【文章內(nèi)容簡介】 促進(jìn)企業(yè)增長 。當(dāng)投資報酬率小于借入資金利息率時 ,財務(wù)杠桿則出現(xiàn)負(fù)效應(yīng) ,阻礙企業(yè)增長。其次 ,管理者應(yīng)認(rèn)識到 ,發(fā)行股票 (權(quán)益資金 )融資雖為企業(yè)增長提供了資金保證 ,但若新股發(fā)行并未帶來利潤同步增長 ,權(quán)益資本利潤率就會下降 ,這樣 ,股本資金的增加就不會有利于企業(yè)增長。因此 ,企業(yè)應(yīng)將重點放在如何提高自身盈利能力 ,增強內(nèi)部積累上。 （ 2）投資財務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在市場經(jīng)濟條件下 ,企業(yè)投資受到企業(yè)內(nèi)外多種因素的制約 ,特別是在市場競爭機制的作用下 ,往往表現(xiàn)出一定程度的盲目性、隨機性和風(fēng)險性。因此 ,管理者必須從戰(zhàn)略的高 度審時度勢 ,制定企業(yè)投資財務(wù)戰(zhàn)略 ,這是區(qū)別傳統(tǒng)財務(wù)管理者與現(xiàn)代理財家的重要標(biāo)志。制定企業(yè)投資財務(wù)戰(zhàn)略要注意投資過程三要素、固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)投資配比等戰(zhàn)略問題。投資過程三要素包括投資有效期、投資報酬率和投資成本。若不明確三個要素就進(jìn)行投資 ,是盲目投資。管理者首先應(yīng)以投資報酬率大于或等于資本成本率作為投資項目選擇的重要依據(jù) ,同時還需分析投資成本是否能在有效期收回。一般地 ,投資成本回收期應(yīng)小于或等于項目有效期的一半。此外 ,管理者還應(yīng)特別關(guān)注投資活動有效期 ,若不考慮有效期 ,使老設(shè)備因不能退役而陷入沒完沒了的大修中 ,必定會不斷降低效率。企業(yè)若能適時更新設(shè)備 ,終止非經(jīng)濟設(shè)備的運行 ,就會始終處于有競爭力的地位。在投資決策過程中 ,管理者應(yīng)科學(xué)地運用現(xiàn)金流量分析方法分析投資過程三要素以及投資過程中各個期間貨幣資金之間的價值關(guān)系 ,這是企業(yè)投資戰(zhàn)略財務(wù)管理的主要內(nèi)容。固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)結(jié)構(gòu) (簡稱固流比例 ),是管理者必須注意的一個重要比例關(guān)系。固定資產(chǎn)是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的物質(zhì)技術(shù)基礎(chǔ) ,流動資產(chǎn)是在固定資產(chǎn)形成之后再投入的 ,投入的數(shù)量取決于固定資產(chǎn)規(guī)模。若固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)不能按一定的比例配置 ,就會出現(xiàn)流動資金短缺、固定資產(chǎn)閑置 ,或者固定資產(chǎn)不足而流動資金浪費的問題 ,這兩種情況都不利于企業(yè)的發(fā)展。固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)各有其特征。一般地說 , 固流比率越低 ,企業(yè)財務(wù)風(fēng)險越小 ,生產(chǎn)經(jīng)營靈活性越強 ,但企業(yè)收益率也會越低。因此，固流比例的確定 ,是對財務(wù)風(fēng)險和企業(yè)收益的權(quán)衡過程。若企業(yè)資金實力雄厚 ,即自有資金比例較高 ,對資產(chǎn)流動性要求較低，固流比 8 例可以大些。若企業(yè)資金實力薄弱 ,債務(wù)壓力大 ,要求資產(chǎn)變現(xiàn)力較強，固流比例可小些 ,以免影響企業(yè)財務(wù)信譽。此外 ,金融環(huán)境、產(chǎn)品市場占有率、企業(yè)生產(chǎn)特點等都影響固流比例。確定科學(xué)合理的固流比例 ,將會提高企業(yè)資 金使用效率 ,促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。 (3)收益分配財務(wù)戰(zhàn)略。收益分配財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境狀況 ,對股利分配進(jìn)行全局性和長期性謀劃。由于企業(yè)留存收益等于稅后利潤減去股利 ,顯然 ,股利支付多 ,就會增強股票在證券市場上的吸引力 ,有利于企業(yè)融資 ,但會減少留存收益。相反 ,若股利支付較少 ,留存收益會相對增加 ,但企業(yè)在證券市場上的吸引力會減弱。因此 ,股利分配應(yīng)在增加留存收益與增強證券市場吸引力兩者之間做出權(quán)衡。企業(yè)收益分配戰(zhàn)略應(yīng)從長遠(yuǎn)著眼 ,不應(yīng)過分計較股票價格的短期漲落 ,而應(yīng)關(guān)注股利分配對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響。日本 的企業(yè)股利支付率較低 ,其股利分配戰(zhàn)略是完全服從企業(yè)發(fā)展這個目標(biāo)的 ,因而更富有戰(zhàn)略眼光。這一戰(zhàn)略思想不僅有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展 ,而且最終保證了股東長期收益的最大化。 （二）、核心競爭力財務(wù)管理 20 世紀(jì) 80 年代中期以來，伴隨以信息技術(shù)為核心的新技術(shù)革命的發(fā)展，以及全球化競爭的日益激烈，企業(yè)創(chuàng)新再次成為人們關(guān)注的焦點。新一輪企業(yè)創(chuàng)新的目的不僅為了提高效率、降低成本，更重要的是要培植企業(yè)基于知識應(yīng)用的核心競爭力，從而實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。適應(yīng)這種企業(yè)創(chuàng)新的潮流，核心競爭力財務(wù)（馮巧根， 2020）開始興起并逐漸得到人們 的重視。 首先，核心競爭力財務(wù)不同于傳統(tǒng)財務(wù)。傳統(tǒng)的財務(wù)是一種以成本或資本、或價值為導(dǎo)向的財務(wù)管理，而核心競爭力財務(wù)則是一種以核心競爭力為導(dǎo)向的財務(wù)管理。核心競爭力財務(wù)主要關(guān)心的不是成本的降低，而是核心競爭力的提高?，F(xiàn)實的情況表明，企業(yè)為了核心競爭力的提高，有時甚至不惜代價保留那些看似不經(jīng)濟、不符合成本降低目標(biāo)的部門。如杭州紡織機械廠的模具加工，外協(xié)要比自制更經(jīng)濟，但該廠從關(guān)鍵技術(shù)的保密、核心競爭力的提高和人才培養(yǎng)的角度考慮，還是選擇了自制。所謂核心競爭力財務(wù)，就是在經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)理論的指導(dǎo)下，以價值鏈或供 應(yīng)鏈企業(yè)群的資本投入與收益活動及其所產(chǎn)生的財務(wù)關(guān)系為研究對象，以市場競爭為動力，圍繞獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，努力為顧客創(chuàng)造價值的一種系統(tǒng)的財務(wù)控制和管理的方法。核心競爭力財務(wù)與傳統(tǒng)財務(wù)的區(qū)別主要表現(xiàn)是： ① 主體不同。傳統(tǒng)財務(wù)以單個企業(yè)為主體，而核心競爭力財務(wù)的主體則包括核心企業(yè)與業(yè)務(wù)外包企業(yè)所形成的整個價值鏈（供應(yīng)鏈）環(huán)節(jié)的企業(yè)群。 ② 目標(biāo)不同。傳統(tǒng)財務(wù)以企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，而核心競爭力財務(wù)則強調(diào)企業(yè)群的價值，要求企業(yè)群之間通過競爭與合作，實現(xiàn)各自價值的最優(yōu)化。 ③ 概念體系不同。傳統(tǒng)財務(wù)的概念體系通常以資本、價值、風(fēng) 險等財務(wù)要素為架構(gòu)，而核心競爭力財務(wù)的概念體系則是一種層次性的動態(tài)結(jié)構(gòu)，它可以劃分為基本概念和衍生概念?；靖拍畎ㄙY本、價值、風(fēng)險與能力等概念，衍生概念包括資本價值、風(fēng)險資本、風(fēng)險價值、符號價值等。 ④ 戰(zhàn)略不同。以投資戰(zhàn)略為例，傳統(tǒng)財務(wù)單純強調(diào)投資的回報率和收益率，投資目標(biāo)往往緊盯盈利大的項目，并經(jīng)常采用控股與參股的形式。而核心競爭力財務(wù)則以核心競爭力為導(dǎo)向，集中投資于核心競爭力項目，對非核心競爭力范圍的項目，則采用業(yè)務(wù)外包等形式加以解決，沒有必要控股或參股。⑤ 治理結(jié)構(gòu)不同。傳統(tǒng)財務(wù)治理結(jié)構(gòu)著重職務(wù)不相容、 財務(wù)信息真實性為主要內(nèi)容的財務(wù)、會計、審計等相互間關(guān)系的治理，而核心競爭力財務(wù)透過治理結(jié)構(gòu)，研究委托代理之間的各項治理收益、治理成本，以及相互之間的博弈行為，正確處理企業(yè)群的財務(wù)責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，激勵和約束相關(guān)利益群體的行為。 ⑥ 管理方法不同。傳統(tǒng)財務(wù)往往從籌資、投資、運用與分配等環(huán)節(jié)入手加強財務(wù)管理，而核心競爭力財務(wù)則在保持原有方法的基礎(chǔ)上，注重對財務(wù)控制、財務(wù)預(yù)測、決策和戰(zhàn)略財務(wù)的管理，并對各種管理方法進(jìn)行不斷的完善和創(chuàng)新。譬如將期權(quán)等理論應(yīng)用于價值工程之中，應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)實施電子預(yù)算方法等。從上所述，核 心競爭力財務(wù)的理論符合新經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的客觀要求，具有前瞻性，對財務(wù)學(xué)發(fā)展具有積極的指導(dǎo)意義。 第二，核心競爭力財務(wù)的本質(zhì)特征。 ① 核心競爭力財務(wù)是以努力實現(xiàn)顧客價值為目標(biāo)的。顧客價值是顧客所得和顧客所棄之間的差額。顧客所得是指顧客從所購的產(chǎn)品中得到的全部有 9 形和無形利益，它包括產(chǎn)品、服務(wù)、質(zhì)量和顧客認(rèn)為重要的任何因素。顧客犧牲包括購買成本、取得并學(xué)會使用該產(chǎn)品的時間和努力，以及購后成本。所謂購后成本是指使用、維護(hù)和處理產(chǎn)品所花費的成本。企業(yè)只有真正能為顧客創(chuàng)造價值時，它才擁有了與眾不同的競爭優(yōu)勢，才能夠獲取 戰(zhàn)略競爭的能力。為顧客創(chuàng)造價值具體包括兩個方面：一是體現(xiàn)在企業(yè)商譽等無形資產(chǎn)中的價值。如為顧客免費提供令人舒適愉快的服務(wù)或信息，給顧客送去溫暖，它體現(xiàn)了企業(yè)在顧客心目中的信譽和可靠性。二是有形的價值。就是通過降低成本，使顧客獲得實實在在的利益。核心競爭力財務(wù)并非一味強調(diào)降低成本，而是將著眼點放在創(chuàng)造價值上，即努力培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。 ② 核心競爭力財務(wù)注重供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)企業(yè)群的價值管理。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@主體企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送 到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)鏈結(jié)構(gòu)模式。核心競爭力財務(wù)管理涉及所有加盟的節(jié)點企業(yè)。核心競爭力財務(wù)中的供應(yīng)鏈不僅是一條聯(lián)結(jié)供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，給相關(guān)企業(yè)都帶來收益。核心競爭力財務(wù)要求快速響應(yīng)、及時滿足顧客需求，全面優(yōu)化企業(yè)群內(nèi)部及其合作伙伴的資源配置，降低各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本，使企業(yè)憑借明顯的價格優(yōu)勢在行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，取得競爭優(yōu)勢。 ③ 核心競爭力財務(wù)借助于價值鏈和信息鏈系統(tǒng)，延展財務(wù)管理的差異化戰(zhàn)略。面對國內(nèi)、國際市場， 核心競爭力財務(wù)的基本戰(zhàn)略是要獲得超越競爭對手的差異化價值體系，塑造企業(yè)的核心競爭能力。差異化的基礎(chǔ)不是某種要素或特定產(chǎn)品及技術(shù)，因為產(chǎn)品和技術(shù)是最容易被模仿的。企業(yè)必須借助于價值鏈網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使其與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和最終顧客尋求合作，獲取競爭優(yōu)勢。同時，借助于信息鏈實施其管理戰(zhàn)略，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)與經(jīng)濟的緊密融合，以及各種先進(jìn)管理技術(shù)和方法的全面應(yīng)用。 第三，核心競爭力財務(wù)管理的幾個層次。核心競爭力財務(wù)極大地促進(jìn)了企業(yè)管理功能的創(chuàng)新。核心競爭力財務(wù)管理目前從三個方面發(fā)揮作用：首先，要通過企業(yè)的外部重組，盡快 開發(fā)并獲取財務(wù)能力。財務(wù)能力是由一系列財務(wù)專長和技能共同構(gòu)成的結(jié)合體。這種能力主要包括：① 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇能力，即根據(jù)主客觀條件及發(fā)展趨勢，選擇潛在利潤增長點； ② 迅速調(diào)動現(xiàn)有財務(wù)資源投入“攻擊點”的能力； ③ 善于借助外部資源，彌補價值鏈中薄弱環(huán)節(jié)的能力； ④能找到競爭對手弱點，在局部形成自身獨特價值的能力； ⑤ 持之以恒的財務(wù)戰(zhàn)略實施能力。核心競爭力財務(wù)要通過各種激勵手段的運用吸引掌握關(guān)鍵技術(shù)的人才，以及與擁有核心專長的公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者直接將這些公司通過某種方式納入本企業(yè)的陣營。從企業(yè)外部重組的實踐看，目前存在 的一個問題是不少企業(yè)更多關(guān)注兼并與收購的短期財務(wù)利益，較少考慮獲取其中所包含的財務(wù)能力要素，從長遠(yuǎn)發(fā)展看，這種財務(wù)經(jīng)營并沒有多少價值。有些短期內(nèi)不具備明顯贏利能力的兼并對象卻完全有可能包含某些建立核心競爭力所需要的重要要素。核心競爭力財務(wù)強調(diào)的是培育和發(fā)展財務(wù)能力，不僅僅是追求短期的財務(wù)利益。其次，要通過企業(yè)的內(nèi)部重組，對財務(wù)要素進(jìn)行整合，使之成為現(xiàn)實的核心競爭力。財務(wù)能力是由不同的具有競爭力的財務(wù)要素有機聯(lián)系而成的整體的財務(wù)競爭實力。一組分散的技能、專長和財務(wù)要素都不成其為競爭力，只有將它們整合為有機的整 體才能充分發(fā)揮作用。與傳統(tǒng)財務(wù)管理觀念不同的是，以建立財務(wù)能力為目的的要素整合，更關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，追求的不僅是如何在當(dāng)前的市場上做得更好，而是如何獲得在未來市場上的競爭優(yōu)勢地位。應(yīng)當(dāng)注意的是，企業(yè)在完成了外部重組后，尤其要注意企業(yè)內(nèi)部的重組工作，以使?jié)撛诘母偁巸?yōu)勢得到發(fā)揮。不少企業(yè)把重組簡單地理解為兼并收購其他企業(yè)或者進(jìn)行資本經(jīng)營。在通過外部重組獲得其財務(wù)能力的要素后，忽略了對這些財務(wù)要素的整合，這樣就無法發(fā)揮“優(yōu)勢互補、資源共享”的作用。再次，要通過企業(yè)的財務(wù)整合，開拓核心產(chǎn)品的市場空間，使企業(yè)的競爭 優(yōu)勢變?yōu)槭袌鰞?yōu)勢。不管是從短期目標(biāo)看，還是從長期發(fā)展看，核心產(chǎn)品都具有重要的意義，應(yīng)該成為企業(yè)財務(wù)整合中的重點。當(dāng)前，我國有些企業(yè)熱衷于購買其他企業(yè)的核心產(chǎn)品，在簡單包裝和初加工基礎(chǔ)上，致力于最終產(chǎn)品市場的開拓，而不考慮如何盡快建立自己的核心競爭力和核心產(chǎn)品，這些企業(yè)在市場擴 10 張時期雖然可以得到一些收益，但由于沒有自己的發(fā)展基礎(chǔ)，前途必然是渺茫的。其實，只要企業(yè)能用更多的資源培養(yǎng)和發(fā)展自己的核心專長，企業(yè)就能始終掌握市場的主動權(quán)，占據(jù)競爭的優(yōu)勢地位。此外，企業(yè)要建立激勵與約束機制，借助于科學(xué)評價來實現(xiàn)持續(xù)的競 爭優(yōu)勢。為便于對核心產(chǎn)品市場（核心業(yè)務(wù)）的考核與評價，核心競爭力財務(wù)可以借助市場占有率、市場創(chuàng)新率、市場收益率等財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)來激勵和約束企業(yè)的具體行為。 所以，核心競爭力財務(wù)是基于管理經(jīng)濟學(xué)視角的財務(wù)創(chuàng)新，它作為現(xiàn)代財務(wù)學(xué)科體系中一個新的領(lǐng)域，為人們認(rèn)識和發(fā)展財務(wù)學(xué)提供了新的思路。核心競爭力財務(wù)在實踐中是客觀存在的，但其理論發(fā)展滯后于實踐。從當(dāng)前核心競爭力財務(wù)的實踐看，由于缺乏系統(tǒng)的科學(xué)總結(jié)，核心競爭力財務(wù)的理論與方法體系還有待完善，其與相關(guān)學(xué)科體系之間的關(guān)系也有待進(jìn)一步探討。隨著全球經(jīng)濟一體化步伐的加 快，核心競爭力財務(wù)必將成為 21 世紀(jì)財務(wù)理論與方法體系建設(shè)的重要內(nèi)容。 （三）、企業(yè)財務(wù)策略組合 企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策是通過企業(yè)財務(wù)策略來實現(xiàn)的。企業(yè)財務(wù)策略是實現(xiàn)財務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)而采取的各種具體手段。由于財務(wù)管理是一個龐雜的經(jīng)濟系統(tǒng) ,要實現(xiàn)既定的財務(wù)總體戰(zhàn)略 ,則應(yīng)是通過企業(yè)許多局部的財務(wù)策略累加來實現(xiàn) ,這里就有一個如何組合財務(wù)策略群達(dá)到最優(yōu)化的問題。因此 ,從系統(tǒng)論角度考察企業(yè)財務(wù)策略群體的結(jié)合 ,正是建立企業(yè)財務(wù)策略組合的意義所在。 企業(yè)財務(wù)策略組合是指企業(yè)按照企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略決策 ,在特定的時期 ,制定的各種局部性的、階段性的措施和方法 ,這些措施和方法的有機結(jié)合 ,構(gòu)成了達(dá)到最優(yōu)化的總體策略體系。企業(yè)財務(wù)策略組合要求企業(yè)內(nèi)外部理財環(huán)境看成一個動態(tài)平衡的有機整體 ,把運用在這個動態(tài)平衡體上的各種財務(wù)策略和手段看成是調(diào)節(jié)這個動態(tài)平衡的調(diào)節(jié)劑 ,企業(yè)各種財務(wù)策略相互協(xié)調(diào)和組合起來 ,使得原有的動蕩不定的理財環(huán)境達(dá)到一個新的平衡體 ,以求得總體策略的最優(yōu)化。 （ 1）、企業(yè)財務(wù)策略組合的特點 ① 策略組合的可控性。企業(yè)財務(wù)策略組合的因素 ,應(yīng)該是企業(yè)可以主動控制的因素 ,企業(yè)有自由選擇的余地。例如 ,企業(yè)籌資時 ,可以自由選擇籌資的渠道 ,各個渠道籌資的 額度、成本等。當(dāng)然 ,即使是企業(yè)內(nèi)部可以控制的因素 ,也要受企業(yè)外部理財環(huán)境因素的影響。所以 ,一個企業(yè)的財務(wù)決策者 ,在綜合運用企業(yè)財務(wù)策略組合時 ,既要善于有效地利用可以控制的因素 ,又要善于靈活地適應(yīng)外部不可控因素的變化 ,才能在競爭中爭取主動。 ② 企業(yè)財務(wù)策略組合的動態(tài)性。企業(yè)財務(wù)策略組合 ,即企業(yè)可控因素的組合 ,并不是固定不變的靜態(tài)組合 ,而是變化無窮的動