【正文】 ，其內(nèi)容涵蓋業(yè)務(wù)、財務(wù)、人力資源、管理等眾多方面，任何一個組織要想充分調(diào)配這些資源，必須確保 其擁有權(quán)威性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性。在實際管理中集團(tuán)各成員單位財務(wù)人員在名義上由財務(wù)經(jīng)營中心統(tǒng)一 管理，實際上他們薪酬、業(yè)績考核、年終獎金由各成員單位確定，財務(wù)人員的月度績 效工 資與各成員單位的經(jīng)營利潤掛鉤。因資金沒有完全集中管理，資 金調(diào)撥往往面臨各種困難，需要花大量的成本去協(xié)調(diào)。集團(tuán)主要采取目標(biāo)控制、權(quán)力下放管理模式，沒 有強(qiáng)化以產(chǎn)權(quán)為核心的管理理念，因此在這種模式下集團(tuán)財務(wù)管理制度是完備的，其 問題突出體現(xiàn)在財務(wù)人員管理、資金管理和預(yù)算管理上。 _豐要包括財務(wù)報告結(jié)構(gòu)內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、報送程序等規(guī) 范。主要是規(guī)范母公司與子公司在資金管理上的權(quán)限和行為，主 要包括銀行賬戶的管理、網(wǎng)上銀行的管理、異地銀行的管理、現(xiàn)金支付管理、 銀行印鑒等，子公司對其資金有支配權(quán)。 分子公司財務(wù)部負(fù)責(zé)本公司的財務(wù)管理和核算工作，對木公司經(jīng)營者負(fù)責(zé)，接受 母公司財務(wù)總監(jiān)指導(dǎo)，受母公司安審法律中心監(jiān)督。 3． 2株冶集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)管理模式及存在問題分析 3． 2． 1現(xiàn)有財務(wù)管理模式 (1)財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)與決策機(jī)制 母公司設(shè)財務(wù)總監(jiān)，為第一層次，財務(wù)總監(jiān)向上對集團(tuán)總裁負(fù)責(zé)，向下對集 團(tuán)母公司財務(wù)管理工作進(jìn)行管理。主要產(chǎn)品年生產(chǎn)能力見表 3． 1。株冶集團(tuán)財務(wù)管理模式 第 3章株冶集團(tuán)現(xiàn)有財務(wù)管理模式的分析及評價 3． 1株冶集團(tuán)簡介 3． 1． 1株冶集團(tuán)基本情況 株冶集團(tuán)的前身為湖南火炬金屬有限公司，源于 1956年成立的株洲冶煉廠，是全 國“一五”期間 156項重點建設(shè)工程之一，目前己發(fā)展成中國有色行業(yè)的國有控股大型 企業(yè)。株冶集團(tuán)作為中國的一個主要的鉛鋅生產(chǎn)和 出口基地，鉛鋅產(chǎn)品的年生產(chǎn)能力多達(dá) 60萬噸，其中電鉛 10萬噸，電鋅 50萬噸。 母公司設(shè)財務(wù)經(jīng)營中心，為第二層次，具體負(fù)責(zé)組織、實施母公司財務(wù)管理 工作，財務(wù)經(jīng)營中心負(fù)責(zé)人直接對 財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。 (3)財務(wù)管理制度 在財務(wù)管理制度上，集團(tuán)通過制定各項規(guī)章制度，明確各成員單位各級負(fù)責(zé)人應(yīng) 履行的財務(wù)職責(zé)，規(guī)范經(jīng)營管理行為。 預(yù)算管理規(guī)定。 財務(wù)人員管理規(guī)定。 資金管理模式仍比較傳統(tǒng) 現(xiàn)行模式介紹：目前株冶集團(tuán)采用的資金管理模式仍比較傳統(tǒng)，集團(tuán)的資金組僅 負(fù)責(zé)各成員公司的資金結(jié)算工作，資金仍分散在各成員單位中。 (4)資金管理方式和技術(shù)手段落后 因集團(tuán)各單位都有自己的銀行賬戶，沒辦 法采用科學(xué)的分析工具測算集團(tuán)最低最 高流動資金需求量?，F(xiàn)行財務(wù)人員管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)： (1)財務(wù)人員的獨立性不強(qiáng) 財務(wù)人員的獨立性不強(qiáng)主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 財務(wù)人員的薪酬與業(yè)績考核由各分子公司總經(jīng)理評價，財務(wù)人員的經(jīng)濟(jì)利益 受總經(jīng)理控制，財務(wù)人員的獨立性會有大大減弱。而目前株冶集團(tuán)的預(yù)算編制與推動主要由財務(wù)經(jīng)營 中心負(fù)責(zé)，雖然財務(wù)經(jīng)營中心由于其職能的特殊性，比較了解公司經(jīng)營活動過程中預(yù) 算執(zhí)行情況，但經(jīng)營活動涵蓋的內(nèi)容廣，涉及部門多，財務(wù)部門儀從財務(wù)角度提供預(yù) 算編制方法和原則，并不能代替其他人員編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算。 (4)預(yù)算執(zhí)行考評存在缺陷 目前株冶集團(tuán)對各成員單位的考核主要集中在年底內(nèi)部管理利潤考核，而對于其 他預(yù)算指標(biāo)則沒有涉及，導(dǎo)致各成員單位對預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析等過程忽 略。 第 4章株冶集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇 4． 1企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計目標(biāo)及原則 4． 1． 1基本目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式設(shè)計的基本目標(biāo)取決于企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的目標(biāo)。為化解這種沖突與矛盾，企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理目標(biāo)定位上，必須從集團(tuán) 整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)政策，對集團(tuán)內(nèi)的利益沖突進(jìn)行統(tǒng) 一協(xié)調(diào)和規(guī)劃，以確保在集團(tuán)整體利益最大化前提下，實現(xiàn)各成員單位利益最大化， 實現(xiàn)集團(tuán)整體與成員單位個體之間形成相互依存的互動機(jī)制 。 (2)模式設(shè)計充分體現(xiàn)財務(wù)管理的戰(zhàn)略思想 企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，其發(fā)展戰(zhàn)略與單體 企業(yè)法人戰(zhàn)略不同：集團(tuán)戰(zhàn)略不僅包括母公司發(fā)展戰(zhàn)略，還包括各成員單位的戰(zhàn)略定 位與選擇。 (4)模式設(shè)計充分考慮集權(quán)與分權(quán)的收益和成本 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式采用何種形式，需要充分考慮集權(quán)和分權(quán)的收益與成本。按照權(quán)力與戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、股 權(quán)控制結(jié)構(gòu)、公司政策等的關(guān)系程度。 ②有利于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和步驟落實。集團(tuán)的過于集 權(quán)，則導(dǎo)致子公司經(jīng)理只進(jìn)行經(jīng)營管理，而不關(guān)注資金的籌集和投放，更不考慮如何 提高資金使用效率，長此以往，不僅集團(tuán)總部財務(wù)管理壓力增大，也不利于鍛煉企業(yè) 中層管理人員的綜合能力。 有利于縮短財務(wù)決策周期，提高決策速度和工作效率，提高了適應(yīng)環(huán)境變化的 能力。然而，這種財務(wù)管理模式的缺點也非常突出： 容易增加代理成本。這種模式表現(xiàn)的特點為：集團(tuán)母公 司主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性的 經(jīng)營管理和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營管理，表現(xiàn)為對成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、綜合 協(xié)調(diào)、提供服務(wù)和股權(quán)管理，同時，將部分投資決策權(quán)、人事管理權(quán)、工資薪酬分配 權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)授予子公司。 (2)分權(quán)式財務(wù)管理模式需要的條件 ①強(qiáng)大的中層管理力量。因此，需要采用相融式管理模式，以達(dá)到最佳效 果。公司以生產(chǎn)鋅及其合金產(chǎn)品、鉛及其合金產(chǎn)品為主，并 綜合回收銅、金、銀、鉍、鎘、銦、鍺等多種稀貴金屬和硫酸，其中鉛冶煉廠、鋅電 解廠等八個生產(chǎn)廠及子公司總資產(chǎn)占近 50億元，其他子公司 (事業(yè)部和公司 )資產(chǎn)約 10億元。因此，如果對其他子公司采用集權(quán)式管理模式，集團(tuán)母公司與其他子公司在 信息溝通過程中不會增加成本，也可以保證信息得以及時溝通。因 此集團(tuán)要想真正的達(dá)到預(yù)期的管理目的，對鉛冶煉廠等以外的子公司達(dá)到戰(zhàn)略引控模 式效果，在財務(wù)管理模式上必須實行相融式管理模式，并適當(dāng)偏向集權(quán)式管理。幾種資金管理模式關(guān)系可以用圖 5． 1表示： 為了實現(xiàn)株冶集團(tuán)整體利益的最大化，就需要對整個集團(tuán)公司內(nèi)包括所有地區(qū)及 子公司的資金實行有效管理，從而使集團(tuán)資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險可控。 5． 1． 2資金日常管理 資金管理是一項專業(yè)性的管理工作，既要達(dá)到資金管理高效，又履行好監(jiān)控職能， 還能充分發(fā)揮各成員單位的能動性，需要在以下幾個方面進(jìn)行規(guī)范。為確保子公司之間在財務(wù)上保持呼應(yīng)，株冶集團(tuán)總部需要對子公司財務(wù)活動進(jìn)行控制。 根據(jù)目前財務(wù)人員管理模式的弊端可以尋找出株冶集團(tuán)對財務(wù)人員管理的重點 有：財務(wù)人員的獨立性、財務(wù)人員的管理水平、財務(wù)人員的業(yè)績衡量、財務(wù)人員的職 責(zé)和權(quán)利。在管理形式上，財務(wù)人員統(tǒng)一管理主要采取“財務(wù)人員集中辦公”方式。 A．崗位履職評價包括：工作開展情況 —— 主要是月度完成的工作 (本職、上級安 排及協(xié)助性工作 )所取得的效果或成績；工作態(tài)度表現(xiàn) —— 豐要是描述在工作責(zé)任心、 激情、建議、協(xié)作 性、出勤率、執(zhí)行力等方面的表現(xiàn)。崗位責(zé)任體系規(guī)范各責(zé)任單位 (或部 fj)的預(yù)算管理職責(zé) ；預(yù)算編 制體系規(guī)范預(yù)算編制方法和要求業(yè)績跟蹤體系規(guī)范預(yù)算執(zhí)行情況分析；預(yù)算考核體系 規(guī)范績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 ②通過預(yù)算管理制定過程中了解分子公司經(jīng)營過程中的知識和信息。 5． 3． 2株冶集團(tuán)預(yù)算管理體系設(shè)計重點 (1)預(yù)算管理模式的選擇 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)不同的管理模式，企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式分為三大類： ①戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團(tuán)?．集中型預(yù)算管理模式 與集權(quán)式管理模式對應(yīng)的是集中 型預(yù)算管理模式，這種模式主要表現(xiàn)有：總部是 預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，確定預(yù)算目標(biāo)及對分部的分解依據(jù)，總部負(fù)責(zé)對分部預(yù)算責(zé)任 的考核與監(jiān)督；預(yù)算程序自上而下，總部通過預(yù)算財務(wù)指標(biāo)對分部實施控制，同時對 企業(yè)預(yù)算的日常執(zhí)行情況及執(zhí)行結(jié)果用哦更有監(jiān)督與檢查權(quán)。 ①預(yù)算委員會。株冶集團(tuán)預(yù)算辦公室主要職責(zé)包括： 預(yù)算編制方針和程序的傳達(dá)。其程序如下： 協(xié)商確定預(yù)算目標(biāo)。 審議批準(zhǔn)。株冶集團(tuán)分子公司 10多個，日常活動資金流入、流出金額較大，這樣使內(nèi)部資金 高效的流動，提高資金效率。 6． 1． 3全面預(yù)算 2020年預(yù)算管理，株冶集團(tuán)試行了全面預(yù)算管理模式，采用全員參與形式，首先 由集團(tuán)確定各公司的年度目標(biāo)，各公司第一負(fù)責(zé)人將年度目標(biāo)分解到各部門或責(zé)任人， 讓所有員工參與。最后部門之間、分公 司之間相互協(xié)作、互惠互利。 由于新財務(wù)管理模式的涉及的方方面面比較多，財務(wù)管理部門與分子公司及其他 業(yè)務(wù)部門的分類被破壞，財務(wù)和業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理的趨勢日益明顯。新模式的實施，離不開領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度 。同時要成立相關(guān)的財務(wù)監(jiān)控機(jī)制和監(jiān)控機(jī)構(gòu)來對新制度的運行進(jìn)行監(jiān)督、考 核和評價。通過以下兩個途徑來充實現(xiàn)有的財務(wù)管理人員隊伍：一個從 高校的畢業(yè)牛選聘相關(guān)專業(yè)的人才，做到專才專用。在此基礎(chǔ)上，可以讓具有潛力的財 務(wù)管理人員實行崗位輪換，以熟悉財務(wù)管理的各個崗位、各個流程 ，培養(yǎng)其綜合能力 讓其獨當(dāng)一面，提升其財務(wù)管理的綜合素質(zhì)。賦予內(nèi)部審計部門足夠大的權(quán)力，能夠 自主的對各分子公司日常經(jīng)營管理活動和業(yè)務(wù)往來進(jìn)行隨機(jī)、不定時、有效地檢查、 監(jiān)控和評估。此時領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威就能發(fā)揮其作用，增強(qiáng)措施 的執(zhí)行力度，引導(dǎo)基層管理者以及企業(yè)的每一個成員及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念和行為，適應(yīng) 新模式的要求，形成自上而下的推行軌道。 6． 2． 2企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層高度重視和支持，強(qiáng)力推進(jìn)新 模式 目前株冶集團(tuán)屬于國企壟斷的商業(yè)領(lǐng)域，與民企、股份制企業(yè)有所不同，其公司 的主要目標(biāo)不是每股收益最大化。采用集中管理后，財務(wù)管理介入到日 常業(yè)務(wù)活 動之中，業(yè)務(wù)的開展須符合財務(wù)管理的規(guī)定進(jìn)行，以達(dá)到規(guī)避財務(wù)的風(fēng)險的 效果。將月度績效考核與預(yù)算充分結(jié)合。每個分子公司發(fā)展機(jī)遇都不同，償債 能力水平也存在不同程度的水平，而獨個公司的經(jīng)濟(jì)實力肯定比集團(tuán)的總的經(jīng)濟(jì)實力 要弱很多，這樣其償債能力減弱，所以只有從集團(tuán)的整體實力出發(fā)，償債能力就增強(qiáng)， 這樣就更容易從銀行獲得融資。對不符合要求的，責(zé)成進(jìn)一步修改和調(diào)整。 下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。 對各分子公司的預(yù)算草案進(jìn)行初步審查、協(xié)調(diào)、平衡，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算草 案，報集團(tuán)預(yù)算委員會審批。預(yù)算委 員會的基本職責(zé)包括： 根據(jù)集團(tuán)愿景規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，決定監(jiān)督預(yù)算控制指標(biāo)。這種模式下，母公司對子公司的成果進(jìn)行監(jiān)督，子公司 經(jīng)理的薪酬與能力評價嚴(yán)重依賴于其完成預(yù)算的能力。 (2)企業(yè)集團(tuán)資源優(yōu)化配置的必然要求。 5． 3． 2株冶集團(tuán)實施全面預(yù)算管理的必要性 從企業(yè)集團(tuán)角度來說，實施全面預(yù)算的必要性在以下幾個方面： (1)通過全面預(yù)算解決企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制難題。在培訓(xùn)管理 過程中，采用如下幾種方式開展工作： 成立“ CFO俱樂部”，以俱樂部的形式開展各種交流和學(xué)習(xí)。 ②財務(wù)人員委派制能夠全方位對集團(tuán)各分子公司財務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)控，保證集團(tuán)總 部全面了解各分子公司會計信息。 然而這幾個方面不是獨立的，而是相互影響的。 5． 2． 1企業(yè)集團(tuán)財務(wù)人員管理的模式類型和要求 企業(yè)集團(tuán)對財務(wù)人員的管理主要