【文章內(nèi)容簡介】 作業(yè)），排成流水線式一個個工序連續(xù)作業(yè)，如圖。 圖：一個 流生產(chǎn) 布局 精益生產(chǎn)實物流程、情報流程 追 求物流平衡 一個流 —— 以瓶頸工序能力為依據(jù)，決定生產(chǎn)節(jié)拍追求物流平衡為最高原則。第二原則：以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡在物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。 當(dāng)每日以 24 小時滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)時，一個流布局節(jié)拍必須以瓶頸工序能力來決定。當(dāng)設(shè)備沒有24 小時滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)時，瓶頸工序設(shè)備可以比其他工序設(shè)備長，此時在該設(shè)備處可以設(shè)置在制品放置區(qū)。 情報流中的合同評審，生產(chǎn)能力將以瓶頸工序能力為依據(jù)。具體的計算方法評價模式將在第 6個月開始建立，預(yù)計用 3個月時間完善。 許多人都追求個別效率，認(rèn)為是理所當(dāng)然的事情，會給公司帶來利益 。然而，事實上又不盡然。假設(shè)，某一條生產(chǎn)線有四道工序，由四名作業(yè)人員每人負(fù)責(zé)一個工序。剛好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的效率（ 100個 /小時），可獲得標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎金。如果工序 2的作業(yè)人員速度很快，每小時可做出 120個，可獲得超產(chǎn)量獎金 20%。工序 3速度較慢，僅能做出 95個，不能獲得獎金。工序 1和工序 4速度正好達(dá)到標(biāo)準(zhǔn) 100個，也可獲得標(biāo)準(zhǔn)獎金，所以，理論上有三個工序做得不錯，公司也發(fā)出了額外的獎金，但是整條生產(chǎn)線卻因為受到瓶頸工序 3的影響，僅能做出95個，所以就整體而言，生產(chǎn)速度僅為 95個，其他的工序僅是做出一些在制品在生產(chǎn)線上堆積，反而造成庫存的浪費，僅僅是多用了電、多付了工資，并不能完成入庫，也就不可能出貨送給客戶，所以不但不能獲利，反而又浪費了成本。 企業(yè)的利潤從何而來？決不是來自中間工序多生產(chǎn)的在制品，真正利潤的產(chǎn)生是來自于銷售。為了賺取更多的效率與產(chǎn)能而銷售量并沒有增加，那么僅是增加了庫存量，是浪費！ 精益生產(chǎn)實物流程 縮短瓶頸工序設(shè)備切換時間 生產(chǎn)同步化的理想狀態(tài)是工件在各工序間一個一個生產(chǎn)、一個一個往下工序傳遞，直至總組裝線，即單件生產(chǎn)單件運送。工廠中有各種各樣的工序，為了 實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的同步化，需要根據(jù)這些工序的特點，使批量盡量縮小，朝理想的“ 1個流”靠攏。但這樣一來，作業(yè)切換就會變得很頻繁。因此，縮短作業(yè)切換時間就成了實現(xiàn)生產(chǎn)同步化的關(guān)鍵問題，尤其是瓶頸工序設(shè)備的作業(yè)切換時間的縮短。 在輔導(dǎo)進(jìn)行第 6 個月以后，進(jìn)行縮短設(shè)備等作業(yè)切換時間既精益生產(chǎn)中所進(jìn)行的 SMED（ Single Minute Exchange of Die）。預(yù)計使用 3~5個月時間。 內(nèi)部時間 —— 必須停機才能進(jìn)行的作業(yè)切換時間，及為保證品質(zhì)所進(jìn)行的調(diào)整、檢查等所需的時間；見圖八。 外部時間 —— 即使不停機也可進(jìn)行的作業(yè)切換時間，如 模具、工夾具的準(zhǔn)備、整理的時間。見圖八。 顧問師們將利用以下大的原則 A、 .嚴(yán)格區(qū)分“內(nèi)部操作”和“外部操作” 。 B、 .將“內(nèi)部操作”轉(zhuǎn)化為“外部換操作” 。 C 、縮短內(nèi)部操作時間 D、徹底的 5S E、其他的技法縮短作業(yè)切換時間。 參見圖九為輔導(dǎo)過的某企業(yè)外部時間減少事例： （圖八）：內(nèi)部時間、外部時間 圖九：減少外部時間 第二章 輔導(dǎo)及培訓(xùn)的主要流程 輔導(dǎo) 工作的核心目標(biāo) 無形效果 改善骨干訓(xùn)練： 通過培訓(xùn)和輔導(dǎo)培訓(xùn)一批懂得精益生產(chǎn)的骨干員工 5S和布局的改善，作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化、可視化 建設(shè)統(tǒng)一的精益生產(chǎn)理念，變革員工觀念，調(diào)動員工積極性，營造良好的追求卓越的公司文化。 有形效果 將在人均生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、材料 /半成品 /成品數(shù)量、占地面積、換模時間等方面取得顯著的改善 輔導(dǎo)費用 我們的收費原則是：咨詢期內(nèi)只收取基本費用，績效費用根據(jù)可測算目標(biāo)的達(dá)成狀況收取。 基本費用： 每月人民幣貳萬圓整（共計 15 個月），小計人民幣叁拾萬圓 整 顧問師中餐交通、食宿由貴公司承擔(dān) 付款方式：每季度付一次，每次付款額度為人民幣陸萬圓整 績效費用： 在前五個月會與貴公司確定評價績效的項目，例如： 人均生產(chǎn)效率、生產(chǎn)周期、材料 /半成品 /成品庫存量、占地面積、換模時間等方面進(jìn)行評價，以這些項目 1年內(nèi)所產(chǎn)生的效果來進(jìn)行計算。 當(dāng)效果金額在 50萬以下時，不收取績效費。當(dāng)效果金額超過 50萬時， 績效費 =（效果金額 50萬） *30% 輔導(dǎo)工作計劃 輔導(dǎo)工作大計劃如下： 時間段 項 目 第一階段 第二階段 第三階段 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 局部樣板區(qū) IE改善 樣板區(qū)改善成果發(fā)表 ● 樣板車間 IE改善 第一階段成果發(fā)表大會 ● 全面 IE改善 VSM現(xiàn)狀診斷及分析 精益物流之同步化配送 精益物流之一個流生產(chǎn) 設(shè)備管理與快速換模推廣 成果發(fā)表總結(jié)大會 ● 輔導(dǎo)與教育的展開方法 培訓(xùn)和輔導(dǎo)專家小組 由我公司組建和派遣顧問小組： 34人組成 咨詢、輔導(dǎo)的一般程序 顧問師到場輔導(dǎo) 通常情況下，由顧問師對企業(yè)相關(guān)人員（推進(jìn)人員或參與人員）進(jìn)行必要的培訓(xùn)，具體輔導(dǎo)項目小組成員工作，根據(jù)情況安排企業(yè)方面工作任務(wù)。（改善）工作任務(wù)將以顧問日志的形式留給客戶企業(yè)的相關(guān)人員。 客戶企業(yè)開展工作 客戶企業(yè)相關(guān)部門或人員要按照顧問師顧問日志和口頭約定的要求開展必要的改善活動。當(dāng)然，企業(yè)方面也可以自主地開展更多有益的工作，切 不可以認(rèn)為具體的改善工作應(yīng)該由顧問師來完成。 顧問師到場輔導(dǎo) 對上一次任務(wù)完成情況進(jìn)行確認(rèn)，根據(jù)進(jìn)展情況進(jìn)行必要的培訓(xùn)、咨詢和輔導(dǎo)，并安排下一次工作任務(wù)。 如此循環(huán)往復(fù)下去，只要客戶企業(yè)參與人員能夠以積極的心態(tài)配合工作，革新改善活動就能夠取得良好的效果。 項目輔導(dǎo)活動的基本步驟 課題改善輔導(dǎo)活動步驟 現(xiàn)場改善項目輔導(dǎo)活動步驟 本咨詢、輔導(dǎo)活動分為幾個大的課題（組）開展活動，每個課題組的活動將遵循以下程序進(jìn)行： 按照以上步驟持續(xù)開展改善 革新活動，逐步提升企業(yè)系統(tǒng)管理和現(xiàn)場管理水平。 項目管理和風(fēng)險控制 通過以下三種辦法，對改善項目進(jìn)行管理，使風(fēng)險降到最低。 項目管理 為了對各個項目實施有效管理，在項目開始后每月召集項目診斷活動，診斷活動分為以下兩類： 活動類別 診斷內(nèi)容 參與者 期待效果 計劃診斷 各主項目和分項目計劃可行性的確認(rèn) 項目組成員 推進(jìn)成員、顧問師 及時提出修改意見，并予前瞻性輔導(dǎo) 過程診斷 項目進(jìn)度和項目改善事例確認(rèn)，項目方向性的確認(rèn) 項目組成員 推進(jìn)成員、顧問師 可以及時跟進(jìn)進(jìn)度，協(xié)調(diào)問題的解決，提供必要的支援 風(fēng)險控制 本咨詢輔導(dǎo)通?？赡艽嬖趦纱箫L(fēng)險，一個是系統(tǒng)（物流）設(shè)計缺陷，即設(shè)計的系統(tǒng)與公司的要求不相符；另一個是推動力不足造成實施進(jìn)度拖延。 為了對兩個風(fēng)險進(jìn)行有效控制，擬規(guī)劃和實施以下兩個特