財務管理-企業(yè)財務戰(zhàn)略doc12)-財務綜合(編輯修改稿)
2024-09-23 12:25 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 衡量運用新技術實現(xiàn)采購流程的成本和效益，并且可以和部門經(jīng)理一起制定和改善采購流程。 隨著財務部門更多地涉及啟動整個經(jīng)營組織的轉(zhuǎn)變，它面臨著很多問題，例如技能的定義，培訓，招聘、績效衡量和人事管理等。 財務服務最優(yōu)化 通過利用咨詢顧問改造交易處理和報告流程，借鑒比較和參考最佳操作方案，可以將財務的服務最優(yōu)化。此外，在經(jīng)濟有效并可行的前提下可以考慮使用外包服務。 例如這種財務的操作方案就很值得借鑒 財務部門可以將多用途的公司卡應用于員工的差旅和交際， 這樣就可以很方便控制員工的開支并收集供應商數(shù)據(jù)。 飛利浦公司通過理順財務流程，使財務報告更加靈活，更適用于決策者。他們還通過外包財務活動降低營運成本，并通過提供更好的業(yè)務評估使策略計劃更加有效。其結果是公司的銷售額逐年上升，但是公司的員工人數(shù)卻在 1993 年和 1996 年兩次下降。 經(jīng)營效率的飛躍 策略性財務的“策略”二字，主要體現(xiàn)在其后三項功能 進行有附加值的企業(yè)營運分析、經(jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理，以及發(fā)展績效管理架構。 進行有附加值的企業(yè)營運分析 在企業(yè)中，財務已被置于改善企 業(yè)價值鏈關系中的重要地位。請看這樣的一個鏈條： 購置成本（價格、文案工作成本、采購時間、加急費用、錯誤訂單成本、預采購產(chǎn)品的檢驗成本）＋占用成本（利息支出、倉儲成本、質(zhì)量控制、稅金和保險費、過期和短缺、內(nèi)部保管成本）＋使用成本（使用報廢、培訓成本、勞動力成本、產(chǎn)品生命力、重置成本、處置成本）……如何在價值鏈中確認并管理上述成本因素？如果沒有財務人員提供詳細的業(yè)務分析，相信任何一個決策者面對如此龐雜的數(shù)據(jù)都會束手無策。 在策略性的財務中，財務將轉(zhuǎn)變?yōu)橄驑I(yè)務發(fā)展提供信息的來源，它的工作可以用一個金字塔來表 示 塔基是大量的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)分析出信息，在從信息中得到知識，最后由決策者將知識轉(zhuǎn)化為決策的智慧。 在當前的許多跨國企業(yè)中，財務部門已經(jīng)在做這些工作，但是做法各種各樣。例如 Ford 公司的財務人員已經(jīng)參與到新產(chǎn)品開發(fā)小組中，而 Compaq 公司則采用 ABC 成本控制法來進行分析。 經(jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理 經(jīng)營風險和經(jīng)營機會的管理從某種意義上來講就是企業(yè)的收入增長杠桿，它實際上只負責管理 3 個問題： 確認 —— 企業(yè)在確認并量化新的發(fā)展機遇時的效率有多高？ 創(chuàng)造 —— 企業(yè)在將機遇轉(zhuǎn)變?yōu)榭?戶時效率有多高？ 保持 —— 企業(yè)在保持并發(fā)嶄新客戶時的效率有多高？ 表 3 新舊風險管理模式 舊模式 新模式 風險評估是特指的 風險評估是持續(xù)的 尋找機會是沖動的 按風險和回報來評估機會 只有財務負責 每個人都負責 每個部門獨立運行 重視風險評估和各部門間的合作 重點控制財務風險和財務結果 重點控制各種商業(yè)風險 應取消錯誤或改正錯誤 重點控制各種商業(yè)風險 應取消錯誤或改正錯誤 應避免錯誤 風險的主要因素是人 風險的主要因素是業(yè)務流程 在企業(yè)的風險管理中，財務人員需要更多的參與。風 險管理中的一些舊模式也必須加以改變。表 3 對比了新舊兩種風險管理模式的異同。 為了更好地管理風險，財務必須建立一個可以不斷衡量和控制風險的流程。例如在微軟公司中企業(yè)風險由一個集成的風險管理委員會協(xié)調(diào)管理，它以企業(yè)內(nèi)部的虛擬企業(yè)咨詢方式運作，風險管理經(jīng)理往往從營運、銷售和產(chǎn)品開發(fā)部門中委任。在公司中風險管理被用作一項工具，用來增強管理者洞察未來結果的能力，加強公司處理類似情況的能力。 財務管理的集權與分權 在管理的范疇里面，我們一直面臨的問題是隨著企業(yè)規(guī)模的增大，財務管理應該“收”還是 應該“放”。集權和分權往往是企業(yè)財務管理無所適從的所在。有時候在“集權論”的鼓勵下，我們往往使理論上的真理 步之遙成為謬論。如果說集權在操作中可能會使企業(yè)陷于“老年癥”，那么“分權論”的施行卻著實讓很多企業(yè)管理人玩了一把“千金散盡不復來”的切膚之痛。而集權和分權的選擇使企業(yè)管理人落在了“進退維谷”的境地。 但是這是一個不容避開的問題。一方面企業(yè)必須規(guī)模化、多元化發(fā)展，這樣就必然面臨著企業(yè)分層管理與分業(yè)管理的問題，企業(yè)內(nèi)部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不 同業(yè)態(tài)之間的財務管理問題。企業(yè)管理人對財務管理的期望往往是一方面要求其流通的靈活性，一方面又要求其嚴密的可控性。理論上靈活性與可控性并不存在很大的矛盾，但是在實際操作中財務的極端受控就意味著公司財務運用的大大受限。 在分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權管理還是分權管理。企業(yè)領導集團希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權管理無疑可以最大限度的滿足領導者的這一需要，因為錢在做什么之前。先經(jīng)過集權系統(tǒng)中最高層的親筆認可。而企業(yè)的業(yè)務部門可能往往需要有一定限度的財務權，這樣會在一個非 常機動的時刻，果斷的抓住那些突如其來的商機。有經(jīng)驗的人都知道業(yè)務拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個時機來了，雙方的情緒都勢在必“簽”時候，由于財務權的受限，你無法肯定的答復對方，機會就丟掉了。所以這里就體現(xiàn)了分權管理的重要性。由于業(yè)務人員每做一筆生意，都要經(jīng)過公司層層財務嚴峻的審批，這樣使業(yè)務員感受到情緒上的不
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