未來，然后盡 一切努力去實現(xiàn)它
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