【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 一、我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)家族企業(yè)的定義很多，本文簡(jiǎn)單定義，認(rèn)為家族企業(yè)是指企業(yè)的資本和股份主要控制在一個(gè)家族之中，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任的企業(yè)。根據(jù)數(shù)字顯示，隨著我國(guó)家族企業(yè)的飛速發(fā)展，內(nèi)部的人力資源配置和利用出現(xiàn)了冗余和浪費(fèi)現(xiàn)象。如圖1：圖1 員工工作情況A破壞性的做B不想做，沒(méi)有工作激情C在做，但卻是負(fù)績(jī)效勞動(dòng) D蠻做、盲做、胡做E想做，但不會(huì)高效做 F因激勵(lì)不到位，積極性不高由此可見(jiàn)，企業(yè)內(nèi)部不是缺少資源，而是沒(méi)有合理的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，最大限度的配置資源，這也是家族企業(yè)嚴(yán)重的弊病。（一）家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)狀在人才開(kāi)發(fā)利用上，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)。企業(yè)人才的發(fā)掘與培養(yǎng)是一項(xiàng)長(zhǎng)期而細(xì)致的工作，企業(yè)必須制定完善的人力資源開(kāi)發(fā)與培養(yǎng)戰(zhàn)略。然而現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，有的家族在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳。1．人才甄選缺乏全面性和公正性家族企業(yè)在人才甄選的過(guò)程中，要么雇傭親屬，要么是親屬推薦。如此惡性循環(huán)，整個(gè)企業(yè)沒(méi)有新鮮血液的補(bǔ)充，組織的發(fā)展容易步入死胡同，管理者缺乏遠(yuǎn)瞻和戰(zhàn)略性。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機(jī)制，致使人力資本嚴(yán)重短缺。2．人才配置不合理家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)主要人員多是親戚朋友，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的員工多成為元老和功臣，位居高職，但是管理、技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展。素質(zhì)低的家族人員在重要的崗位，有能力的外部人員在基層位置，于是造成大量的優(yōu)秀的人員流失，這些人具有特有的專長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。3．內(nèi)部排他性明顯在家族企業(yè)中，企業(yè)中的經(jīng)理職位大都由家族成員擔(dān)任，更重要的是，企業(yè)的權(quán)力大都控制在家族成員的手中，非家族的經(jīng)理成員事實(shí)上很難獨(dú)立地做出決策。家族企業(yè)在融合人力資本方面難度很大，企業(yè)一方面急需人才，另一方面得到人才后又難以在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)留住人才。4．重使用輕開(kāi)發(fā)有的家族在人力資源開(kāi)發(fā)管理上，不愿承擔(dān)人才投資成本與人力資源投資風(fēng)險(xiǎn)，總想坐享其成，挖其他企業(yè)人才的墻腳，或者等到人員空缺影響正常運(yùn)作時(shí)才急急忙忙向外界招聘，由于時(shí)問(wèn)倉(cāng)促，很難保證錄用人員的質(zhì)量。有的家族企業(yè)本著傳統(tǒng)的人事管理理念，將人員當(dāng)作成本而不是資本，低頭拉車，短期導(dǎo)向。（二）家族企業(yè)人力資源培訓(xùn)現(xiàn)狀人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大、最具投資價(jià)值的資源，而員工培訓(xùn)是企業(yè)所有投資中風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。目前我國(guó)家族企業(yè)普遍性員工培訓(xùn)機(jī)制不健全，許多家族企業(yè)急功近利，對(duì)培訓(xùn)工作不予重視。1．培訓(xùn)觀念淡薄中國(guó)的家族企業(yè)大多只重視策劃，而不重視戰(zhàn)略，所以不重視員工未來(lái)的發(fā)展和企業(yè)遠(yuǎn)景環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部員工得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)少之甚少。即使需要培訓(xùn)，也是將機(jī)會(huì)給自己的親屬。由于家族企業(yè)的人員素質(zhì)比較低，所以他們重視眼前的利益，認(rèn)為培訓(xùn)帶來(lái)高成本，投資回報(bào)率低。2．培訓(xùn)方式傳統(tǒng)我國(guó)家族企業(yè)大多不重視戰(zhàn)略，即使開(kāi)發(fā)了人力資源培訓(xùn)計(jì)劃，其方式也是傳統(tǒng)的，比如說(shuō)授課形式、案例研究。這些方法是比較經(jīng)典的培訓(xùn)方法，它有利于受訓(xùn)者系統(tǒng)地接受知識(shí)，容易掌握和控制學(xué)習(xí)的進(jìn)度，且加深理解難度大的內(nèi)容。但是現(xiàn)在培訓(xùn)的內(nèi)容多樣，員工接受知識(shí)的方式和進(jìn)度不一樣，所以培訓(xùn)的方式應(yīng)該多元化。3．培訓(xùn)對(duì)象局限盡管家族企業(yè)有其特定的資本背景，“子承父業(yè)”“任人唯親”似乎天經(jīng)地義，但是企業(yè)處在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這樣無(wú)疑是欠妥的。很多的家族企業(yè)將培訓(xùn)的機(jī)會(huì)提供給自己的親人，盡管外部人員很需要這種機(jī)會(huì)來(lái)發(fā)展，這種發(fā)展對(duì)企業(yè)和本人都是有益的，可以說(shuō)是雙贏的舉措。特殊領(lǐng)域重要方面被限制，員工感覺(jué)被輕視，自然向心力就喪失，核心員工流失現(xiàn)象嚴(yán)重。二、我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與培訓(xùn)現(xiàn)狀原因分析（一）傾向家長(zhǎng)式管理由于家族企業(yè)是由原先幾個(gè)家庭成員建立起來(lái)，但是隨著它的發(fā)展，原來(lái)的規(guī)模和資源以不是適合它的發(fā)展，所以就擴(kuò)大規(guī)模，引入跟多的親人加入?！凹议L(zhǎng)”青睞“兒女”是人之常情。加之中國(guó)的傳統(tǒng)文化影響著企業(yè)管理，在中國(guó)家族企業(yè)中，表現(xiàn)為以家族為基礎(chǔ)的身份關(guān)系來(lái)整合資源、協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動(dòng)。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認(rèn)為家族成員可信任，所以在人員任命時(shí)尤其是企業(yè)高層管理者總青睞家族成員。（二）缺乏人力資源管理觀念家族企業(yè)是近些年發(fā)展起來(lái)的，其速度是非?？斓?。一個(gè)企業(yè)由小作坊到大公司大集團(tuán)的規(guī)模，而企業(yè)采取集權(quán)式管理，決策權(quán)仍掌握在一個(gè)人的手中。今天動(dòng)態(tài)復(fù)雜的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的決策者素質(zhì)要求更高更全面，造成管理者的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)在人力資源管理方面的一些欠缺和落后。家族企業(yè)人力資源管理觀念比較薄弱，即使管理者有意識(shí)，方式也比較傳統(tǒng)。（三）激勵(lì)制度和管理制度不健全家族企業(yè)的任人唯親的親情式管理模式，缺乏科學(xué)性。家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者往往是技術(shù)人員，所以家族企業(yè)非常重視技術(shù)人才，輕視管理人才。在引進(jìn)人員是大量的招聘技術(shù)人員，企業(yè)在技術(shù)利用和研發(fā)方面成績(jī)顯著。但是缺乏管理人員，使得企業(yè)重視近期的環(huán)境，戰(zhàn)略性不強(qiáng)。（四）企業(yè)文化建設(shè)欠缺企業(yè)文化是組織在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中積累的行為方式、價(jià)值觀念、習(xí)慣，其核心是價(jià)值觀念。它代表了組織員工的共同觀念，具有凝聚作用和靈魂作用。企我國(guó)大部分家族企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)家族文化與企業(yè)文化混在一起，成員之間以親緣關(guān)系為紐帶，以維護(hù)家族和個(gè)人利益為目標(biāo)。在多元化社會(huì)中，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不僅是硬件的競(jìng)爭(zhēng)，更是軟件的競(jìng)爭(zhēng)。加強(qiáng)企業(yè)軟實(shí)力的建設(shè)迫在眉睫。三、加強(qiáng)我國(guó)家族企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)的措施（一）完善人力資源開(kāi)發(fā)體系1．體現(xiàn)以人為本的管理理念“以人為本”這個(gè)概念用到很多方面，說(shuō)到人的管理方面，無(wú)疑是亙古不變的法則。將合適的人安排到合適的位置創(chuàng)造出最大的效益是人力資源管理的目標(biāo)。這種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，管理者首先要擁有“以人為本”的管理觀念。在決策時(shí)考慮員工的意見(jiàn)，切忌專制式管理風(fēng)格和放任自流式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。鼓勵(lì)員工參與到自身有關(guān)的工作方法和決策當(dāng)中，這樣既可以鼓勵(lì)員工又可將此作為反饋督促員工改善和提高。2．甄選人員時(shí)減少排他性人才甄選是企業(yè)人力資源發(fā)展和流動(dòng)的重要途徑，能為企業(yè)注入新鮮的血液。甄選是人力資源管理的重要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。甄選科學(xué)程序首先是人力資源管理部門初步篩選，然后各部門主管根據(jù)崗位的要求再次篩選，最后決定是否錄取。但是在很多的家族企業(yè)，帶有“親人”標(biāo)志可以不通過(guò)層層的篩選，直接到崗位就職。如此以來(lái)，企業(yè)員工的素質(zhì)會(huì)漸漸變低。許多崗位要求高技能和專業(yè)素質(zhì)，他們達(dá)不到，部門主管也不好加以懲罰和教育，畢竟是“皇親國(guó)戚”。其他員工又感到不公平，減少工作的積極性。3．建立家族人員退出機(jī)制不管是企業(yè)管理還是人力資源管理，關(guān)鍵都是要人崗匹配，將員工的才能與工作的需要適當(dāng)正確的匹配。人崗正確的匹配會(huì)很大程度激勵(lì)員工達(dá)到更高的績(jī)效。比如給高成就需要者提供中等冒險(xiǎn)程度且有信息反饋，能獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任的工作環(huán)境可以更好的激勵(lì)他們。但是，在家族企業(yè)的組織里，外部?jī)?yōu)秀的人員無(wú)法發(fā)揮自己的才能，大顯身手，最終要么離職要么從此愚鈍、不思進(jìn)取。內(nèi)部親屬人員不費(fèi)吹灰之力到達(dá)關(guān)鍵崗位和高層次。浪費(fèi)資源，錯(cuò)誤決策使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力降低，最終將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰。（二）建立科學(xué)合理的人力資源培訓(xùn)體系1．重視培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析就是在規(guī)劃與設(shè)計(jì)人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)之前，由培訓(xùn)部門、主管人員和工作人員等收集企業(yè)戰(zhàn)略、組織與員工的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，然后采用一定的分析方法和技術(shù)，對(duì)各種組織及其成員的目標(biāo)、知識(shí)、能力等方面進(jìn)行系統(tǒng)地鑒別與分析，以確定企業(yè)是否需要進(jìn)行培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)活動(dòng)及培訓(xùn)的內(nèi)容的一種活動(dòng)或過(guò)程。培訓(xùn)需求分析既是確定培訓(xùn)目標(biāo)，設(shè)計(jì)培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估的基礎(chǔ)，是培訓(xùn)活動(dòng)的首要環(huán)節(jié)。2．使培訓(xùn)內(nèi)容更具實(shí)用性很多企業(yè)雖然在員工培訓(xùn)方面花費(fèi)了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培訓(xùn)的內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，而且沒(méi)有比較完整的培訓(xùn)體系。因此，我們?cè)趯?shí)際工作中，要根據(jù)不同崗位系列和崗位層級(jí)設(shè)置不同的培訓(xùn)課程體系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，員工需要提高崗位業(yè)務(wù)技能。這樣，既可以提高員工的素質(zhì)也可以增加企業(yè)的績(jī)效和效益。達(dá)到一個(gè)雙贏的結(jié)果。3．引用外部培訓(xùn)專家培訓(xùn)外包獲得穩(wěn)定的培訓(xùn)業(yè)務(wù)是企業(yè)減少培訓(xùn)相關(guān)專家的招聘成本，因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)師特定時(shí)期的需要，委派外部培訓(xùn)專家，獲得高素質(zhì)的培訓(xùn)內(nèi)容和思想，短期的成本是很高，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，收益是樂(lè)觀的。投資回報(bào)率是理想的。4．?dāng)U大培訓(xùn)對(duì)象的范圍家族企業(yè)的弊病就是只是培養(yǎng)有血親關(guān)系的人員，對(duì)于其他普通人員重視程度不夠高，或者是提供的機(jī)會(huì)很少，造成很多高級(jí)技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)管理人才大量流失。所以在選擇培訓(xùn)對(duì)象時(shí)，公平對(duì)待，根據(jù)培訓(xùn)需求，提供培訓(xùn)內(nèi)容。總之，我國(guó)家族企業(yè)的人力資源管理仍然處于意識(shí)初萌、認(rèn)識(shí)粗淺，開(kāi)始覺(jué)醒的初級(jí)階段。在這一階段，關(guān)鍵還是要建立正確的人力資源管理觀念，不斷加強(qiáng)培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)制度需要針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)，實(shí)事求是，循序漸進(jìn)，持之以恒，才能使企業(yè)的所有員工真正成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)有力的資源和動(dòng)力。參考文獻(xiàn)：[1].[2]彼得?.[3]錢楓,“瓶頸”.(10).第四篇：人力資源管理師二級(jí)論文以人為本的現(xiàn)代人力資源管理賈虹 石家莊市新華區(qū)連邦教育培訓(xùn)學(xué)校摘要：人力資源管理是現(xiàn)代人事管理的概念, 現(xiàn)代人力資源管理以人為本。本文從人本主義的現(xiàn)實(shí)意義出發(fā), 通過(guò)對(duì)馬斯洛關(guān)于人的需要理論的理解, 認(rèn)識(shí)人力資源管理必須講求以人為中心以及實(shí)行人本化管理的內(nèi)容。在組織管理中只有促進(jìn)人的潛能的大大發(fā)揮, 才能提高人力資源管