【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 擁有 134 億日元的資金，職工隊(duì)伍擴(kuò)大到 萬(wàn)人，銷(xiāo)售額近 5 年來(lái)平均增長(zhǎng) 22%以上，到 1988 年，豐田公司已躍升為世界第六大企業(yè)。 四 、雀巢 雀巢在五大 洲的 60 多 個(gè) 國(guó)家中共建有 400 多家工廠，所有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷(xiāo)售由總部領(lǐng)導(dǎo)下的約 200 多個(gè)部門(mén)完成。雀巢銷(xiāo)售額的 98%來(lái)自國(guó)外，因而被稱(chēng)為 “ 最國(guó)際化的跨國(guó)集團(tuán) ” 。 公司年銷(xiāo)售額達(dá)到 477 億美元以上，其中的大約 95%來(lái)自食品的銷(xiāo)售，因此雀巢 10 可謂是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨國(guó)公司之一。 【引例二】 答案要點(diǎn)： 埃登斯的行為符合 X 理論的管理方式。這一理論的基礎(chǔ)建立在這樣的假設(shè)：工人們都是懶惰的，不喜歡工作，并盡可能在工作中傷攝。埃登斯也堅(jiān)信工人們不值得信任。 X 理論的主要觀點(diǎn)是，經(jīng)理人必須嚴(yán)密監(jiān)視和控制工人， 這就是我們?cè)陔娮鱼y行系統(tǒng)公司 (EBS)所感受到的氣氛。操作臺(tái)的設(shè)計(jì)就體現(xiàn)了雇員們對(duì)他們所做的事和做事的節(jié)奏沒(méi)有回旋的余地。 工人們工作的時(shí)候，用不著動(dòng)腦筋 —— 他們是自動(dòng)化的一部分。在埃登斯的公司里，有許多規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)，合作既不必須，又無(wú)必要。監(jiān)工和探頭“看”著這里的工作進(jìn)程和質(zhì)量。 【引例三】 答案要點(diǎn)： 該案例重在引導(dǎo) 我們 縱觀全局，從管理學(xué)思想理論的不斷演進(jìn)來(lái)看待問(wèn)題。先前的理論對(duì)現(xiàn)在的實(shí)踐往往是有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的。 總體上來(lái)看，管理實(shí)踐和管理思想發(fā)展的歷程，是組織生活、管理過(guò)程中發(fā)現(xiàn)因素越來(lái)越多，內(nèi)容日 益豐富、完善的過(guò)程。工業(yè)革命以來(lái)管理發(fā)展總的趨勢(shì)是科學(xué)化和理性化。對(duì)效率、效用、科學(xué)、理性的追求，是推動(dòng)管理發(fā)展演變的根本性力量?？茖W(xué)化和理性化本身并沒(méi)有錯(cuò)， 20 世紀(jì)管理發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題是科學(xué)和理性成了至高無(wú)上的，有時(shí)甚至是唯一的邏輯，產(chǎn)生一定程度的偏離，組織與人的協(xié)調(diào)發(fā)展受到一定的壓抑和忽視。 到目前為止，整個(gè)管理發(fā)展過(guò)程中始終得到不斷強(qiáng)化和重視的，是科學(xué)化、理性化。狹義上， 由 泰羅發(fā)端，直到戰(zhàn)后運(yùn)籌學(xué)應(yīng)用，當(dāng)代的信息技術(shù)應(yīng)用，是科學(xué)管理發(fā)展的主要線索。 從梅奧把人當(dāng)作 “ 社會(huì)人 ” ，巴納德把人當(dāng)作 “ 獨(dú)立的個(gè)體 ” 開(kāi)始，研究人的需要和行為，尊重人，重視認(rèn)得發(fā)展成為管理研究當(dāng)中的一個(gè)主題。伺候行為科學(xué)發(fā)展，組織管理理論的發(fā)展，對(duì)管理過(guò)程中如何尊重人，如何為人的發(fā)展創(chuàng)造條件，提出很多探索性的理論和切實(shí)可行的方法。 “ 回到管理學(xué)的第一個(gè)原則 ” ，是針對(duì)企業(yè)在管理中出現(xiàn)的另一個(gè)極端，也就是把企業(yè)當(dāng)作鄉(xiāng)村俱樂(lè)部，只注重員工的需求，而忽視了生產(chǎn)率的提高和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，殊不知追求利潤(rùn)最大化是任何企業(yè)的共同目標(biāo)。管理學(xué)家們提出的 “ 經(jīng)濟(jì)人 ” 、 “ 社會(huì)人 ” 、 “ 文化人 ” 等等理論，都是為了讓員工更好的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，提高生產(chǎn)率、增長(zhǎng)利潤(rùn)。 這個(gè)案 例再次提醒大家分析問(wèn)題要全面，不可一葉障目。 【習(xí)題】 一、單項(xiàng)選擇題 二、多項(xiàng)選擇題 1. ABCD 2. ABCD 三、判斷題 11 1.√ 2. 3.√ ４ . ５ . 6. 7. 8.√ 9. 10. 四、名詞解釋 1. 例外原則是指企業(yè)的高級(jí)管理人員應(yīng)把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下級(jí)管理人員去處理，自己只保留對(duì)例外事項(xiàng)（即重要事項(xiàng)）的決策和監(jiān)督權(quán) 。 ，認(rèn)為公道是實(shí)現(xiàn)已訂立的協(xié)定，但這些協(xié)定不能什么都預(yù)測(cè)到，要經(jīng)常地說(shuō)明它，補(bǔ)充其不足之處。公平原則就是“公道”原則加上善意地對(duì)待職工。 1924年起， 由美國(guó)科學(xué)研究委員會(huì)組織研究人員圍繞工作條件與生產(chǎn)效率的關(guān)系問(wèn)題，在美國(guó)西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行了一系列的試驗(yàn)。這個(gè)實(shí)驗(yàn)的本來(lái)目的是研究企業(yè)中物質(zhì)條件與工人勞動(dòng)生產(chǎn)率之間的關(guān)系。但結(jié)果卻促使了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的產(chǎn)生，從而進(jìn)一步豐富了管理理論。 ，就是尋找能使決策者感到滿(mǎn)意的決策方案的原則。即對(duì)于各種決策方案，決策者不是去尋找最優(yōu)的方案，而是如果已有了達(dá)到滿(mǎn)意能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的方案就不再繼續(xù)進(jìn)行探索。決策學(xué)派認(rèn)為“滿(mǎn)意化原則”比“最優(yōu)化原則”更為現(xiàn)實(shí)合理。 ，是針對(duì)知識(shí)本身的，包括對(duì)知識(shí) 的創(chuàng)造、獲取、加工、存儲(chǔ)、傳播和應(yīng)用的管理。 就是通過(guò)改變員工的思維模式和行為方式，建立起知識(shí)共享與創(chuàng)新的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新的能力，最終達(dá)到目標(biāo)。 五、問(wèn)答題 《科學(xué)管理原理》一書(shū)中明確地闡述了科學(xué)管理理論，其思想很快便為全世界管理者所接收。在該書(shū)中，泰羅提出了科學(xué)管理的原理： （ 1）采用科學(xué)的方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)方法。（ 2）工時(shí)研究、標(biāo)準(zhǔn)化與科學(xué)的挑選工人并進(jìn)行培訓(xùn)。（ 3）差別計(jì)件工資制、成本會(huì)計(jì)法。（ 4）計(jì)劃與執(zhí)行相分離原理，組建計(jì)劃室。（ 5）管理人員的專(zhuān)業(yè)化、職能工長(zhǎng)制 與例外原則。 ；權(quán)利與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一命令；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；員工個(gè)人要服從集體；人員的報(bào)酬要公平；集權(quán)；秩序；平等；人員保持穩(wěn)定；主動(dòng)性；集體精神。 、組織是一個(gè)協(xié)作系統(tǒng)； 二、協(xié)作系統(tǒng)的三個(gè)基本要素：協(xié)作的意愿；共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系； 三、他提出了幾條關(guān)于協(xié)作的原則：（ 1）信息交流的渠道要為組織成員所明確了解；（ 2）對(duì)一個(gè)組織的每一個(gè)成員有一個(gè)明確的、正式的信息交流渠道；（ 3）信息傳遞路線要盡可能直接和短捷；（ 4）信息溝通要按正式的線路進(jìn)行；（ 5）信息溝通中心的管理人員必須具有充分的能力；（ 6）信 息溝通的線路不能中斷；（ 7）每一次信息溝通都必須收到效果。 、工作學(xué)習(xí)化，學(xué)習(xí)工作化； 二、強(qiáng)調(diào)個(gè)人學(xué)習(xí)基礎(chǔ)上的組織學(xué)習(xí)； 三、強(qiáng)調(diào)產(chǎn)生變革的學(xué)習(xí)； 四、通過(guò)學(xué)習(xí)推陳出新。 ， 以 所有權(quán) 作為組織勞動(dòng)力、資源和技術(shù)的小業(yè)主管理 ； 12 第二代， 建立了 嚴(yán)格的等級(jí)制； 第三代， 在繼承發(fā)展嚴(yán)格的等級(jí)體系的同時(shí)，引入了 矩陣組織； 第四代， 更完善地建立嚴(yán)格的金字塔式的等級(jí)制度，更有效地運(yùn)用矩陣管理方式，同時(shí)利用計(jì)算機(jī)技術(shù)加強(qiáng)水平方向和垂直方向不同職能部門(mén)的接觸 ； 第五代，知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。 六、論述題 典管理理論進(jìn)行了大膽的突破，第一次把管理研究的重點(diǎn)從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來(lái)，不僅在理論上對(duì)古典管理理論作了修正和補(bǔ)充，開(kāi)辟了管理研究的新理論，還為現(xiàn)代行為科學(xué)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。 人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的主要貢獻(xiàn)包括： （ 1）人才是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力之源 。 （ 2） 有效溝通是管理的藝術(shù)方法 。 （ 3）側(cè)重于從 “個(gè)人 ”行為規(guī)律的角度來(lái)研究人在社會(huì)和心理方面需要的滿(mǎn)足。 雖然人際關(guān)系學(xué)說(shuō)對(duì)管理理論的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，但也有其局限性，有許多學(xué)者對(duì)此提出了批評(píng)，主要集中在以下幾個(gè)方面：（ 1） 有的學(xué)者認(rèn)為人際關(guān)系學(xué)說(shuō)僅僅是通過(guò)管理者監(jiān)督方式的改變來(lái)建立良好的人際關(guān)系，讓工人以精神上的發(fā)泄來(lái)使自己的心理得到滿(mǎn)足，而實(shí)際上什么都沒(méi)有改變。（ 2）對(duì)霍桑實(shí)驗(yàn)的方法進(jìn)行批評(píng)。認(rèn)為選取的霍桑工廠屬于各方面條件比較好的工廠，因此不具有代表性。批評(píng)者同時(shí)指出在對(duì)試驗(yàn)過(guò)程中所得出的資料數(shù)據(jù)的處理上研究人員采用了一些不恰當(dāng)?shù)姆椒?。所以?jù)此得出的結(jié)論不具有充分的說(shuō)服力。（ 3）對(duì)結(jié)論的批評(píng)。通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)，研究人員認(rèn)為善于待人會(huì)使職工得到滿(mǎn)足，從而提高生產(chǎn)效率。但批評(píng)者認(rèn)為人際關(guān)系學(xué)說(shuō)過(guò)分強(qiáng)調(diào)社會(huì)方面的需要對(duì)人的積極性的 激勵(lì)作用，認(rèn)為所有的問(wèn)題都可以在集體的范圍內(nèi)解決掉而忽視了工作的自身性質(zhì)對(duì)工人勞動(dòng)產(chǎn)生的影響。 孔茨在 1961年 12月號(hào)的美國(guó)《管理學(xué)會(huì)雜志》上指出，當(dāng)前的管理理論發(fā)展處于“眾說(shuō)紛紜，莫衷一是的亂局”，它表明管理理論還處在不成熟的青春期。我們看以，管理理論的一些早期的萌芽，如弗德里克泰羅對(duì)車(chē)間一級(jí)管理所進(jìn)行的有條理的分析和亨利法約爾從一般管理觀點(diǎn)出發(fā)對(duì)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行的深刻總結(jié)等，“現(xiàn)在已經(jīng)過(guò)于滋蔓，成了一片各種管理理論流派盤(pán)根錯(cuò)節(jié)的叢林”?？状膶⒐芾砝碚摲譃榱鶄€(gè)主要的學(xué)派：管理過(guò)程學(xué)派 、經(jīng)驗(yàn)或“案例”學(xué)派、人類(lèi)行為學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、數(shù)學(xué)學(xué)派。他認(rèn)為：“在任何一個(gè)重要的社會(huì)領(lǐng)域里，由于管理不科學(xué)而產(chǎn)生的許多失誤都會(huì)造成巨大的損失。” 管理界也開(kāi)始研究管理理論叢林的問(wèn)題， 1962 年在洛杉磯的加利福尼亞大學(xué)校園內(nèi)舉行了一次由孔茨擔(dān)任會(huì)議主席的討論會(huì)，有許多著名的學(xué)者和實(shí)業(yè)家參加了這次會(huì)議。與會(huì)者就管理理論叢林問(wèn)題進(jìn)行了熱烈的討論，但討論結(jié)果并沒(méi)有使人們的意見(jiàn)統(tǒng)一，反而使人們的分歧更大。如決策學(xué)派的代表人物西蒙就不同意有“管理叢林”的說(shuō)法，他說(shuō)：“并不存在著什么叢林 和語(yǔ)義上的混亂，管理理論也遠(yuǎn)不是一座叢林，而是正在得益于系統(tǒng)理論，并為系統(tǒng)理論做出貢獻(xiàn)。為了對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)進(jìn)行研究，要求多方面的資料，其中包括經(jīng)驗(yàn)主義者，決策理論者、行為主義者的輸入。”在 1980年孔茨又發(fā)表的《再論管理理論的叢林》論文，認(rèn)為管理理論發(fā)展到“現(xiàn)在至少已經(jīng)有了十一個(gè)學(xué)派而不是 1961 年我所提到的那六個(gè)了。叢林已顯得更加茂密而難于通過(guò)“。他認(rèn)為這 11個(gè)學(xué)派分別是：經(jīng)驗(yàn)或案例學(xué)派、人 13 際關(guān)系黨派、群體行為黨派、合作社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派、社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)學(xué)派、決策理論學(xué)派、系統(tǒng)學(xué)派、數(shù)學(xué)或“管理科學(xué)”學(xué)派、權(quán)變學(xué)派、 管理者工作學(xué)派和經(jīng)營(yíng)管理理論學(xué)派。 第 4 章 環(huán)境分析 【導(dǎo)入案例 】 答案要點(diǎn)： 掌握環(huán)境條件 對(duì)企業(yè)生存發(fā)展 的重要性 。 ，企業(yè)外有各種不同自身利益的組織團(tuán)體，企業(yè)中存在著許多目標(biāo)是多元化的利益相關(guān)者或權(quán)利人。 在 這種 復(fù)雜的環(huán)境中 ，管理者的職責(zé)就是及時(shí)熟悉和把握組織的環(huán)境因素，將組織內(nèi)外這些不同的目標(biāo)有機(jī)地整合起來(lái)，使其與組織目標(biāo)趨向協(xié)調(diào)一致。 如果管理者不能準(zhǔn)確把握環(huán)境條件的變化，就會(huì)使組織出現(xiàn)不協(xié)調(diào)，就像穿上沒(méi)有量體而做出的不合適的衣服一樣，組織可能作出不適合的失誤決策或行動(dòng)而陷 入危險(xiǎn)。 【引例一】 答案要點(diǎn)： 的文化存在 的主要 問(wèn)題 是其 基于對(duì)現(xiàn)實(shí)的雙重觀念，或一種根本不存在的假定：首先，我們生活在一個(gè)非常穩(wěn)定的可預(yù)測(cè)未來(lái)的社全里；第二， GM 壓倒一切的精神優(yōu)勢(shì)，在很大程度上取決于它取得不朽的規(guī)模經(jīng)營(yíng)的能力。于是，新思維便被抹殺了”， GM 的自尊自大、墨守成規(guī)反映出不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，有人曾定義 GM 為“中西部的汽車(chē)公司”，在證明自己已成為領(lǐng)袖之后，似乎無(wú)需再去探尋，預(yù)測(cè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)消費(fèi)者的想法和需要的變化漠不關(guān)心 的 特點(diǎn) 是： （ 1） 20 世紀(jì) 70年代世界形勢(shì)風(fēng)云變幻，尤其是汽車(chē)市場(chǎng)更是變化多端。 GM的外部環(huán)境中市場(chǎng)環(huán)境和社會(huì)法律環(huán)境出現(xiàn)了明顯的威脅或不利因素： 1 973年，石油禁運(yùn)，沙特宣布以此懲罰美國(guó)對(duì)以色列發(fā)動(dòng)侵阿戰(zhàn)爭(zhēng)的支持，隨之石油歐佩克組織（ OPEC）單方面決定大幅度提高石油價(jià)格，這對(duì)美國(guó)汽車(chē)工業(yè)是個(gè)沉重的打擊。消費(fèi)者們不僅要為汽油付出原來(lái)高 23倍的價(jià)錢(qián)，而且還為購(gòu)油吃盡了苦頭。 而且， 從 1978 年開(kāi)始，美國(guó)開(kāi)始實(shí)施有關(guān)節(jié)油標(biāo)準(zhǔn)的法律，誰(shuí)生產(chǎn)“油老虎”就由誰(shuí)支付應(yīng)繳納的稅金，為此 GM 提出了新的方案，減輕所有 GM 產(chǎn)品 的重量。 70 年代初 ， 豐田的產(chǎn)品打入美國(guó)市場(chǎng) 。 本田車(chē)價(jià)格低、油耗少，且具備大型車(chē)的性能和特點(diǎn)。 1970 年，本田在美國(guó)市場(chǎng)共銷(xiāo)售 1300 輛汽車(chē)， 1975 年竟達(dá) 10 萬(wàn)輛。這種狀況對(duì)還在集中力量打造大型、舒適卻耗油量大的“陸地游艇”式汽車(chē) 的 GM 造成沉重打擊，它生產(chǎn)的大型、高油耗汽車(chē)大量積壓，忠實(shí)的老主顧們現(xiàn)在要求購(gòu)買(mǎi)小型、省油的汽車(chē)。市場(chǎng)的突然轉(zhuǎn)向大大動(dòng)搖了 GM“大汽車(chē)、便宜油”的傳統(tǒng)思維觀念，石油禁運(yùn)后的五個(gè)月內(nèi) ， 銷(xiāo)售額下跌了 35%以上，由于庫(kù)存急劇增加， GM被迫暫時(shí)關(guān)閉 22 家組裝廠中的 15家 和 4 家壓模廠中的 3家 。 （ 2） 內(nèi)部環(huán)境 條件也存在體制缺陷： GM 在體制方面，并非作為一個(gè)有機(jī)的整體在運(yùn)轉(zhuǎn)，而是分為三個(gè)不同的部門(mén) —— 設(shè)計(jì)部門(mén)、車(chē)體生產(chǎn)部門(mén)和組裝部門(mén)?？偛?常要陷入為 各個(gè)部門(mén) 之間的 爭(zhēng)執(zhí) 而 進(jìn)行仲裁 的境地，管理不協(xié)調(diào)。 ？ GM汽車(chē)開(kāi)發(fā)失敗的原因 在于 組織機(jī)構(gòu)的 設(shè)置不合理， 在體制方面，并非作為一個(gè)有機(jī)的整體在運(yùn)轉(zhuǎn)，而是分為三個(gè)不同的部門(mén) —— 設(shè)計(jì)部門(mén)、車(chē)體生產(chǎn)部門(mén)和組裝部門(mén)。 X 型小汽 14 車(chē)設(shè)計(jì)非常好，開(kāi)始這種車(chē)非常走俏，但裝配中存在嚴(yán)重的質(zhì)量問(wèn)題，至此，該車(chē)市場(chǎng)滯銷(xiāo)， 以至于不久就被淘汰。彭迪亞克工廠的總工程師鮑勃多恩被授權(quán)負(fù)責(zé)實(shí)施 GM— 10 中型汽車(chē)規(guī)劃 ， 但是，沒(méi)有什么管理部門(mén)愿意提供幫助，各個(gè)部門(mén)都認(rèn)為， GM— 10規(guī)劃已超出他們的權(quán)限和任務(wù)范圍，根本不愿讓多恩等人介入，多恩等人越是努力，人為設(shè)置的障礙就越多，來(lái)自外部的壓力就越大。也有人愿意提供幫助，但事實(shí)證明這樣的人太少了，這些幫助不足以使 GM— 10 規(guī)劃付諸實(shí)施，于是 GM— 10 型汽車(chē)從設(shè)計(jì)到投放市場(chǎng)花費(fèi)了 7 年時(shí)間，這比 GM 傳統(tǒng)的生產(chǎn)周期還多兩年， 錯(cuò)過(guò)了商機(jī) ，不得不已失敗而告終。 【引例二】 答案要點(diǎn)： 采取了 以下幾種 海外發(fā)展戰(zhàn)略 ： 實(shí)施 “ 瞎子背瘸子 ” 的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂 “ 瞎子背瘸子 ” ，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。香港 聯(lián)想公司 是由 3家各有優(yōu)勢(shì)的公司合資而成。在海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，