【文章內(nèi)容簡介】 要 是受業(yè)主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關(guān)系和信任 心理 ，使業(yè)主認(rèn)為家族員工是自己人，把培訓(xùn)的精力和資本花在自己人身上 “ 肥水不流外人田 ” 。 重利用、輕投入的培訓(xùn)模式是家族企業(yè)傾向于直接利用 “ 現(xiàn)成 ” 的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進(jìn)行時間和資金上進(jìn)行培訓(xùn)投入。 投資的不足又反過來作用于員工的穩(wěn)定性上，員工認(rèn)為職業(yè)生涯的發(fā)展得不到支持和保證，從而對現(xiàn)有的工作產(chǎn)生不滿，造成人員的流 失。 優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重 一是流失率過高；二是流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走客戶，是企業(yè)蒙受直接的經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量 ，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。 之前有提到， 家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業(yè)的絕對控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個封閉 運作圈之外，很難融入企業(yè)的運作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。 4 造成家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析 家族成員自身素質(zhì)限制 企業(yè)主和家族成員對外部優(yōu)秀人才的定位和其人力資源管理的理念是家族企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。家族企業(yè)是近二十年發(fā)展起來的，其速度是非常驚人的。 家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者多數(shù)是在本地創(chuàng)辦企業(yè)，在創(chuàng)辦企業(yè)的初期企業(yè)主要人員多數(shù)是親戚朋友，企業(yè)員工也主要以本地人為主，限制了人員的素質(zhì)。 一個企業(yè)由幾十人發(fā)展到幾千人甚至幾萬人的規(guī) 模，而企 6 業(yè)主仍是同一個人， 決策權(quán)仍掌握在一個人的手中， 今天對企業(yè)主的素質(zhì)要求顯然跟過去有很大不同，那么企業(yè)主的人力資源管理理念有很大的可能跟不上企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致了企業(yè)在人力資源管理方面的一些致命欠缺。 另一方面，創(chuàng)業(yè)時期的員工多數(shù)成為元老和功臣，位居高職，但是管理技術(shù)水平跟不上企業(yè)的發(fā)展， 而 一般的員工 ，和企業(yè)主一樣隨著企業(yè)的發(fā)展也漸漸不符合所在職位的要求。 局限于創(chuàng)業(yè)初期資金和規(guī)模的限制，企業(yè)所在的地理位置往往不是繁華大都市，環(huán)境相對艱苦，地域條件也限制了高層次技術(shù)、管理人才的引進(jìn)。 忽視企業(yè)文化建設(shè) 企 業(yè)文化 指的是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中凝結(jié)起的一種文化氛圍、企業(yè)價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營境界和廣大員工所認(rèn)同的道德規(guī)范和行為方式。 企業(yè)文化是使家族成員和非家族成員站在同一戰(zhàn)線上的有效手段，它是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營中形成的管理思想、管理方式、群體意識和行為規(guī)范的總和。企業(yè)高層人員忽視了如何挖掘和發(fā)揮企業(yè)中非經(jīng)濟(jì)因素的作用，如企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)道德、企業(yè)傳統(tǒng)和風(fēng)氣、企業(yè)形象 等來彌補(bǔ)家族企業(yè)在人力資源管理方面本身濃厚的家族色彩，增加非家族成員的主人翁責(zé)任感。企業(yè)文化是以“人”為中心的企業(yè)管理理論，家族企業(yè)卻忽視了對員工的培養(yǎng)、考核、任用、晉升和獎懲，忽視了人的精神素質(zhì)的培養(yǎng)。 在西方現(xiàn)代資產(chǎn)階級的興起過程中，基督教的普世文化起了很重要的作用 [6]。因為普世文化強(qiáng)調(diào)認(rèn)同某一價值觀而不是某一血緣，這為歐美國家的企業(yè)能超越家族范圍走向現(xiàn)代大型、 跨國企業(yè)提供了深刻的觀念支持。東方社會中這方面做得最好的是日本。近代日本在學(xué)習(xí)西方市場經(jīng)濟(jì)的時候，最早成功地移植了英美的合伙制，這是日本現(xiàn)代 國際著名大公司的源頭 [7]。而我國家族企業(yè)乃至整個華人社會中的家長權(quán)威制、遺產(chǎn)繼承制、親情規(guī)則制等糾纏形成的內(nèi)耗，使企業(yè)難以形成持久性、權(quán)力和持續(xù)成長的根基。由于家族企業(yè)在發(fā)展過程中不能有效地與社會資本融合，始終難逃“一代創(chuàng)業(yè)、二代守成、三代衰亡 ”的規(guī)律。 人力資源管理基礎(chǔ)相對薄弱 人力資源管理基礎(chǔ)薄弱主要表現(xiàn)為：人力資本短缺和人力資本浪費 [8]。由于家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段形成的家族式用人機(jī)制，致使人力資本嚴(yán)重短缺，尤其缺乏高含量的人力資本，許多企業(yè)都出現(xiàn)高級人才的斷層。 家族式管理思想又遏制了企業(yè)中高 素質(zhì)人才才能的發(fā)揮，而錯綜復(fù)雜的高層人際關(guān)系又進(jìn)一步排擠的高級人才的進(jìn)入，即使他們進(jìn)入了高層也往往沒有實權(quán)，沒有發(fā)言權(quán)，這是人力資本的巨大浪費。某些企業(yè)盲目提高對人員的要求，有些專科生就可以勝任的崗位卻要求必須有本科或碩士學(xué)歷，不僅增加了人力資本的成 7 本，也是相應(yīng)崗位上人力資本的浪費。這也是人才流失的一個重要原因。 另一方面， 家族企業(yè)的管理方式多為粗放型管理，人力資源管理方面表現(xiàn)更為突出 [9]。人員考核、選拔、提升、獎金發(fā)放缺乏科學(xué)有效的評價體系，領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗判斷占了很大比重。在國外企業(yè)十分有效的如職務(wù)描述等常 用的管理方法在家族企業(yè)中還不多見，還有少部分企業(yè)過于追求新的管理模式，而忽略自身基礎(chǔ)的薄弱，結(jié)果是事倍功半。 中國傳統(tǒng)家族觀念 影響 較大 大量中西方文化的比較研究表明，中國人“家”觀念很重，“家”文化積淀深厚，家文化對中國人的社會、經(jīng)濟(jì)、政治等各個方面的活動影響極大。在中國家族企業(yè)中，表現(xiàn)為以家族或泛家族規(guī)則為基礎(chǔ)的身份關(guān)系來整合資源、協(xié)調(diào)人際關(guān)系和組織活動。由于家文化的影響，企業(yè)在人力資源管理方面存在著一定的排斥性，認(rèn)為家族成員可信任，所以在人員任命時尤其是企業(yè)高層職位總青睞家族成員 [10]。家族企 業(yè)用人方面，在關(guān)鍵的崗位上，家族外的人員無法涉足，人力資本在封閉的圈子里循環(huán)，任人唯親，用人不公平，是不利于吸收更有價值的社會人力資本的，也讓員工有一種寄人籬下的感覺，對企業(yè)更加沒有主人翁的責(zé)任感和歸屬感。在培訓(xùn)方面由于用人不公平，家族成員與非家族成員有著不均等的機(jī)會，員工的職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，企業(yè)就難以留住人才。 人力 資源 管理制度 的不健全 家族企業(yè)人力資源制度建設(shè)不 健全 ，主要表現(xiàn)在家族領(lǐng)導(dǎo)者的決策隨意性較大，且規(guī)范性與可操作性不強(qiáng)。在市場 經(jīng)濟(jì) 中，家族企業(yè)或泛家族企