【文章內(nèi)容簡介】 施方法上的差異。有為數(shù)不少的家族企業(yè)考核者竟然把考核的目的僅僅定位于年底分紅的比例分配上，這樣的考核顯得過于狹窄，通過考核，耗費了大量的人力 ， 物力和時間，考核的結(jié)果卻不能被充分地利用起 來，僅僅作為確定利益分配的工具，無疑會給員工無形的壓力和心理上的排斥，忽視績效考核的終極目標 (通過了解和檢查員工的績效以及組織的績效，通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善，并通過考核的結(jié)果用于確定員工的晉升 ， 獎懲和各種利益的分配 )是家族企業(yè)存在的最大問題。 其次，績效考核的標準和指標的確定缺乏科學性。我國很多家族企業(yè)都進行了績效考核，但在標準的設計上存在著較多的問題，大多體現(xiàn)為定量標準少，定性標準較多的狀況，這無形中弱化了績效考核的準確性，評選結(jié)果有較大的主觀性，很難得到廣大員工的認可。比如說， 考核某一位員工的工作態(tài)度 ， 思想覺悟等類似難以量化的指標。當然在考核中存在不可量化的指標是正常且必要的，只是在制定標準時要考慮兩者的比例，以期得到大家的認可。 第三，績效考核的周期設置值得商榷。大多數(shù)家族企業(yè)在設定績效考核的周期時，往往將所有的指標設定為一個周期，這種做法是不太公平的。對于任務績效指標，如果考核周期太長，考核者更多地是憑借主觀的印象和感覺，近期效應可能從中作梗，這樣做有失公平，而且不利于發(fā)現(xiàn)和調(diào)整工作中的問題 :當然，對于周邊績效的考核，周期設置長一些，比如一年，這樣的考核更有利于客觀公正。例如 ，在我工作的企業(yè)中，對于任務績效指標，考核周期一般設定為一個月，在完成基本任務以上的超額任務，根據(jù)其超額幅度的不同，其考核標準也不一樣，這樣做有利于充分調(diào)動員工的工作積極性，也充分體現(xiàn)了考我國家族企業(yè)人力資源管理問題研究 16 核的公平性 ， 而對于周邊績效的考核，只是在每月進行任務績效指標考核的同時，記錄下其一月的整體印象，累積至年底再做全面考核，這樣的考核可能會更顯客觀。 第四，在家族企業(yè)內(nèi)，績效考核內(nèi)外有別。對于家族成員，考核主管往往有放寬尺度的做法。尤其遇到一個頭痛人物，更是設法延緩評估工作或干脆說好不說壞，抱著不得罪家族成員就不會得罪老板的 態(tài)度，即使老板發(fā)現(xiàn)不公平，也會不了了之。而對于非家族成員，其考核監(jiān)督卻到了非常嚴厲的地步，使員工很少有自由度，同時由于主管自身的偏見和喜好的不同，對自己了解的領域，可能考核顯得太苛刻，而對于自己不了解的行當，考核可能又顯得過于含糊，不符合實際，這樣有可能打擊部分員工的工作積極性。 第五，缺乏有公信力的獎懲制度。待遇和獎懲直接關(guān)系到員工的利益，并且員工所希望的并不僅僅是高薪水或經(jīng)常性的獎勵，他們還希望企業(yè)能夠為他們創(chuàng)造一個公平合理的競爭與成長的環(huán)境。所以在獎懲制度的界定以及具體實施上一定要非常慎重，要通過科學 的績效考核與評估體系來對員工的薪資待遇及獎懲進行量化界定，本著公平 ， 公正 ， 合理的原則，在不違背企業(yè)利益的大前提下，建立有公信力的薪酬及獎懲制度，以真正達到“服人”的目的。但是 在 很 多家族企業(yè)中，要么根本沒有具體的薪資待遇及獎懲制度，獎賞無原則或是只獎不懲，獎懲失衡 ， 要么就算是有，由于事事老板做主，該承擔的責任沒有人承擔，該負責的事情沒有人負責，有了成績不知該獎勵誰，有了問題不知該處罰誰，制度行同虛設。這樣就在企業(yè)助長了“少千活多拿錢，不干活最好也拿錢” ， “多干多錯，少干少錯，不干不錯，干脆我就不干或不干 ”的風氣，再加上家族成員的存在對員工績效評估的公正性所帶來的負面影響，嚴重打擊了遵守企業(yè)規(guī)章制度 ， 工作勤奮努力的員工的積極性。 家族企業(yè)薪酬現(xiàn)狀 人力資源薪酬管理是一項非常重要的內(nèi)容，其直接關(guān)系著員工的切身利益和企業(yè)的發(fā)展壯大。但是，不可否認的是，我國家族企業(yè)薪酬現(xiàn)狀還存在著許大學本科畢業(yè)論文 17 多不規(guī)范和不科學之處，具體表現(xiàn)在以下 幾 個方面 : 首先，薪酬設計上不合理。我國大多數(shù)家族企業(yè)對管理層還是很重視的，往往給中層管理者高于基層管理者數(shù)倍的工資，而基層管理者更多的是一些技術(shù)骨干，卻與一般員工區(qū)別不大，但職責上卻與一 般員工差異很大，這種責權(quán)利不對等的狀況對于基層管理者有失公平，再加上在家族企業(yè)內(nèi)存在著家族成員內(nèi)外有別的做法，基層管理者升遷難，人才流失現(xiàn)象比較嚴重。此外，對于不同的部門，由于專業(yè)技能 ， 員工貢獻和處理問題的能力有別，即使是同級管理人員和普通員工，也應該給予不同的工資，但企業(yè)仍采取“一刀切”的辦法者居多。當然，待遇普遍低下也是其不合理之處。 其次，員工待遇普遍低下。由于我國一直實行的是以銀行為主的金融制度，證券市場成立較晚且發(fā)展緩慢，加之國家對上市公司的資格有著嚴格的限定，導致家族企業(yè)在融資方面有著很大困難， 在企業(yè)的發(fā)展過程中沒有相應的資產(chǎn)作為抵押，在獲得銀行貸款方面相對要困難得多，體現(xiàn)在人力資源方面所給予的資源支持就顯得比較匾乏，包括在員工的待遇上，整體水平是比較低下的。老板在員工的待遇上，能省就省，能拖就拖，甚至還打著“規(guī)范管理 ， 嚴格管理”的旗號任意克扣。更有甚者，有些老板完全把員工當成奴隸驅(qū)使，不要說關(guān)心員工疾苦，甚至連最基本的自由和維持生活必須的報酬都被剝奪。有的老板說到此事還滿腹委屈 :“我又不是不愿意給，只是我現(xiàn)在的家底只有這么大，為什么不給我點時間呢 ?”。但站在人才的立場上來看 :“能不能付得起這份待 遇，那是你老板的事情 ，我完全沒有義務也完全沒有必要陪著你老板一起來承擔這個風險?！?工資獎金低于行業(yè)平均水平，許諾的成長機會遲遲不予兌現(xiàn)，這樣做又如何留得住人才 ?此外，山于不同的員工有著不同的需求，很多老板并沒有認識到員工所要求的待遇不僅僅是物質(zhì)上的。 第三，老板決策現(xiàn)象嚴重。由于我國絕大多數(shù)家族企業(yè)實行的是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的管理模式，老板憑借自己在企業(yè)中的特殊地位和自身的管理經(jīng)驗，由個人來制定企業(yè)薪酬制度，這木身就缺乏科學性。同時，這種自身決策的薪我國家族企業(yè)人力資源管理問題研究 18 酬制度有其適用的局限性，只有當企業(yè)的規(guī)模不大，老板對每一個 員工了解時才適用，隨著企業(yè)的逐步擴大，這樣制定的薪酬制度就不再適用。 第四 ，保密性薪酬大量存在。在我國家族企業(yè)中，保密性薪酬發(fā)放現(xiàn)象尤為普遍。老板總是把薪酬支付的權(quán)利牢牢掌握在自己手中，暗箱操作嚴重。尤其對于那些不可多得的技術(shù)人員或者老板自認為忠實的管理人員，經(jīng)常使用這種方法。這種靠老板主觀好惡分配報酬的暗箱操作行為，弱化了薪酬的激勵作用，嚴重違反了企業(yè)薪酬制度的透明原則，造成了企業(yè)內(nèi)員工 ， 員工和家族成員之間的摩擦，極大地增加了企業(yè)人力資源管理的摩擦性耗費。 家族企業(yè)激勵管理現(xiàn)狀 通過激勵來調(diào)動 員工的積極性 ， 創(chuàng)造性，是我國家族企業(yè)人力資源管理的一個重要內(nèi)容。家族企業(yè)有其天然而固有的特質(zhì)，相對于國有企業(yè)，它有著更加靈活有效的激勵方式，但由于老板的素質(zhì)有限和企業(yè)的發(fā)展時間短，各項制度還很不健全，體現(xiàn)在激勵方面，普遍存在以下問題 : 首先，缺乏系統(tǒng)性的激勵約束制度。一些家族企業(yè)特別是中小型家族企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的激勵約束制度，在激勵和約束的重要問題上有較強的隨意性，往往是頭痛醫(yī)頭 ， 腳痛醫(yī)腳。在實施激勵的實際操作中，常常是東一榔頭 ， 西一棒糙，沒有整體性的激勵策略和措施，致使零散的激勵制度和措施產(chǎn)生了不良的作用。 在我對一家企業(yè)進行訪談時，有一位員工發(fā)出這樣的抱怨 :我們的老板很注意激勵，每當看到誰加班時，也不問加班原因就加以表揚，心情好時還給予獎勵，可是好事總輪不著我，那天我加班晚了，第二天路上碰到了一位客戶又多聊了幾句，結(jié)果遲到了，卻被老板逮了個正著，挨了一頓批評。類似的抱怨并不鮮見，究其根底，主要是企業(yè)沒有完善的激勵制度和實際操作措施。 其次，激勵手段單一，激勵效果差。許多企業(yè)在實施激勵措施時，并未對不同員工的需求進行具體的分析，而是采取同樣的激勵手段，效果并不好。從外部看，同一激勵政策在不同的企業(yè)環(huán)境下，會得到 不同的激勵效果 ， 從企業(yè)內(nèi)部看，激勵至少存在兩個層次，所有者對管理人員的激勵和管理人員對員工大學本科畢業(yè)論文 19 的激勵。那種認為“任何激勵都適應任何人”的觀點是錯誤的。第一，沒有相同的員工 ， 第二，在不同的階段，員工會有不同的需求。對于不同的人應當具體分析，采取不同的激勵方法。相對于工人，對于那些為企業(yè)創(chuàng)造價值的研究人員和管理人員，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境和工作激勵機制，比如，晉升 ， 給予榮譽或授予富有挑戰(zhàn)性的工作。 家族企業(yè)文化建設現(xiàn)狀 對于企業(yè)來說，要留住身邊的人才，最好的辦 法 ， 最高的境界就是用企業(yè)文化這一機制。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化至少能起到以下幾方面的作用 :一是促進人的積極性和能動性，并對人的生存和發(fā)展的手段 ， 目標具有導向作用 ， 二是對不符合企業(yè)健康發(fā)展的價值取向 ， 道德準則和行為方式具有自我調(diào)節(jié)和免疫作用，并通過制度文化的激勵與約束的杠桿作用，使團隊和個人義無返顧地朝著團隊目標和個人目標的方向而奮斗 ， 三是企業(yè)文化是決定有形價值并超越其價值的保障。人才也只有在這面旗幟下，才有可能為所在的企業(yè)跋山涉水，沖鋒陷陣，不會在艱難困苦的時候作逃兵。 但是家族企業(yè)恰恰缺乏這樣的企業(yè)文化。它們的 管理者中相當一部分并沒有真正認識到什么是企業(yè)文化，或只是局部地 ， 片面地了解它。有些人則低估或忽視企業(yè)文化的價值以及企業(yè)文化缺失所產(chǎn)生的后果，沒有意識到企業(yè)越大，企業(yè)文化的重要性就越為突出。豐厚的物質(zhì)獎勵固然是激勵員工的重要手段，但絕不可奉行唯錢至上，滿足員工的精神需求才是更為重要的激勵和留住人才的策略。這種精神上的愉悅，不僅包括被信賴，受到關(guān)心，而且包括不斷提高，不斷豐富自己，使自己的能力不斷得到提升。而這所有的一切，都要靠獨特的企業(yè)文化去營造和達成。 我國家族企業(yè)人力資源管理問題研究 20 家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題 改革開放以來，家族企業(yè)以其快速的發(fā)展逐漸成為我國非公有制經(jīng)濟的重要組成部分，在國民經(jīng)濟中已占據(jù)了重要地位，發(fā)揮了重要作用。但是，人力資源管理問題，依然是家族企業(yè)中亟待解決的重要問題。目前我國家族企業(yè)人力資源管理中存在諸多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方 面 ： 人力資本產(chǎn)權(quán)不明晰 企業(yè)人力資本產(chǎn)權(quán)，是指人力資本所有者憑借其自身的人力資本通過與物質(zhì)資本所有者博弈而得到的相關(guān)權(quán)利，這個權(quán)利最終表現(xiàn)為收益權(quán)和部分控制權(quán)。它由勞動者的知識 ， 技能和體力等構(gòu)成。家族成員之間由于特殊的親屬關(guān)系，不但物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)不甚明確 ，人力資本的產(chǎn)權(quán)更加模糊。作為人力資本所有者的家族成員，因為產(chǎn)權(quán)不明晰，許多成員并不能從家族企業(yè)中得到體現(xiàn)其人力資本價值的收益。主要表現(xiàn)為：某些家族成員為企業(yè)發(fā)展做出了貢獻，但因為在家族中的地位不高，得到的收益并不多。家族外的人才因在家族企業(yè)中，處于“圈外人”的角色，也可能得不到體現(xiàn)其人力資本的收益。這種產(chǎn)權(quán)模糊的狀況，不僅影響家族企業(yè)的健康發(fā)展，嚴重時還可能引起家族成員內(nèi)訌，最終導致家族企業(yè)分崩離析。 聘用人員排他性現(xiàn)象突出 家族企業(yè)的人力資源模式，不利于吸收更有價值的社會人力資本。由于招聘范 比較狹窄，家族企業(yè)需要人時，首先想的是用家族內(nèi)部人員或者是親朋好友介紹的人員來補充。但家族內(nèi)部人員和介紹來的人員，并不一定掌握本企業(yè)的專業(yè)技術(shù)和相應的管理能力。另外，家族企業(yè)招聘人員的方法也比較簡單，一般只是按照個人簡歷情況作概括性地了解而沒有進行全面測評即被聘用，這樣就出現(xiàn)人與事不匹配，最終導致所招聘到的人員不盡人意。而在任用人的時候，則往往只從淺層的信任和利益的角度考慮，使外聘人員不能很好地融于企業(yè)，不能將自己的能力充分地發(fā)揮出來。 大學本科畢業(yè)論文 21 激勵機制不健全 有效的激勵機制能夠激發(fā)員工的潛能。但在家族 企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認為激勵就是“獎勵和懲罰”。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額以后，物質(zhì)刺激并不總能起到預期的作用。同時，家族化管理的企業(yè)，由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系格局，使得“圈內(nèi)人”與“圈外人”劃分明顯，兩者之間缺乏親密感和信任感，圈外人對于企業(yè)缺少安全感 ， 歸屬感。特別是一些家族企業(yè)仍然懷有“非我族類，其心必異”的想法，認為他們未必靠得住。這種觀念不僅會破壞企業(yè)的團結(jié)，而且還會影響非家族員工的積極性，降低員工對企業(yè)的向心力。因此，家族 企業(yè)員工較高層次的受尊重的需要以及自我實現(xiàn)的需要也難以在工作中實現(xiàn)，致使他們?nèi)狈σ欢ǖ木窦睢? 人力資源管理觀念淡薄 許多家族企業(yè)對人力資源管理觀念的淡薄，從而導致家族企業(yè)對員工的人文關(guān)懷不夠，使家族企業(yè)的發(fā)展缺乏有力的人力資源支持。我國家族企業(yè)的資本和股份主要控制在一個家族手中，企業(yè)領導層的核心位置由同一家族成員出任，企業(yè)運營主要通過血緣或友情紐帶維系，這種方式雖然可以增強成員間的協(xié)作意識，降低管理上由于信息不對稱而付出的監(jiān)督成本。但是，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)脆弱 ， 管理型人才和技術(shù)型短缺，這是目前我 國許多家族企業(yè)不能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展壯大的主要原因。特別是在人力資源開發(fā) ， 培訓等方面，家族企業(yè)不愿意自己投資培養(yǎng)，不愿承擔人才投資成本與人力資源投資風險，總想坐享其成，挖其他企業(yè)的人才墻腳；或者等到人員空缺影響正常運作時才急急忙忙向外界招聘，由于時問倉促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。 人力資源制度建設不規(guī)范 家族企業(yè)人力資源制度建設不規(guī)范，主要表現(xiàn)在家族領導者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與