【正文】 將以上因素綜合起來(lái)便得到如下的公式： ? ? ? ? ????????????????????????????????? .00qEDSSSNPbSSSNPbSAS 資產(chǎn)增加 =股東權(quán)益增加 +負(fù)債增加 這一等式可進(jìn)一步變形得： ???????????????? ?????????????????????? ?????????????? ?..11qqEDSN。股東權(quán)益的增加額（假定通過(guò)留存利潤(rùn)增加）等于利潤(rùn)留存率乘以銷售凈利率再乘以銷售收入總額，即 b（ NP/S）（ S0+△ S） ，負(fù)債增加額等于股東權(quán)益增加額乘以預(yù)定的負(fù)債比率，即 b（ NP/S）（ S0+△ S）（ D/Eq。其基本原理是一項(xiàng)資產(chǎn)的增加（資金運(yùn)用）必然伴隨負(fù)債和股東權(quán)益的相應(yīng)增加（ 資金來(lái)源）。留存利潤(rùn)率和負(fù)債比率應(yīng) 17 根據(jù)股利和資本結(jié)構(gòu)的理論和實(shí)務(wù)進(jìn)行確定，而且更多的取決于企業(yè)外部的財(cái)務(wù)市場(chǎng)。下面的舉例中將假定各項(xiàng)流動(dòng)資產(chǎn)都能正常周轉(zhuǎn)。比率越低，說(shuō)明資產(chǎn)利用效率越高，反之，則說(shuō)明資產(chǎn)的利用效率越低。 前四個(gè)變量為目標(biāo)變量。 我們知道，與公司財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)率相聯(lián)系的財(cái)務(wù)變量有若干個(gè)。不主張企業(yè)增加外部權(quán)益性融資，權(quán)益性項(xiàng)目的所有變化均來(lái)自于企業(yè)盈利。穩(wěn)態(tài)的財(cái)務(wù)增長(zhǎng)模型（ appropriate sustainable growth rate， ASGR）基于下列三項(xiàng)假設(shè)：（ 1）、公司期望以市場(chǎng)允許的速度發(fā)展；（ 2）、經(jīng)營(yíng)管理者不愿意或不可能籌集新的業(yè)主權(quán)益資本，即企業(yè)發(fā)行在外的股票股數(shù)不變。 希金斯提出了公司財(cái)務(wù)“可持續(xù)增長(zhǎng)率”（ sustainable growth rate， SGR）這一財(cái)務(wù)范疇，該范疇被美國(guó)波士頓咨詢集團(tuán)公司使用并加以推廣，羅伯特 希金斯先生提出來(lái)的。（ 5）、檢查最終策略計(jì)劃的財(cái)務(wù)實(shí)施。（ 3）、運(yùn)用模型編制試算的財(cái)務(wù)報(bào)表。 （二）、公司財(cái)務(wù)可持續(xù)增長(zhǎng)模型 創(chuàng)建財(cái)務(wù)規(guī)劃模型的基本步驟：（ 1）、建立一個(gè)公司財(cái)務(wù)模型。財(cái)務(wù)規(guī)劃是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行性文件。 財(cái)務(wù)規(guī)劃也不同于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。其次，兩者的對(duì)象和范圍不同，財(cái)務(wù)規(guī)劃的對(duì)象是公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其發(fā)展的規(guī)制籌劃，強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的全過(guò)程和全局性；財(cái)務(wù)預(yù)算的對(duì)象則主要是公司某一個(gè)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目或某一個(gè)經(jīng)營(yíng)時(shí)期的業(yè)務(wù)，如某一新產(chǎn)品的成本預(yù)算、某一新客戶群的廣告費(fèi)預(yù)算、某一年度的資金需求量預(yù)算等。 16 財(cái)務(wù)規(guī)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算不同。（ 5）追加變量；如果財(cái)務(wù)人員要求資產(chǎn)、負(fù)債按照某一固定的比率增長(zhǎng)，而要求利潤(rùn)表要素按照另一比率增長(zhǎng)，就需要第三個(gè)變量來(lái)協(xié)調(diào)，否則兩張報(bào)表的環(huán)接性將被打破。（ 3）資產(chǎn)需要量；包括短期的凈營(yíng)運(yùn)資金的支出，也包括長(zhǎng)期的資本性支出。 公司應(yīng)根據(jù)自己的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)、成長(zhǎng)階段等制定財(cái)務(wù)規(guī)劃，因此不同公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃也不盡相同，但以下幾個(gè)方面幾乎是共有的：（ 1）銷售預(yù)測(cè)；這是所有財(cái)務(wù)規(guī)劃的組成部分。其中我們將引進(jìn)一種新的分析方法：財(cái)務(wù)模型并介紹持續(xù)增長(zhǎng)的概念，闡明公司的增長(zhǎng)率取 決于公司的經(jīng)營(yíng)特征（利潤(rùn)率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）和財(cái)務(wù)政策（股利政策和資本結(jié)構(gòu)）。財(cái)務(wù)規(guī)劃之所以重要，不僅是因?yàn)槠涮岢隽思?lì)組織的公司目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)，而且因?yàn)槠浣⒘斯镜耐顿Y決策和籌資決策及其他決策的聯(lián)系并且充分預(yù)計(jì)了企業(yè)在未來(lái)即將遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)。由于企業(yè)的目標(biāo)有長(zhǎng)期和短期之別，所以企業(yè)的規(guī)劃亦有長(zhǎng)短之分。至此，與史玉柱有公開(kāi)關(guān)系的上海健特徹底退出“腦白金”的生產(chǎn)廠家無(wú)錫健特，無(wú)錫健特變成了與史玉柱沒(méi)有任何法律關(guān)系的上海華馨和上市公司青島健特生物的了。隨后一天，上海華馨出資 3128 萬(wàn)元收購(gòu)了上海健特持有的無(wú)錫健特 10%的股權(quán)。因?yàn)椤澳X白金”的貢獻(xiàn)， ST 國(guó)貨 2020 年每股收益達(dá) 元， 2020 年 2月 6 日， ST 國(guó)貨成功摘帽。隨后，上海華馨將所持有的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)無(wú)錫健特注入青島國(guó)貨。這一系列的資本經(jīng)營(yíng)行動(dòng)，為“腦白金 ”進(jìn)入上市公司鋪平了道路。 2020 年 7 月 1 日，無(wú)錫健特與珠?？灯婧炗啞秴f(xié)議書(shū)》，珠?？灯嫖袩o(wú)錫健特為生產(chǎn)、銷售“腦白金”的惟一合法單位，協(xié)議有效期為三年。2020 年 5 月 11 日，黃山康奇將名下 40%的無(wú)錫健特股權(quán)以 萬(wàn)元轉(zhuǎn)讓給上海華 馨，并對(duì)無(wú)錫健特進(jìn)行增資。 15 2020 年 2 月，上海華馨的股權(quán)再次調(diào)整，曾任上市公司河南思達(dá)高科董事長(zhǎng)的汪遠(yuǎn)思先生收購(gòu)了王建平的股權(quán)。由于上海華馨的對(duì)外投資額已超過(guò) 了有關(guān)規(guī)定，兩周以后，上海華馨增資至 億元，并引進(jìn)了新股東黃山康奇。正是這“腦白金”實(shí)體王國(guó)中并無(wú)實(shí)際價(jià)值的上海華馨的橫空出世，使得“腦白金”帝國(guó)變成了迷宮。 2020 年這 種局面開(kāi)始改變，原因是引進(jìn)了新的合作伙伴上海華馨投資公司。 2020 年 3 月，上海健特與黃山康奇收購(gòu)了無(wú)錫華弘集團(tuán)藥業(yè)有限公司，更名為無(wú)錫健特，專司“腦白金”的生產(chǎn)，其中上海健特持股比例為 60%，黃山康奇持股比例為 40%，至此，“腦白金”王國(guó)搭建完畢，即由兩個(gè)健特、兩個(gè)康奇，一個(gè)巨人組成。魏巍 1999 年 7 月曾擔(dān)任上海健特的法人 代表，而陳某則為史玉柱老家安徽懷遠(yuǎn)人。要解開(kāi)上述四家公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系之謎，還要涉及黃山康奇實(shí)業(yè)有限公司、珠?？灯嬗邢薰竞蜕虾ＨA馨投資有限公司三家公司。上海健特成立于 1999 年 7 月，注冊(cè)地是上海徐家匯?！笔聦?shí) 果真如史玉柱所說(shuō)的那么簡(jiǎn)單嗎？答案恐怕是否定的。說(shuō)實(shí)在的，我舍不得賣，但經(jīng)過(guò)董事會(huì)認(rèn)真的研究，還是轉(zhuǎn)讓給了他們。史玉柱到底想干什么？為什么要賣掉他一手養(yǎng)大的‘腦白金’？對(duì)此，史玉柱的說(shuō)法是：“青島健特一直希望能把“腦白金”的商標(biāo)權(quán)和銷售都把持在自己手中，說(shuō)這里有來(lái)自監(jiān)管部門(mén)的壓力和確保上市公司規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等多方面的原因。誰(shuí)也 不相信史玉柱真的跟“腦白金”劃清了界限。而此前，青島健特生物已經(jīng)取得了“腦白金”除生產(chǎn)許可證和商標(biāo)所有權(quán)以外的其他東西。然而，五天后史玉柱卻出人意料地甩掉了“腦白金”。當(dāng)他代表上海健特拿下了 5400 萬(wàn)廣告時(shí)，并未引起過(guò)大的震動(dòng)。 當(dāng)然，導(dǎo)致巨人衰落的原因是多方面的，人們還可從不同角度進(jìn)行分析。當(dāng)大廈的資金短缺時(shí)，集團(tuán) 決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工或?qū)で笃渌馁Y金支持。巨人進(jìn)軍的房地產(chǎn)行業(yè)具有資金周轉(zhuǎn)慢、資金占用量大的特點(diǎn)，根據(jù)當(dāng)時(shí)的背景，資本市場(chǎng)剛剛起步而巨人作為一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，其可行的融資 14 渠道會(huì)受到某些限制，對(duì)此 史玉柱的想 法 是： 1/3靠賣樓花， 1/3靠貸款， 1/3靠自有資金。企業(yè)的中長(zhǎng)期籌資可以采取使用自有資金、銀行借款、發(fā)行債券和股票、融資租賃等。 最后，籌資戰(zhàn)略過(guò)于單一。從集團(tuán)外部環(huán)境看， 國(guó)家從 1993年開(kāi)始加強(qiáng)宏觀調(diào)控，銀行收縮銀根，國(guó)民經(jīng)濟(jì)由過(guò)熱逐漸趨于持續(xù)穩(wěn)定地增長(zhǎng)，各行各業(yè)的原有的超額利潤(rùn)空間都受到了擠壓，巨人選擇于此時(shí)大舉進(jìn)軍保健品和房地產(chǎn)市場(chǎng)，其風(fēng)險(xiǎn)可想而知；巨人大廈的戲劇性地拔高，不能不說(shuō)是這位民營(yíng)企業(yè)家英雄主義的體現(xiàn)。巨人所走的路子可以用投資多元化概括，但巨人是否就為多元化投資做好了準(zhǔn)備呢？就集團(tuán)內(nèi)部而言，集團(tuán)的急劇膨脹使組織建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于集團(tuán)的發(fā)展，巨人采取的是 控股型組織結(jié)構(gòu)形式，各廠屬單位（子公司） 都 保持 了 較大獨(dú)立性， 缺乏集權(quán)控制；同時(shí)其 財(cái)務(wù)控制 不利 ，公司 資本流動(dòng)過(guò)于混亂 。巨人以計(jì)算機(jī)行業(yè)而白手起家， 由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于 1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)， 此時(shí)巨 人積極尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)本無(wú)可厚非，但巨人涉足的保健品非長(zhǎng)久之業(yè)，同時(shí)又涉足完全陌生的房地產(chǎn)不能不說(shuō)是冒險(xiǎn)。 再次，投資戰(zhàn)略缺乏必要的環(huán)境分析。可是這一歷史時(shí)期很快就以國(guó)家宏觀調(diào)控政策所改寫(xiě)，超額利潤(rùn)被平均利潤(rùn)所代替，經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，經(jīng)濟(jì)由過(guò)熱轉(zhuǎn)到穩(wěn)定地發(fā)展。八十年代末九十年代初的大陸，正處于經(jīng)濟(jì)體制的大變革時(shí)期，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)變革所展現(xiàn)出的巨大的真空地帶形成了諸多行業(yè)的超額利潤(rùn)，中國(guó)的第一代民營(yíng)企業(yè)家們就是在這一時(shí)期掘取了他們的第一桶金。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)巨人百億產(chǎn)值總體方案的可行性很值得懷疑。 其次，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定缺乏科學(xué)、合理的程序，使目標(biāo)的可行性大打折扣。 未能建立集中、高效、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體制，使巨人的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理缺乏良性的制度環(huán)境。這樣，集團(tuán)可以對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施控制。 （二）、衰落原因分析 首先，財(cái)務(wù)管理體制混亂，巨人衰落的歷程一直伴隨著其財(cái)務(wù)漏洞的日益彰顯。古語(yǔ)說(shuō)：前事不忘，后事之師。 以上便是巨人集團(tuán)的衰落史。而當(dāng) 1996 年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的 4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。按原合同，大廈施工三年蓋到 20 層， 1996 年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒(méi)有完工。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)， 公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒(méi)有得到解決。伴隨著 10月發(fā)動(dòng)的 “ 秋季戰(zhàn)役 ” 的黯然落幕， 1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡 化。 但是，整頓并沒(méi)有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。 1995 年 7 月 11 日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從 38個(gè)發(fā)展到 228個(gè)，人員也從 200人發(fā)展到 2020人。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的 30個(gè)產(chǎn)品。 1995年完成 10個(gè)億， 1996年完成 50個(gè)億，1997年全面實(shí)現(xiàn)百億元的產(chǎn)值。 1995年 2月，巨人集團(tuán)隆重召開(kāi)表彰大會(huì)，對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段 做 出重大貢獻(xiàn)的一批 “ 銷售功臣 ” 予以重獎(jiǎng)。 1994年 8月，史 玉柱 突然召開(kāi)全體員工大會(huì)，提出 “ 巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想 ” 。但令人驚奇的是，大廈從 1994年 2月破土動(dòng)工到 1996年 7用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分錢(qián)的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢(qián)支撐。 對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有 1 億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。在 1993年開(kāi)始的生物工程剛剛打開(kāi)局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于 1993年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫(xiě)電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。 1993年 1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、 12 沈陽(yáng)、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。巨人集團(tuán)主推的 M一 6401漢卡年銷售量 ，銷售產(chǎn)值共 ，實(shí)現(xiàn)純利 3500萬(wàn)元。 9 月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 。 11月，公司員工增加到 30人， M－ 6401漢卡銷售量 躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000萬(wàn)元。 （一）、樣本案例 1991 年 4月，珠海巨人新 技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共 15人，注冊(cè)資金 200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本目的是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。在競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化的今天 ,只有變革觀念才能把握未來(lái)。它的衡量方式是面向現(xiàn)在的即期收益 ,按即期的貼現(xiàn)決定公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作 ,財(cái)務(wù)更多的是應(yīng)用工具。財(cái)務(wù)是企業(yè)價(jià)值鏈的核心和基礎(chǔ) ,財(cái)務(wù)不僅僅是核心和基礎(chǔ) ,更是企業(yè)戰(zhàn)略的起點(diǎn)。 具體來(lái)看 ,日本式財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式以是否有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、最大程度地占有市場(chǎng)份額、穩(wěn)定的客戶群、最低成本的產(chǎn)品供給等為依據(jù)。并以戰(zhàn)略為追求目標(biāo) ,將財(cái)務(wù)納入到公司戰(zhàn)略的核心部位 ,公司的價(jià)值體系按照未來(lái)收益最大化的目標(biāo)來(lái)構(gòu)造。其特征是以未來(lái)收益為基準(zhǔn) ,以動(dòng)態(tài)成本計(jì)算法與戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算法為計(jì)價(jià)方式 ,最大程度地占有客戶與市場(chǎng)份額。但基礎(chǔ)的薄弱仍然使財(cái)務(wù)理論的發(fā)展落后發(fā)達(dá)國(guó)家一大步。盡管目前人們還沒(méi)有從思想上高度重視并深入細(xì)致地開(kāi)展研究 ,但我們堅(jiān)信 :隨著新世紀(jì)的到來(lái) ,企業(yè)理財(cái)面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜化、國(guó)際化 ,創(chuàng)立一門(mén)適應(yīng)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀要求又具有中國(guó)特色的企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略理論的時(shí)代必將到來(lái) ,重視和加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基本理論問(wèn)題的探索也必將具有深 遠(yuǎn)的歷史意義。 ③ 財(cái)務(wù)策略組合按確定的中心不同可分：以籌資為中心的財(cái)務(wù)策略組合、以用資為中心的財(cái)務(wù)策略組合、以投資為中心的財(cái)力策略組合。 ① 財(cái)務(wù)策略組合按財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容分為：籌資財(cái)務(wù)策略群、用資財(cái)務(wù)策略群、投資財(cái)務(wù)策 11 略群、成本和利潤(rùn)分配策略群，以及資源配制優(yōu)化策略群。 （ 2）、企業(yè)財(cái)務(wù)策略組合的分類 由于企業(yè)理財(cái)環(huán)境、企業(yè)實(shí)力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、生產(chǎn)特點(diǎn)、管理水平等各不相同 ,企業(yè)財(cái)務(wù)策略組合不可能有一個(gè)統(tǒng)一的模式而適用于所有企業(yè)。企業(yè)財(cái)務(wù)策略組合中各個(gè)策略都有各自所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo) ,它們的內(nèi)容不盡相同 ,但是這些目標(biāo)的最終指向是企業(yè)財(cái) 務(wù)戰(zhàn)略的總體目標(biāo)。企業(yè)在運(yùn)用整體財(cái)務(wù)策略組合時(shí) ,不但要綜合運(yùn)用各種因素 ,而且還要注意運(yùn)用各個(gè)因素自身的組合力量。財(cái)務(wù)策略組合中每個(gè)因素又包含著許多因素 ,再構(gòu)成次組合 ,成為企業(yè)最佳的財(cái)務(wù)策略組合的基礎(chǔ)。 ③ 財(cái)務(wù)策略組合的復(fù)合性。企業(yè)財(cái)務(wù)策略組合 ,即企業(yè)可控因素的組合 ,并不是固定不變的靜態(tài)組合 ,而是變化無(wú)窮的動(dòng)態(tài)組合 ,企業(yè)可以控制的因素各自都包含著許許多多的組合因素 ,在理財(cái)活動(dòng)中 ,每一個(gè)因素都是不斷地發(fā)展變化的。所以 ,一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)決策者 ,在綜合運(yùn)用企業(yè)財(cái)務(wù)策略組合時(shí) ,既要善于有效地利用