【正文】 ） 。 明確了上述財務變量之后，我們便可以開始計算可持續(xù)增長率（ SGR）。這一比率是公司營運能力水平的綜合反映，因此與反映營運能力的其他指標息息相關，具體而言包括應收賬款周轉率 、存貨周轉率、固定資產(chǎn)周轉率、流動資產(chǎn)周轉率等。一般地，在穩(wěn)定環(huán)境條件下，決定持續(xù)增長 率的變量因素如下： A/S=資產(chǎn)總額與銷售收入總額之比 NP/S=銷售凈利率 (稅后凈利潤除以銷售收入 ) b=留存利潤率（ 1b 即為股利支付率） D/Eq=負債與股東權益比率 S=最近年份的銷售收入 △ S=與最近年份銷售收入相比的增長額。其本質在于強調公司財務的穩(wěn)定性，穩(wěn)定條件是指維持現(xiàn)有資產(chǎn)負債表和財務業(yè)績比率的一種狀態(tài)。羅伯特 （ 4）、針對未來的幾種不同的發(fā)展狀況運 用模型。目前的公司財務規(guī)劃，主要有以可持續(xù)增長率為核心的財務規(guī)劃和以企業(yè)資源優(yōu)化配置為核心的財務規(guī)劃。再次，兩者的方法技術不同，財務規(guī)劃主要采取數(shù)學模型的方法完成財務管理工作，影響財務規(guī)劃模型的變量也比較多，而財務預算則有專門的預算方法諸如固定預算、彈性預算、定期預算、增量預算、零基預算等，財務預算的變量相對較少。（ 6）經(jīng)濟假設；對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所處的內、外部環(huán)境進行假設，包括公司組織形式、公司產(chǎn)權結構和公司財務管理目標，以及經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境和法律環(huán)境。（ 2）試算報表；試算資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表，以展示企業(yè)未來的財務狀況。 長期財務規(guī)劃的內容包括了前幾個章節(jié)的資本預算、資本結構、股利政策等，本節(jié)的主要內容是介紹長期財務規(guī)劃的組成及編制方法。 四、公司財務規(guī)劃 （一）、財務規(guī)劃的特征與內容構成 公司財務規(guī)劃就是為企業(yè)未來的發(fā)展變化制定財務戰(zhàn)略準則，這些準則包括：（ 1）、明確企業(yè)的財務目標；（ 2）、分析企業(yè)目前財務狀況與既定目標之間的差距；（ 3）、指出企業(yè)為達到目標應采取的行動 。 2020 年 3 月 8 日，青島國貨召開股東大會，通過公司出資 12200萬元收購上海華馨所持有的無錫健特 39%的股權方案 。 2020 年 7 月 4 日，青島市商業(yè)總公司與上海華馨簽署《股權委托管理協(xié)議》，至此，上海華馨實際控制了青島國貨。增資后，無錫健特實收資本為 1 億元，其中上海華馨出資 9000 萬元，上海健特出資 1000 萬元，上海華馨絕對控股 90%。此時的上海華馨是沒有任何實業(yè)的投資公司，從成立時間上看，上海華馨似乎專為上市公司青島國貨而生。 2020 年 9 月 21 日，上海華馨在上海市盧灣區(qū)注冊成立，注冊資本金 5000 萬元，兩名股東為自然人高洪英和王建平，高洪英出資額為 3750 萬元，王建平出資額為 1250 萬元，兩人均為安徽懷遠人。珠?？灯婢唧w情況亦不詳，據(jù)稱是史玉柱在珠海注冊的公司，“腦白金”的生產(chǎn)許可證在珠?？灯婀臼种小Ｉ虾＞奕送顿Y公司成立于 2020 年 4 月 23 日，注冊資金 5000 萬元，其中史玉柱占有 95%的股權。大家都認為這樣做將會更好地維護上市公司股東的權益，決不是像有些人說的，我們是為了圈錢。因為就在五天前，他還在和“腦白金”共進退。 2020 年 11 月23 日，青島鍵特生物投資股份有限公司以 億元將其擁有的“腦白金”商標所有權及制作方法技術轉讓給無錫鍵特藥業(yè)有限公司，而無錫健特是青島健特生物的控股子公司。 （三）、巨人集團的資本運營戰(zhàn)略 2020 年 11 月 18 日，央視 2020 年招標現(xiàn)場，史玉柱顯得不是特別突出。 但隨著巨人大廈的層數(shù)的不斷攀生，資金的缺口越來越大，而且 令人驚奇的是 ，大廈從 1994年 2月破土動工到 1996年 7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐 ?；I資戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境的狀況和趨勢，對企業(yè)資金籌集的目標、結構、渠道和方式等進行的長期而系統(tǒng)的謀劃，旨 在為企業(yè)的戰(zhàn)略實施和提高企業(yè)長期的競爭能力提供可靠的資金保障。 從產(chǎn)品結構而言，集團缺少具有核心競爭力的產(chǎn)品，集團所選擇的保健品和房地產(chǎn) 行業(yè)風險高，很難培植成新的核心競爭力，企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展必然難以維持。投資戰(zhàn)略的出臺基于對集團環(huán)境的審慎分析。像我們熟悉的牟其中和他的南德公司、太陽神、三株等，甚至可以夸張的說，這一特殊的時期，稍有些膽識、 經(jīng)驗和資本的人大都可以賺個盆溢缽滿。戰(zhàn)略不是一個隨心所欲的目標或一句空洞的口號，戰(zhàn)略是基于對特定時期經(jīng)濟規(guī)律的深刻把握、宏觀環(huán)境和行業(yè)動態(tài)的透徹理解、競爭者和自身競爭能力的深入了解而采取的經(jīng)營方略。而在巨人 集團 ， 即便在 集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān) 之后， 各種違規(guī)違紀事件 依然 層出不窮。 13 所以，我們著重從巨人集團的衰落談起，運用財務戰(zhàn)略理論，分析和破解史玉柱及其巨人集團衰落之迷。 巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。進入 7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程 正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。相反 “ 巨不肥 ” 帶來的利潤還被一些人私分了。 1995年 9月，巨人的發(fā)展形勢急轉直下，步入低潮。多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。 5月 18日，巨人集團 即 在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“ 二大戰(zhàn)役 ” 。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。對此， 史玉柱的想 法 是： 1/3 靠賣樓花， 1/3 靠貸款， 1/3 靠自有資金。 199 1994年，全 國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路 —— 計算機、生物工程和房地產(chǎn)。 12月，巨人集團發(fā)展到 290人，在全國各地成立了 38家全資子公司。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100人、 12月底。 8月，史玉柱投資 80萬元，組織 10多個專家開發(fā)出 M－ 6401漢卡上市。 欣慰的是，本書主編、我國著名財務學家郭復初教授近年來提出了發(fā)展財務學理論，先后主持出版了《經(jīng)濟改革中的財務問題》、《經(jīng)濟發(fā)展中的財務問題》兩部著作，為戰(zhàn)略財務學的發(fā)展提供了堅實的理論基礎。美國式財務運營模式是以股東價值最大化為基礎 ,追求公 司價值的短期貼現(xiàn)和到位率 ,它按照最大的利潤、最短的時間成本以獲取最快的市場回報為核心。從被動的財務計算變?yōu)橹鲃拥男畔⒆稍儭⒈O(jiān)控、競爭策略的實現(xiàn)創(chuàng)新工具 ,正成為全球優(yōu)秀企業(yè)共同認可并實際操作的新財務戰(zhàn)略。從 90年代中期以來 ,日本與美國兩種財務運作模式逐漸成為全球領先企業(yè)共同仿效的主導趨勢。 企業(yè)財務戰(zhàn)略作為新時期客觀存在的一個經(jīng)濟范疇 ,有其賴以存在和發(fā)展的土壤 ,有自己特定的研究領域。但是為了研究財務策略組合的變化規(guī)律 ,更好地掌握與應用財務策略組合 ,分類仍然是很有必要的。 ④ 企業(yè)財務策略組合的統(tǒng)一性。企業(yè)財務策略組合的復合性就是指組合的多層次性。 ② 企業(yè)財務策略組合的動態(tài)性。企業(yè)財務策略組合的因素 ,應該是企業(yè)可以主動控制的因素 ,企業(yè)有自由選擇的余地。因此 ,從系統(tǒng)論角度考察企業(yè)財務策略群體的結合 ,正是建立企業(yè)財務策略組合的意義所在。隨著全球經(jīng)濟一體化步伐的加 快，核心競爭力財務必將成為 21 世紀財務理論與方法體系建設的重要內容。為便于對核心產(chǎn)品市場（核心業(yè)務）的考核與評價，核心競爭力財務可以借助市場占有率、市場創(chuàng)新率、市場收益率等財務與非財務指標來激勵和約束企業(yè)的具體行為。不管是從短期目標看，還是從長期發(fā)展看，核心產(chǎn)品都具有重要的意義，應該成為企業(yè)財務整合中的重點。應當注意的是，企業(yè)在完成了外部重組后，尤其要注意企業(yè)內部的重組工作，以使?jié)撛诘母偁巸?yōu)勢得到發(fā)揮。其次，要通過企業(yè)的內部重組，對財務要素進行整合，使之成為現(xiàn)實的核心競爭力。核心競爭力財務要通過各種激勵手段的運用吸引掌握關鍵技術的人才，以及與擁有核心專長的公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者直接將這些公司通過某種方式納入本企業(yè)的陣營。核心競爭力財務極大地促進了企業(yè)管理功能的創(chuàng)新。差異化的基礎不是某種要素或特定產(chǎn)品及技術，因為產(chǎn)品和技術是最容易被模仿的。核心競爭力財務中的供應鏈不僅是一條聯(lián)結供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，給相關企業(yè)都帶來收益。核心競爭力財務并非一味強調降低成本，而是將著眼點放在創(chuàng)造價值上，即努力培養(yǎng)和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力。為顧客創(chuàng)造價值具體包括兩個方面：一是體現(xiàn)在企業(yè)商譽等無形資產(chǎn)中的價值。顧客所得是指顧客從所購的產(chǎn)品中得到的全部有 9 形和無形利益，它包括產(chǎn)品、服務、質量和顧客認為重要的任何因素。從上所述，核 心競爭力財務的理論符合新經(jīng)濟時代企業(yè)發(fā)展的客觀要求，具有前瞻性，對財務學發(fā)展具有積極的指導意義。傳統(tǒng)財務治理結構著重職務不相容、 財務信息真實性為主要內容的財務、會計、審計等相互間關系的治理，而核心競爭力財務透過治理結構，研究委托代理之間的各項治理收益、治理成本，以及相互之間的博弈行為，正確處理企業(yè)群的財務責、權、利關系，激勵和約束相關利益群體的行為。 ④ 戰(zhàn)略不同。傳統(tǒng)財務以企業(yè)價值最大化為目標，而核心競爭力財務則強調企業(yè)群的價值，要求企業(yè)群之間通過競爭與合作，實現(xiàn)各自價值的最優(yōu)化。所謂核心競爭力財務，就是在經(jīng)濟學和管理學理論的指導下，以價值鏈或供 應鏈企業(yè)群的資本投入與收益活動及其所產(chǎn)生的財務關系為研究對象，以市場競爭為動力，圍繞獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢，努力為顧客創(chuàng)造價值的一種系統(tǒng)的財務控制和管理的方法。傳統(tǒng)的財務是一種以成本或資本、或價值為導向的財務管理，而核心競爭力財務則是一種以核心競爭力為導向的財務管理。 （二）、核心競爭力財務管理 20 世紀 80 年代中期以來，伴隨以信息技術為核心的新技術革命的發(fā)展，以及全球化競爭的日益激烈，企業(yè)創(chuàng)新再次成為人們關注的焦點。因此 ,股利分配應在增加留存收益與增強證券市場吸引力兩者之間做出權衡。 (3)收益分配財務戰(zhàn)略。若企業(yè)資金實力雄厚 ,即自有資金比例較高 ,對資產(chǎn)流動性要求較低，固流比 8 例可以大些。若固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)不能按一定的比例配置 ,就會出現(xiàn)流動資金短缺、固定資產(chǎn)閑置 ,或者固定資產(chǎn)不足而流動資金浪費的問題 ,這兩種情況都不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)若能適時更新設備 ,終止非經(jīng)濟設備的運行 ,就會始終處于有競爭力的地位。若不明確三個要素就進行投資 ,是盲目投資。在市場經(jīng)濟條件下 ,企業(yè)投資受到企業(yè)內外多種因素的制約 ,特別是在市場競爭機制的作用下 ,往往表現(xiàn)出一定程度的盲目性、隨機性和風險性。當投資報酬率小于借入資金利息率時 ,財務杠桿則出現(xiàn)負效應 ,阻礙企業(yè)增長。因此 ,制定企業(yè)融資財務戰(zhàn)略 ,應注意兩方面問題?？沙掷m(xù)增長介于內部增長和外部增長之間。內部增長的增長率最低。如果企業(yè)能采用計算機網(wǎng)絡管理方法，實現(xiàn)物流、信息流和資金流三者的統(tǒng)一，則可有效地解決資金流動慢和資金占用多的問題。管理制度是企業(yè)經(jīng)營得以正常有序進行的核心 ,經(jīng)營戰(zhàn)略是資本運營成敗的關鍵。因為并購后，企業(yè)現(xiàn)金流量現(xiàn)值越大，越有利于企業(yè)發(fā)展。因此 ,通過資本運營實現(xiàn)強強聯(lián)合和優(yōu)勢互補 ,是企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略。 突破傳統(tǒng)運作模式 傳統(tǒng)的資本運作模式注重使用企業(yè)內部資源發(fā)展壯大 ,而新型的資本運作模式更注重采用資本運營方式實現(xiàn)企業(yè)外部擴張。這是實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略目標 ,推 動企業(yè)發(fā)展的重要一環(huán)。制定財務戰(zhàn)略應了解企業(yè)發(fā)展的生命周期 ,采用靈活的資本運作方式 ,應用新型的管理方法；同時 ,應把握以融資、投資和收益分配財務管理為核心內容 的財務管理戰(zhàn)略重點。此外 ,從外延分析 ,企業(yè)發(fā)展還包括企業(yè)技術狀況、體制變革、利益結構以及企業(yè)客戶的滿意度、忠誠度等影響企業(yè)發(fā)展的綜合因素。此后，美國企業(yè)開始重視財務制度和財務戰(zhàn)略，并形成了以“財務管理”為中心的美國企業(yè)管理模式，以價值創(chuàng)造為核心的財務戰(zhàn)略成為公司飛躍和持續(xù)發(fā)展的航標。因此，財務戰(zhàn)略的實施對企業(yè)整個經(jīng)營戰(zhàn)略和整個國家經(jīng)濟發(fā)展都有著舉足輕重的作用，美國企業(yè)經(jīng)營管理歷史的變遷就說明了這一點。風險報酬戰(zhàn)略作為一種財務戰(zhàn)略 ,企業(yè)要善于搶抓機遇 ,適時運用這一戰(zhàn)略。因此高新技術產(chǎn)業(yè)也叫風險產(chǎn)業(yè)。風險報酬戰(zhàn)略就是利用風險機制 ,敢于冒大的風險去實現(xiàn)較高的收益。資產(chǎn)增殖表現(xiàn)為資金利潤率大于市場利率 ,超出的部分才是資產(chǎn)增殖部分。資產(chǎn)增殖戰(zhàn)略以資產(chǎn)的保值、增殖為核心 ,企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都為實現(xiàn)資 產(chǎn)增殖服務。它的核心是市場營銷。采用利潤率不如采用利潤額那樣直觀 ,但利潤率既可以衡量同一企業(yè)不同時期 利潤增長的情況 ,也可以衡量不同企業(yè)之間利潤增長的情況。實施成本控制 ,應規(guī)定戰(zhàn)略期分階段的成本降低目標 ,采取有效措施 ,保證實現(xiàn)成本降低目標。戰(zhàn)略時期要把降低產(chǎn)品成本放在第一位 ,企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動都要為實現(xiàn)這個目標服務。穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略 ,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略，實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務特 征是“低負債、高收益、中分配”。然而 ,從財務的角度來看 ,我們主要關心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式 ,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務戰(zhàn) 略具有什么樣的基本特征。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的 ,且與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力 ,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。Ｒ 企業(yè)財務戰(zhàn)略的基本范疇諸要素不是相互孤立的 ,而是相互制約和相互 聯(lián)系的。只有抓住戰(zhàn)略重點 ,才能保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 財務戰(zhàn)略措施。 財務戰(zhàn)略目標。 財務戰(zhàn)略環(huán)境。 （三）、財務戰(zhàn)略范疇的應用及模式 財務戰(zhàn)略指導思想。財務戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略財務管理的主要環(huán)節(jié)，它包括制定中間計劃、擬定行動方案、編制財務預算、確定工作程序、實施戰(zhàn)略控