【正文】 制等工作內(nèi)容。（ 3）制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案。（ 2）確立財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境可分為外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境兩個(gè)方面。 戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。前 者又可細(xì)分為資金籌集戰(zhàn)略、資金投放戰(zhàn)略、資金耗費(fèi)戰(zhàn)略即成本管理戰(zhàn)略，以及資金收回戰(zhàn)略和資金分配戰(zhàn)略等。它們事實(shí)上需要人們從多個(gè)職能角度予以考慮。所以 ,財(cái)務(wù)活動(dòng)的實(shí)際過(guò)程總是與企業(yè)活動(dòng)的其它方面相互聯(lián)系 ,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關(guān)系亦然。委托人與代理人之間需 要處理的關(guān)系雖然包括多個(gè)方面 ,但從委托人的角度看 ,最重要的莫過(guò)于其財(cái)務(wù)利益的實(shí)現(xiàn)。一個(gè)企業(yè)倘若獲得不了利潤(rùn) ,就沒(méi)有長(zhǎng)期存在的可能。從全社會(huì)來(lái)看 ,任何特定時(shí)點(diǎn)上資本市場(chǎng)所能提供的資金總量總是有限的；相對(duì)于一個(gè)特定的企業(yè)而言，在企業(yè)現(xiàn)狀 (如規(guī)模、獲利水平、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)等 )和企業(yè)環(huán)境 (如經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關(guān)法律和政策 )既定情況下，其可能獲得的資金總量也必然是有限的。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的高度發(fā)展和資本市場(chǎng)的出現(xiàn)，財(cái)務(wù)活動(dòng)不再是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的附屬業(yè)務(wù)，而是具有自身創(chuàng)造價(jià)值的特定內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略 ,且也應(yīng)該 3 包括事業(yè)部層次或職能層次上的戰(zhàn)略。同時(shí)，孔茨和奧唐奈把企業(yè)戰(zhàn)略歸納為：銷售、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)資源、人力資源和基本建設(shè)等方面。最重要的當(dāng)然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策 ，另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策，還有些較次要的戰(zhàn)略和政策?，F(xiàn)在看來(lái)，第一種觀點(diǎn) —— 郭復(fù)初教授的定義比較全面、準(zhǔn)確。五是“所謂企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就是指企業(yè)財(cái)務(wù)決策者為使企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期（ 1 年至幾十年）內(nèi)生存和發(fā)展，在充分估計(jì)影響企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境等各種因素的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)所做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃”等。二是“財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程（劉志遠(yuǎn)， 1998）”。其主要代表作為美國(guó)馬克威茨的《資產(chǎn)選擇：投資的有效分散化》 (1959)。其代表作為美國(guó)洛夫 (W許多專家有意將這一階段作為財(cái)務(wù)理論發(fā)展的單獨(dú)一個(gè)階段。與此同時(shí) ,郭復(fù)初教授還將新中國(guó)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的財(cái)務(wù)管理工作也分為三個(gè)發(fā)展階段： 1)成本管理與財(cái)務(wù)核算、監(jiān)督為主階段； 2)分配管理與財(cái)務(wù)控制、考核為主階段；（ 3）籌資管理與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、決策為主階段。 企業(yè)戰(zhàn)略分為不同的層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、部門戰(zhàn)略（包括營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、 人力資源等部門）。 美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家 和 等專家認(rèn)為，戰(zhàn)略管理就是要通過(guò)一種模式，把企業(yè)的目的、方針政策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有效結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊的戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理行為。戰(zhàn)略規(guī)劃是一個(gè)適于企業(yè)自身發(fā)展、把握外部機(jī)會(huì)的長(zhǎng)期計(jì)劃 ,它建立在正確預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上 ,而預(yù)測(cè)的準(zhǔn) 確性因各行業(yè)的特點(diǎn)而大相徑庭 ,故戰(zhàn)略規(guī)劃期的長(zhǎng)短因行業(yè)特點(diǎn)而各不相同。在明確企業(yè)定義和任務(wù)的基礎(chǔ)上 ,企業(yè)通過(guò)內(nèi)部條件和外部環(huán)境分析 ,了解自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) ,尋找外部環(huán)境的機(jī)會(huì)并避開(kāi)威脅；在綜合分析的基礎(chǔ)上 ,充分利用自身的優(yōu)勢(shì) ,抓住一切可能抓住的機(jī)會(huì) ,并制定出適合自己的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃；然后 ,通過(guò)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制 ,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) ,這就構(gòu)成了一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。 在人類跨入 21 世紀(jì)之際 ,人們更加重視戰(zhàn)略管理的理論研究和應(yīng)用 ,戰(zhàn)略管理正以迅猛之勢(shì)蓬勃發(fā)展。最初的企業(yè)戰(zhàn)略管理一般稱為戰(zhàn)略規(guī)劃 ,它著眼于企業(yè)內(nèi)部。任何組織或個(gè)人要想健康長(zhǎng)久的生存和發(fā)展，都要居安思危，未雨綢繆。這就涉及一個(gè)戰(zhàn)略思想問(wèn)題。 1965年 ,美國(guó)學(xué)者安索夫 (Ansoff)的《公司戰(zhàn)略》著作問(wèn)世 ,標(biāo)志著企業(yè)戰(zhàn)略研究的開(kāi)始。戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略家制定戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施戰(zhàn)略決策的過(guò)程 ,戰(zhàn)略決策是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的手段 ,戰(zhàn)略決策包括定義企業(yè)、確定目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品、制訂各項(xiàng)政策以確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)等。企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵在于制定一個(gè)切實(shí)可行的戰(zhàn)略規(guī)劃 ,而一個(gè) 戰(zhàn)略規(guī)劃的好壞取決于企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的把握程度 ,這一切建立在對(duì)未來(lái)正確預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上 ,誠(chéng)然 ,預(yù)測(cè)未來(lái)是困難的 ,但機(jī)會(huì)總是被有準(zhǔn)備的人抓住。例如 ,對(duì)于電力企業(yè) ,其戰(zhàn)略規(guī)劃期為 20— 30年；對(duì)于林業(yè)企業(yè) ,其戰(zhàn)略規(guī)劃期可能延伸至未來(lái)半個(gè)世紀(jì)左右 ,有些樹(shù)木如冷杉之類 ,從播種到收獲需 99 年 ,故其戰(zhàn)略規(guī)劃期為 99年；相反 ,生產(chǎn)兒童玩具的企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期為 6個(gè)月至一年。 Ansoff認(rèn)為，戰(zhàn)略管理一般由四種要素構(gòu)成：產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍、增長(zhǎng)向量、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)，是其中重要的一部分。這些發(fā)展階段雖有中國(guó)特色 ,但 仍體現(xiàn)出財(cái)務(wù)理論核心范疇的演變和價(jià)值管理的線索。據(jù)王化成教授考察，西方財(cái)務(wù)管理產(chǎn)生于 15世紀(jì)歐洲地中海沿岸一帶商業(yè)發(fā)展的城市；并將其發(fā)展劃分為三個(gè)階段：（ 1）籌資財(cái)務(wù)管理階段 (1819世紀(jì) )。 H顯然 ,資本的價(jià)值管理是西方財(cái)務(wù)學(xué)的主線，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是隨著資本管理和財(cái)務(wù)活動(dòng)復(fù)雜性的增大而產(chǎn)生的。三是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)整體發(fā)展的財(cái)務(wù)安排，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的緩解包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略方案的形成、實(shí)施和評(píng)價(jià)（陸正飛， 1997， 2020）。應(yīng)該說(shuō)，以上對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵的種種認(rèn)識(shí)，在一些基本問(wèn)題上還是達(dá)成了共識(shí)。 （二）、關(guān)于戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理內(nèi)容的基本認(rèn)識(shí) 首先，關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構(gòu)成和戰(zhàn)略管理程序 ,美國(guó)著名管理學(xué)家哈羅德但大多數(shù)企業(yè)實(shí)行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。而且 ,這些戰(zhàn)略需要相互配合。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離，從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營(yíng)運(yùn)的工商企業(yè)對(duì)資本市場(chǎng)的依賴，盡管金融資本和資本市場(chǎng)的存在和發(fā)展本質(zhì)上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。由于資本的有限性 ,企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中資金的需要與資金的供給永遠(yuǎn)是一對(duì)需要謹(jǐn)慎處理的矛盾。然而 ,一個(gè)企業(yè)如果沒(méi)有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要 ,即便有利可圖 ,也可能會(huì)因財(cái)務(wù)狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機(jī)。為此 ,不斷改善和提高企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效 ,確保委托人財(cái)務(wù)利益的實(shí)現(xiàn) ,自然就成了代理人所承擔(dān)的諸任務(wù)中的重中之重。誠(chéng) 如前述 ,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)的方面 ,但因全局與局部總是相對(duì)而言的 ,某些“局部”的職能活動(dòng)往往事關(guān)“全局”且具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的特征 ,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問(wèn)題。 財(cái)務(wù)管理的主題內(nèi)容是組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理財(cái)務(wù)關(guān)系。后者可細(xì)分為財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)合作戰(zhàn)略、銀企聯(lián)合戰(zhàn)略等。制定財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的首要環(huán)節(jié)，是實(shí)施戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)和先決條件。外部環(huán)境是企業(yè)外部的對(duì)企業(yè)制定和實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略有影響作用的各種因素和條件。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心。根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，擬定若干個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的備選方案，通過(guò)分析論證，在權(quán)衡利弊得失的基礎(chǔ)上，選擇實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的最優(yōu)方案。最后是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)。這是指企業(yè)財(cái)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展的總體指導(dǎo)思想 ,它由一系列思維方式和觀點(diǎn)構(gòu)成。通過(guò)分析 ,可以充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì) ,揚(yáng)長(zhǎng)避短 ,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和應(yīng)變能力 ,使財(cái)力、人力和物力適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心。這是實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體手段和方法。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略階段是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的階段性。戰(zhàn)略思想是靈魂 ,戰(zhàn)略環(huán)境是基礎(chǔ) ,戰(zhàn)略目標(biāo)是目的 ,而戰(zhàn)略措施則是實(shí)施戰(zhàn)略的手段。戴維認(rèn)為 ,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型 ,即：一體化戰(zhàn)略、加強(qiáng)型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。市場(chǎng)開(kāi) 發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng) ,包括國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)?；旌鲜蕉嘣?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則是指 , 增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。如前所述 ,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分 ,但財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又側(cè)重于資金的籌措與使用。防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ,是指以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，“高負(fù)債、低收益、少分配”是實(shí)施這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財(cái)務(wù)特征。產(chǎn)品價(jià)格的基礎(chǔ)是產(chǎn)品成本 ,價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是成本的競(jìng)爭(zhēng)。 （ 2）利潤(rùn)領(lǐng)先戰(zhàn)略。對(duì)于利潤(rùn)領(lǐng)先也有兩種標(biāo)準(zhǔn) ,一種是利潤(rùn)最大化 ,另一種是利潤(rùn)適度增長(zhǎng)。所以采取利潤(rùn)領(lǐng)先戰(zhàn)略 ,主要的戰(zhàn)略措施就是抓市場(chǎng)營(yíng)銷。資產(chǎn)增殖戰(zhàn)略是從投資角度出發(fā)制定的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。資產(chǎn)增殖的狀況一方面決定于企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的多少 ,另一方面取決于利潤(rùn)分配的狀況。高新技術(shù)企業(yè)一般采用 風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬戰(zhàn)略。風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬戰(zhàn)略的另一種情形是負(fù)債經(jīng)營(yíng) ,負(fù)債的代價(jià)是還本付息。但也應(yīng)注意一個(gè)企業(yè)不能長(zhǎng)時(shí)期 采用高風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬戰(zhàn)略 ,這是需要特別注意的一點(diǎn)。美國(guó)企業(yè)在 20 世紀(jì)初期，對(duì)公司財(cái)務(wù)并不重視，企業(yè)在制訂經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略時(shí)，只注重銷售和生產(chǎn)，其核心問(wèn)題是如何贏得顧客，開(kāi)拓市場(chǎng)。 （一）、可持續(xù)發(fā)展的公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵非常豐富。財(cái)務(wù)是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的價(jià)值管理 ,包括資金籌集、資金耗費(fèi)、資金投放與資金分配等環(huán)節(jié)。 把握企業(yè)生命周期 全球五大專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)之一的德勤國(guó)際集團(tuán)提出 ,企業(yè)管理必須了解企業(yè)發(fā)展的規(guī)律 ,采取必要的策略 ,解決企業(yè)在每一發(fā)展階段遇到的問(wèn)題 ,這是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。在企業(yè)初創(chuàng)期 ,主要財(cái)務(wù)特征是資金短缺 ,尚未形成核心競(jìng)爭(zhēng)力 ,財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)應(yīng)是如何籌措資金 ,通過(guò)企業(yè)內(nèi)部自我發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)增長(zhǎng)。資本運(yùn)營(yíng)就是買賣資產(chǎn)與企業(yè) 的經(jīng)營(yíng)行為 ,是通過(guò)兼并、收購(gòu)、控股、資產(chǎn)置換和租賃等方式將企業(yè)自有資產(chǎn)與外界進(jìn)行交易的經(jīng)濟(jì)活動(dòng) ,其目的是優(yōu)化資源配置 ,實(shí)現(xiàn)資本增值 ,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。當(dāng)然 ,應(yīng)注意的是 ,資本運(yùn)營(yíng)雖有利于企業(yè)發(fā)展 ,但資本運(yùn)營(yíng)并不等于企業(yè)發(fā)展 ,資本運(yùn)營(yíng) 只是改善經(jīng)營(yíng)條件的前提。資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致，戰(zhàn)略是決定企業(yè)命運(yùn)的關(guān)鍵，企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。 采用新型管理方法 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要借助科學(xué)的管理方法。 企業(yè)融資、投資和收益分配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （ 1）企業(yè)融資的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。利用外部增長(zhǎng)方式 ,如依靠負(fù)債 ,會(huì)加重企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān) ,加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 。可持續(xù)增長(zhǎng)率等于股東權(quán)益的增加率 ,也就是說(shuō) ,企業(yè)增長(zhǎng)與股東權(quán)益的增長(zhǎng)是同步的。首先 ,負(fù)債融資雖然具有財(cái)務(wù)杠桿作用 ,有利于降低資本成本 ,但同時(shí)也加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) ,因此 ,管理者不能夸大負(fù)債的杠桿作用。其次 ,管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到 ,發(fā)行股票 (權(quán)益資金 )融資雖為企業(yè)增長(zhǎng)提供了資金保證 ,但若新股發(fā)行并未帶來(lái)利潤(rùn)同步增長(zhǎng) ,權(quán)益資本利潤(rùn)率就會(huì)下降 ,這樣 ,股本資金的增加就不會(huì)有利于企業(yè)增長(zhǎng)。因此 ,管理者必須從戰(zhàn)略的高 度審時(shí)度勢(shì) ,制定企業(yè)投資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ,這是區(qū)別傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理者與現(xiàn)代理財(cái)家的重要標(biāo)志。管理者首先應(yīng)以投資報(bào)酬率大于或等于資本成本率作為投資項(xiàng)目選擇的重要依據(jù) ,同時(shí)還需分析投資成本是否能在有效期收回。在投資決策過(guò)程中 ,管理者應(yīng)科學(xué)地運(yùn)用現(xiàn)金流量分析方法分析投資過(guò)程三要素以及投資過(guò)程中各個(gè)期間貨幣資金之間的價(jià)值關(guān)系 ,這是企業(yè)投資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容。固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)各有其特征。若企業(yè)資金實(shí)力薄弱 ,債務(wù)壓力大 ,要求資產(chǎn)變現(xiàn)力較強(qiáng)，固流比例可小些 ,以免影響企業(yè)財(cái)務(wù)信譽(yù)。收益分配財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求和內(nèi)外環(huán)境狀況 ,對(duì)股利分配進(jìn)行全局性和長(zhǎng)期性謀劃。企業(yè)收益分配戰(zhàn)略應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)著眼 ,不應(yīng)過(guò)分計(jì)較股票價(jià)格的短期漲落 ,而應(yīng)關(guān)注股利分配對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的影響。新一輪企業(yè)創(chuàng)新的目的不僅為了提高效率、降低成本，更重要的是要培植企業(yè)基于知識(shí)應(yīng)用的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。核心競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)主要關(guān)心的不是成本的降低，而是核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高。核心競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的區(qū)別主要表現(xiàn)是： ① 主體不同。 ③ 概念體系不同。以投資戰(zhàn)略為例，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)單純強(qiáng)調(diào)投資的回報(bào)率和收益率，投資目標(biāo)往往緊盯盈利大的項(xiàng)目，并經(jīng)常采用控股與參股的形式。 ⑥ 管理方法不同。 第二，核心競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)的本質(zhì)特征。顧客犧牲包括購(gòu)買成本、取得并學(xué)會(huì)使用該產(chǎn)品的時(shí)間和努力，以及購(gòu)后成本。如為顧客免費(fèi)提供令人舒適愉快的服務(wù)或信息，給顧客送去溫暖，它體現(xiàn)了企業(yè)在顧客心目中的信譽(yù)和可靠性。 ② 核心競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)注重供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)企業(yè)群的價(jià)值管理。核心競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)要求快速響應(yīng)、及時(shí)滿足顧客需求，全面優(yōu)化企業(yè)群內(nèi)部及其合作伙伴的資源配置，降低各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本，使企業(yè)憑借明顯的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在行業(yè)中居于領(lǐng)先地位，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)必須借助于價(jià)值鏈網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，使其與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和最終顧客尋求合作，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)管理目前從三個(gè)方面發(fā)揮作用：首先，要通過(guò)企業(yè)的外部重組，盡快 開(kāi)發(fā)并獲取財(cái)務(wù)能力。從企業(yè)外部重組的實(shí)踐看，目前存在 的一個(gè)問(wèn)題是不少企業(yè)更多關(guān)注兼并與收購(gòu)的短期財(cái)務(wù)利益，較少考慮獲取其中所包含的財(cái)務(wù)能力要素，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，這種財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)并沒(méi)有多少價(jià)值。財(cái)務(wù)能力是由不同的具有競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)要素有機(jī)聯(lián)系而成的整體的財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。不少企業(yè)把重組簡(jiǎn)單地理解為兼并收購(gòu)其他企業(yè)或者進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)。當(dāng)前，我國(guó)有些企業(yè)熱衷于購(gòu)買其他企業(yè)的核心產(chǎn)品，在簡(jiǎn)單包裝和初加工基礎(chǔ)上，致力于最終產(chǎn)品市場(chǎng)的開(kāi)拓，而不考慮如何盡快建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心產(chǎn)品，這些企業(yè)在市場(chǎng)擴(kuò) 10 張時(shí)期雖然可以得到一些收益，但由于沒(méi)有自己的發(fā)展基礎(chǔ)，前途必然是渺茫的。 所以，核心競(jìng)爭(zhēng)力財(cái)務(wù)是基于管理經(jīng)濟(jì)學(xué)視角的財(cái)務(wù)創(chuàng)新，它作為現(xiàn)代財(cái)務(wù)學(xué)科體系中一個(gè)新的領(lǐng)域，為人們認(rèn)識(shí)和發(fā)展財(cái)務(wù)學(xué)提供了新的思路。 （三）、企業(yè)財(cái)務(wù)策略組合 企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策是通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)策略來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 企業(yè)財(cái)務(wù)策略組合是指企業(yè)按照企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策 ,在特定的時(shí)期 ,制定的各種局部性的、階段性的措施和方法 ,這些措施和方法的有機(jī)結(jié)合 ,構(gòu)成了達(dá)到最優(yōu)化的總體策略體系。例如 ,企業(yè)籌資時(shí) ,可以自由選擇籌資的渠道 ,各個(gè)渠道籌資的 額度、成本