【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度發(fā)展和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)達(dá)到一定程度的產(chǎn)物 , 隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立 ,通過并購、聯(lián)合等形式組建企業(yè)集團(tuán)的行為不斷增多。天津市地下鐵道集團(tuán)有限公司這樣大型的一個(gè)企業(yè)集團(tuán) ,如果沒有完善的管理制度 ,是很難平穩(wěn)運(yùn)行的。而財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集 團(tuán)管理的核心內(nèi)容之一。本文結(jié)合我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的研究嚴(yán)重滯后 ,不能滿足企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的需要 ,對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行探討。 對(duì)我國(guó)企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的策略探討 12 “知識(shí)經(jīng)濟(jì)”通俗地說就是“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)” ,亦稱智能經(jīng)濟(jì) ,是指建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)。它是和農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)相對(duì)應(yīng)的一個(gè)概念。知識(shí)經(jīng)濟(jì)是以高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)為第一產(chǎn)業(yè) ,以智力資源的占有、配置 ,以科學(xué)技術(shù)為首要依托的一種可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)。 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)呈多元化趨勢(shì) 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ,知識(shí)資本的地位凸顯 ,財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)不在只是以往單一的實(shí)現(xiàn)“股東利益的最大化” ,而是同時(shí)追求相關(guān)主體的利益 ,呈現(xiàn)出“主體多元化”的趨勢(shì)。這是因?yàn)橹R(shí)資本的重要性使得單位利益不僅僅歸屬于股東 ,利益分布的范圍較為廣泛 ,因此在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的同時(shí) ,要注意平衡各相關(guān)主體的利益 ,唯有如此 ,才能穩(wěn)定企業(yè)軍心 ,更好地促進(jìn)發(fā)展。 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)變化加速 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ,知識(shí)資本是企業(yè)發(fā)展的首要資本和最大競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn) ,換言之 ,知識(shí)資本在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)中占主導(dǎo)地位。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 ,廠房、設(shè)備等有形資產(chǎn)是企業(yè)資產(chǎn)的主要結(jié)構(gòu) ,而隨著知 識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來 ,企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中無形資產(chǎn)所占比重飛速上升 ,成為企業(yè)的主要資產(chǎn)。因此 ,必須對(duì)無形資產(chǎn)的管理予以足夠的忠實(shí) ,進(jìn)行相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理變更 ,以加強(qiáng)和完善企業(yè)的無形資產(chǎn)管理。 對(duì)我國(guó)企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的策略探討 13 風(fēng)險(xiǎn)管理重要性凸顯 第一 ,網(wǎng)絡(luò)時(shí)代 ,很多經(jīng)濟(jì)活動(dòng)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化虛擬化 ,這使得各方面信息傳播、處理以及反饋的速度大大超過以往 ,從而增加了企業(yè)的決策風(fēng)險(xiǎn)。 第二 ,信息傳播的高速 ,使得知識(shí)的積累和更新速度也得以加快 ,致使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者和工作人員會(huì)來不及適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化。 第三 ,科技技術(shù)的發(fā)展 ,尤其是高新科技的發(fā) 展 ,使得企業(yè)產(chǎn)品的壽命周期不斷縮短 ,這就加大了產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)的一系列風(fēng)險(xiǎn) ,從而加大了存貸風(fēng)險(xiǎn)。第四 ,由于“媒體空間”的無限擴(kuò)展 ,使得國(guó)際間的資本流動(dòng)加快 ,由此使貨幣風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加劇。第五 ,在追求高收益驅(qū)動(dòng)下 ,企業(yè)將大量資金投放在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和無形資產(chǎn)上 ,使投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步加大。因此 ,風(fēng)險(xiǎn)管理成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理相當(dāng)重要的一個(gè)問題。 現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理理論已不能滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的決策需要 目前的財(cái)務(wù)管理理論主要是針對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)模式編寫的 ,側(cè)重對(duì)有形資產(chǎn)的投入分析 ,較少涉獵無形資產(chǎn)的 投資與增值 ,因此 ,其已經(jīng)不能滿足知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的投資決策需要 ,這一問題在企業(yè)實(shí)踐中越來越明顯。 對(duì)我國(guó)企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的策略探討 14 3 對(duì)我國(guó)大型企業(yè)財(cái)務(wù)問題的探討 大型企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)重要特點(diǎn)是 ,母公司與被控股的子公司之間是以資本關(guān)系為基礎(chǔ)而產(chǎn)生控制與被控制的關(guān)系 ,但它們又都是獨(dú)立的法人主體。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜 ,涉及面廣。天津市地下鐵道集團(tuán)有限公司的主要經(jīng)營(yíng)范圍為組織和管理城市軌道交通項(xiàng)目投資開發(fā)、建設(shè)、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、運(yùn)營(yíng) 。技術(shù)咨詢、技術(shù)服務(wù) 。房地產(chǎn)開發(fā) 。市政工程及工程前期服務(wù)等等 ,這些業(yè)務(wù)都是獨(dú)立 的利潤(rùn)管理中心、具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并獨(dú)自承擔(dān)財(cái)務(wù)上的法律責(zé)任。其主要管理模式有集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式與分權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式。 “集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于企業(yè)集團(tuán)公司 ,企業(yè)集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策 ,而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。 “分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。是指按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制 ,管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?,集團(tuán)公司只是專注于方向性 ,戰(zhàn)略性的問題。其特點(diǎn)是在財(cái)務(wù)上 ,子公司在資本融入及投出和運(yùn)用 ,財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支 ,財(cái)務(wù)人員選 聘和解聘 ,職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán) ,并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。 對(duì)我國(guó)企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的策略探討 15 職能部門運(yùn)作能力弱 通常企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算機(jī)構(gòu)為同一個(gè)部門 ,其主要是行使會(huì)計(jì)職能 ,缺乏系統(tǒng)完善的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)控制的定額指標(biāo)體系 。缺乏有效的財(cái)務(wù)分析和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià) ,企業(yè)集團(tuán)很少對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行詳細(xì)分析 ,也就難以制定其發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃 。財(cái)務(wù)部門基本上沒有參與決策權(quán) ,全聽領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的 ,使得決策在一定程度上存在盲目性。 財(cái)務(wù)控制模式極端化 在財(cái)務(wù)控制的集權(quán)與分權(quán)模式上 ,企業(yè)集團(tuán)往往極端化 :要么過度集權(quán) ,把其子公司當(dāng)作是沒有法人地位和理財(cái)功能的附屬部門或分部 ,企業(yè)集團(tuán)被當(dāng)作一個(gè)大企業(yè)來管 理 ,使其子公司喪失了適應(yīng)市場(chǎng)的活力 。要么過度分權(quán) ,把大部分財(cái)務(wù)控制權(quán)下放到子公司 ,任其自由處置。將“擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)”不恰當(dāng)?shù)匾肫髽I(yè)集團(tuán)的內(nèi)部改造中 ,將“放權(quán)讓利”的做法推向極端化 ,從而使企業(yè)集團(tuán)的管理權(quán)特別是財(cái)務(wù)管理方面出現(xiàn)過度分散的現(xiàn)象 ,導(dǎo)致母公司控制、協(xié)調(diào)能力削弱 ,統(tǒng)一的財(cái)務(wù)原則名存實(shí)亡 ,乃至最終完全失去控制。 財(cái)務(wù)控制缺乏全過程性和一體性 企業(yè)集團(tuán)各子公司財(cái)務(wù)管理各自為政 ,母公司較難從集團(tuán)戰(zhàn)略的高度統(tǒng)一安排投融資 ,經(jīng)常出現(xiàn)投資結(jié)構(gòu)失衡、內(nèi)外舉債失控、資金流動(dòng)不暢問題 ,使集團(tuán)公司陷入財(cái) 務(wù)經(jīng)營(yíng)困境而難以自拔 。再者集團(tuán)對(duì)我國(guó)企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的策略探討 16 公司不能全面客觀地考查子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) ,相當(dāng)多的企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)考核指標(biāo)僅限于對(duì)合同額和利潤(rùn)額等總量指標(biāo)的考核 ,子公司之間缺乏可比性 ,既不能反映子公司的經(jīng)營(yíng)效率 ,也不能促使企業(yè)資金快速收回。 大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理設(shè)計(jì)思路 在一定時(shí)期所產(chǎn)生的負(fù)面影響有可能導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入困境 ,甚至面臨崩潰的危險(xiǎn)。為此 ,企業(yè)集團(tuán)就必須要設(shè)計(jì)新的財(cái)務(wù)管理模式 ,以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循如下的基本原則 : 企業(yè)集團(tuán)及子公司的財(cái)務(wù)管理必須堅(jiān)持以資金運(yùn)營(yíng)為 核心的原則 集團(tuán)內(nèi)各個(gè)具有法人地位的企業(yè) ,通過資金這一條紐帶連在一起 ,無論從事何種業(yè)務(wù)、何種經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ,都必須服從于集團(tuán)資金運(yùn)營(yíng)的宗旨。 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 集團(tuán)的發(fā)展需要調(diào)動(dòng)包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各成員單位的積極性。因此 ,在財(cái)務(wù)管理上要適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)的方法 ,根據(jù)形勢(shì)與任務(wù)的變化 ,靈活地調(diào)整集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的具體方式和方法 ,不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍 ,一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù) ,取得最佳經(jīng)營(yíng)效益為準(zhǔn)則。 對(duì)我國(guó)企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的策略探討 17 實(shí)行財(cái) 務(wù)總監(jiān)委派制 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制具有事前控制性、審計(jì)經(jīng)常性、反饋及時(shí)性、高度專業(yè)性和獨(dú)立性等特點(diǎn) ,可以幫助企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)集中控制。在施行時(shí)可按企業(yè)集團(tuán)與各分支機(jī)構(gòu)及子公司之間的隸屬關(guān)系、管理權(quán)限 ,逐級(jí)委派各級(jí)財(cái)務(wù)總監(jiān)。企業(yè)集團(tuán)通過委派財(cái)務(wù)總監(jiān)監(jiān)督、控制子公司的重大財(cái)務(wù)活動(dòng)和全部財(cái)務(wù)收支過程 ,不但能使企業(yè)集團(tuán)的總體經(jīng)營(yíng)方針和目標(biāo)在子公司得到較完全的貫徹和實(shí)現(xiàn) ,而且能監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性和客觀性 ,切實(shí)維護(hù)企業(yè)集團(tuán)的權(quán)益。 全面預(yù)算管理 預(yù)算管理制度是國(guó)際通行的財(cái)務(wù)管理方法 ,指企 業(yè)通過編制全面預(yù)算 ,對(duì)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制 ,以實(shí)現(xiàn)其既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。通過預(yù)算編制 ,企業(yè)集團(tuán)總部可根據(jù)分支機(jī)構(gòu)及子公司的分項(xiàng)預(yù)算和總預(yù)算 ,明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域 ,細(xì)化落實(shí)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo) ,對(duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司進(jìn)行有效控制。 統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的會(huì)計(jì)政策 ,規(guī)范會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作 統(tǒng)一集團(tuán)公司的會(huì)計(jì)政策和會(huì)計(jì)核算制度 ,健全會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作 ,規(guī)范會(huì)計(jì)工作秩序 ,是在母子公司之間進(jìn)行有效的信息溝通 ,進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與考核 ,促使企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利益最大化的前提條件。因此要加強(qiáng)和 統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度 ,支持會(huì)計(jì)人員依法行對(duì)我國(guó)企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的策略探討 18 使職權(quán) ,督促會(huì)計(jì)人員依法辦理會(huì)計(jì)事務(wù)、進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、全面維護(hù)企業(yè)會(huì)計(jì)工作秩序 ,提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。 4 對(duì)我國(guó)中小企業(yè)財(cái)務(wù)問題的探討 中小企業(yè)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分 ,中小企業(yè)如何擺脫困境事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展。中小企業(yè)由于資本不足 ,持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力不強(qiáng)和經(jīng)營(yíng)管理水平低下 ,給企業(yè)的長(zhǎng)期收益和發(fā)展帶來了障礙。充分認(rèn)識(shí)中小企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的不足 ,加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理是做強(qiáng)中小企業(yè)的關(guān)鍵。 融資困難 ,資金嚴(yán)重不足 目前我國(guó)中小企業(yè)初步建立了較為獨(dú) 立、渠道多元的融資體系 ,但是 ,融資難、擔(dān)保難仍然是制約中小企業(yè)發(fā)展的最突出的問題。其主要原因 :第一 ,負(fù)債過多 ,融資成本高 ,風(fēng)險(xiǎn)大 ,造成中小企業(yè)信用等級(jí)低 ,資信相對(duì)較差。第二 ,國(guó)家沒有專設(shè)中小企業(yè)管理扶持機(jī)構(gòu) ,國(guó)家的優(yōu)惠政策未向中小企業(yè)傾斜 ,使之長(zhǎng)期處于不利地位。第三 ,大多數(shù)中小企業(yè)是非國(guó)有企業(yè)。有些銀行受傳統(tǒng)觀念和行政干預(yù)的影響 ,對(duì)其貸款不夠熱心。第四 ,中介機(jī)構(gòu)不健全 ,缺乏專門為中小企業(yè)貸款服務(wù)的金融中介機(jī)構(gòu)和貸款擔(dān)保機(jī)構(gòu)。 會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作薄弱 ,管理模式僵化、管理觀念陳舊 中小企業(yè)典型的管理模式是 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的高度統(tǒng)一 ,企業(yè)的對(duì)我國(guó)企 業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的策略探討 19 投資者同時(shí)就是經(jīng)營(yíng)者 ,這種模式勢(shì)必給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來負(fù)面影響。企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計(jì)部門 ,即使有 ,也很難保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性。企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)差 ,管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因 ,沒有將財(cái)務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機(jī)制中 ,缺乏現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理觀念 ,使財(cái)務(wù)管理失去了它在企業(yè)管理中的應(yīng)有地位和作用。 缺乏完善的財(cái)務(wù)管理制度 一些企業(yè)根本沒有設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度 ,使企業(yè)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行財(cái)務(wù)工作沒有具體的制度可遵循 ,也沒有任何的約束 ,容易使企業(yè)出現(xiàn) 各種管理漏洞 ,不利于企業(yè)的健康發(fā)展 。另一些企業(yè)雖然制定了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度 ,但是由于中小企業(yè)管理者與一般從業(yè)人員多具有一定的血緣、親緣、地緣關(guān)系這個(gè)特征 ,使得制度的約束力不強(qiáng) ,執(zhí)行起來非常困難。 會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置不健全 ,會(huì)計(jì)人員配備不合理 有的企業(yè)干脆不設(shè)會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu) ,全部會(huì)計(jì)工作委托會(huì)計(jì)事務(wù)所代理 ,或者任用自己的親