【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ？除非某人知道如何監(jiān)督、如何指導(dǎo)，否則他無(wú)法當(dāng)監(jiān)工，也不該當(dāng)監(jiān)工?！? 「把員工安置在他們不知道怎幺做的職位上，管理階層難以卸責(zé)。大部分所謂混水摸魚、看似怠惰、漠不關(guān)心的員工，都是由于他所擔(dān)任的工作始終不適合他，要不然就是管理者奇差無(wú)比。」 第八點(diǎn) 排除恐懼 戴明博士說：「大多數(shù)在職人員，特別是位居管理階級(jí)的人，都不了解自己的職責(zé)所在；也不了解怎么做才對(duì)，怎么做才錯(cuò)。更糟的是，他們并不清楚如何找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場(chǎng)?！? 「恐懼所造成的 實(shí)際損失，相當(dāng)驚人?！? 許多人不敢問問題的原因，是因?yàn)楹ε乱l(fā)爭(zhēng)端，更怕因而受到責(zé)備。而一般人提出問題以后，也甚少獲得解決，更使用權(quán)人們找不出理由去揭露。此外，我們多半欠缺一套解決問題的制度；在這種環(huán)境下提出新主意，實(shí)在非常冒險(xiǎn) —— 許多人害怕因此影響了加薪或升遷，甚至丟掉飯碗。許多人害怕被分派邊疆，或遭受其它形式的歧視與騷擾。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅(jiān)決或問太多問題，都會(huì)使上司覺得倍受威齊，而采取某種方式的報(bào)復(fù)。他們害怕的原因，一方面是為了公司的前途，一方面也怕自己工作不保。許多人不敢承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，以 致它們永遠(yuǎn)無(wú)法改正。在大多數(shù)受雇者心中，保持現(xiàn)狀才是唯一安全的作法。 免于恐懼的成就 戴明博士說，要提升品質(zhì)與生產(chǎn)力，便有必要讓人們擁有安全感。他指出，在英文里，「安全」（ secure）這個(gè)字，是由拉丁文 se （無(wú)）和 cure（恐懼、擔(dān)心）構(gòu)成的。也就是說，「安全感」的意思是「免于恐懼」 —— 「不怕表達(dá)看法，也不怕是問題?！? 員工不應(yīng)害怕提報(bào)設(shè)備受損、請(qǐng)求進(jìn)一步指示，或指醒上司注意各種干擾品質(zhì)的情況。 戴明博士說，只要管理階層有所改進(jìn)，同工也能培養(yǎng)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)階層的信心，恐懼感就會(huì)消失。 戴明博士說：「人們怕什 么？他們怕對(duì)公司有所貢獻(xiàn)。他們覺得自己最好循規(guī)蹈矩，不要違反程序，安全照現(xiàn)狀做?！? 「有些東西明進(jìn)廠時(shí)已有瑕疵，不堪使用，員工為什么還不向制造部門抱怨呢？無(wú)論再怎么賣力，由于時(shí)間有限，就是無(wú)法生產(chǎn)出品質(zhì)優(yōu)良的東西來時(shí)他們?yōu)槭裁床婚_口呢？」 「因?yàn)橄蚬ゎ^抱怨以后，他一點(diǎn)幫不上忙。他全然無(wú)助，只會(huì)讓你的名字登上黑名單榜首。下回裁員，你就會(huì)被優(yōu)先考慮，因?yàn)槿侨讼拥膯T工是第一個(gè)會(huì)被考慮剔除的人選。而問太多無(wú)法回答的問題，也會(huì)令他難堪。其它人當(dāng)然不抱怨，就因?yàn)樗麄兌疾槐г?，所以可以保住工作?！? 「我們要為 恐懼所付出的代價(jià)相當(dāng)可怕。而且恐懼無(wú)所不在，它不僅剝奪員工的自尊，傷害他們，也剝奪他們貢獻(xiàn)公司的機(jī)會(huì)。如果能讓人們掙脫恐懼，結(jié)果將令人無(wú)法置信?！? 第九點(diǎn) 撤除部門藩籬 戴明博士喜歡舉一則鞋子的例子來說明此一要點(diǎn)。他說，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一款他們自認(rèn)為絕對(duì)暢銷的新鞋，并制作了八套樣品提供銷售部門展示。推銷人員果然不負(fù)所望，接回了好幾千又鞋子的訂單。但這個(gè)故事是否說明了「成功」？一點(diǎn)也不！因?yàn)橛唵翁嗔?，多到工廠無(wú)力承接 —— 因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員和銷售人員從來就沒有征詢過制造部門的意見。 工廠廠長(zhǎng)斷然拒絕合作 ，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無(wú)法交單。 美國(guó)的每一家公司或機(jī)構(gòu)，大概都可以舉出一些例子，說明部門之間如果目標(biāo)不同，無(wú)法共同解決問題、設(shè)定政策、規(guī)劃方向，會(huì)造成什么后果？ 例如，采購(gòu)部門通常都會(huì)根據(jù)白紙黑字寫定的規(guī)格下單。而采買的人并不了解他們所買的原料做何用途。結(jié)果一旦發(fā)生問題或出現(xiàn)瑕疵，他們不一定能了解，卻通常必須為此負(fù)責(zé)。 多頭馬車四處跑 設(shè)計(jì)人員常常設(shè)計(jì)出令工程人員頭疼的產(chǎn)品，而工程人員則往往被生產(chǎn)線視為「不受歡迎人物」。 許多人往往被迫招待自己未曾參與起草的政策。由于他們未必同意，自然不會(huì)全心投 入，也不完全遵照指示，結(jié)果惹惱了顧客。 許多人都可以在自己的部門里表現(xiàn)優(yōu)異。但若部門目標(biāo)不合，卻可能毀了公司。最好還是透過團(tuán)隊(duì)合作，共同為公司奮斗。 在日本實(shí)行，并修改得很成功的「及時(shí)」（ justintime）生產(chǎn)方式，如今在美國(guó)也大為風(fēng)行。這套制度要求原料在需要時(shí)及時(shí)送達(dá)，因而不需囤積存貨，積壓資金。然而若非透過團(tuán)隊(duì)合作，「及時(shí)」制度就不可能實(shí)施。 制造與銷售部門會(huì)有一段時(shí)期很難接受「及時(shí)」制度：工廠廠長(zhǎng)擔(dān)心，零件來不及送達(dá)，銷售及服務(wù)人員則希望手上隨時(shí)有充足的貨品，讓顧客無(wú)需等待。理清這類糾葛，平復(fù) 尤慮，唯有跨部門的合作才可能做到。 系統(tǒng)穩(wěn)定才行 戴明博士針對(duì)這個(gè)系統(tǒng)提出兩點(diǎn)看法。 第一點(diǎn)，「這套作法只有在流程穩(wěn)定時(shí)才可行，否則毫無(wú)意義。假如流程不穩(wěn)，沒有人知道：誰(shuí)需要什么，何時(shí)需要。」 戴明所謂的穩(wěn)定，就是在「統(tǒng)計(jì)管制」的范圍內(nèi)。 他觀察到的第二點(diǎn)是：「許多美國(guó)制造商都太急于實(shí)施『及時(shí)』強(qiáng)調(diào)順勢(shì)而行，是『自然』發(fā)生的。這是一開始就做對(duì)所有事情的最終結(jié)果?！? 戴明博士說：「促成不同部門合作難道不是管理階層的職責(zé)嗎？『促成團(tuán)隊(duì)合作』聽來不錯(cuò)；可是在現(xiàn)行制度下無(wú)法達(dá)成。撇開『制度』不談，我們當(dāng)然找得出『 團(tuán)隊(duì)合作』。但在現(xiàn)行制度下，到了決定性的一刻，如果非要某人下決定依個(gè)人的立場(chǎng)而行，或依公司的立場(chǎng)而行，他一定會(huì)以自己為優(yōu)先的。我們能怪他嗎？每個(gè)人都在這套制度下工作，創(chuàng)造這套制度的，正是管理階層自己。」 第十點(diǎn) 避免對(duì)員工喊口號(hào)、說教，或設(shè)定工作目標(biāo) 戴明博士再三重申，貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)不能幫任何人做好工作，只是讓人從生挫折與不滿。 例如在某家用廠張貼切的一個(gè)安全標(biāo)語(yǔ)寫著：「不可在油滑的地面滑行」。這個(gè)標(biāo)語(yǔ)和「小心落石」一樣沒有意義。寫下這個(gè)標(biāo)語(yǔ)的人，似乎認(rèn)為當(dāng)車子以六十英里的高速成行駛時(shí)，真能閃避滾滾而落的石頭雨。戴明說，換是在日本，他們根本不容許地面油滑。 美國(guó)人的口號(hào)很有想象力；如「零缺點(diǎn)」、「第一次就做對(duì)」等，皆是順手拈來的好例子。戴明博士說：「聽起來很偉大；但若進(jìn)料規(guī)格不符、色澤偏差，或有其它瑕疵讓機(jī)器不能好好的運(yùn)轉(zhuǎn)配合怎么辦？他們應(yīng)該能第一次就做對(duì)？」簡(jiǎn)單的說，管理者只會(huì)揭示目標(biāo)，卻未提供達(dá)成目標(biāo)的方法。 這些標(biāo)語(yǔ)口號(hào)穩(wěn)含的 意思就是：?jiǎn)T工只要夠努力，就可以做得更好。結(jié)果員工非但未受激勵(lì)，反而覺得不愉快。這些人被迫使用不合適或功能不佳的設(shè)備，在光線不佳期或通風(fēng)不佳期的環(huán)境下工作，在憋扭的空間里，在不稱職的監(jiān)工手下工作等口號(hào)和教條只會(huì)讓員工覺得，管理階層不但不了解他們，連發(fā)掘問題的誠(chéng)意都不夠。 戴明博士把「數(shù)字目標(biāo)」也歸為口號(hào)的一種。他一再重申，空有目標(biāo)卻無(wú)達(dá)成方法毫無(wú)用處。然而，只設(shè)目標(biāo)，而不提示如何完成，卻是常見的現(xiàn)象。 戴明博士進(jìn)一步補(bǔ)充：「不能在一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)里工作，任何個(gè)人或團(tuán)體皆無(wú)績(jī)效可言。系統(tǒng)不穩(wěn)定，什么 問題都可能發(fā)生。如果所述，管理階層的工作就是要設(shè)法讓系統(tǒng)保持穩(wěn)定。不穩(wěn)定的系統(tǒng)就是管理不佳的朕兆?！? 戴明博士說：「你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但『目標(biāo)』就像有些人掛在馬鼻子前的干草一樣 —— 馬很聰明，不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步、或根本站著不動(dòng)，都追不上干草，它們就會(huì)干跪不動(dòng)。同理，我們也知道，除非公司變革既行的系統(tǒng)，否則什么事也不會(huì)發(fā)生。這是管理階層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)?！? 第十一點(diǎn) 消除數(shù)字配額 戴明博士主張：設(shè)定「配額」、「日工作量」，或「等級(jí)」等其它標(biāo)準(zhǔn)，比 任何狀況更容易傷害品質(zhì)。他說：「我還沒有看過任何有類似系統(tǒng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，能讓工作做得更好?！故聦?shí)上，既然工作標(biāo)準(zhǔn)的使用如此普及，這種現(xiàn)象說明了這樣做只會(huì)帶來低效率及高成本 —— 它們通常為瑕疵及小損傷預(yù)留了相當(dāng)大的彈性空間，等于保證管理階層一定會(huì)一如所料理的看到這些毛病發(fā)生。 假設(shè)我們把「配額」設(shè)定為一群工人的平均產(chǎn)值 —— 一半人在標(biāo)準(zhǔn)以上，一半人在標(biāo)準(zhǔn)以下。戴明博士認(rèn)為，由于同儕的壓力，前半段人會(huì)刻意壓低自己的水準(zhǔn)為平均值，后半段人卻怎么也達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)。他說：「這樣一來只會(huì)導(dǎo)致?lián)p失、混亂、不滿，與離職?！勾髅髦赋觯?有些時(shí)候，公司當(dāng)局刻意把工作標(biāo)準(zhǔn)訂高，藉以淘汰無(wú)法達(dá)到的人。（假如標(biāo)準(zhǔn)真的專為工作能力強(qiáng)的人而訂定，它會(huì)更嚴(yán)重的打擊士氣。） 他認(rèn)為更糟的是：一旦員工完成當(dāng)日配額，就會(huì)停止工作，開始聞蕩，直到下班為止。 他舉某航空公司訂位員為例。根據(jù)規(guī)定，這名訂位員必須每小時(shí)接聽二十五通電話，并且保持禮貌，不可催促來電者。有時(shí)候，由于電腦顯示資訊的速度不夠快，甚至毫無(wú)反應(yīng)，以致她必須翻閱目錄與摜?？墒?，在二十五通電話的規(guī)定下，她根本沒有足夠的時(shí)間查閱。她的職責(zé)是什幺？每小時(shí)接二十五通電話？還是讓顧客滿意？她無(wú)法兩者兼顧。 按件計(jì)酬的工作更嚴(yán)重。人們根據(jù)產(chǎn)出的數(shù)目給薪，不考慮是否有瑕疵。這么做完全忽略了「欲速則不達(dá)」這句古諺。戴明把獎(jiǎng)勵(lì)制度也這類情形 —— 因?yàn)樗华?jiǎng)勵(lì)人們努力增產(chǎn)，而非注重品質(zhì)。跟著不良品退件、重制、降級(jí)而來的成本，更少被考慮。 訂出標(biāo)準(zhǔn)再談品質(zhì) 在某些情況下，員工會(huì)因生產(chǎn)瑕疵品被扣錢。根本不制出瑕疵品豈不更好？此外，經(jīng)理人又能如何咬定錯(cuò)一定在員工？ 理想的工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該界定出：什么樣的產(chǎn)品品質(zhì)可被接受，什幺樣的品質(zhì)不合格。 派給經(jīng)理人的數(shù)字目標(biāo)也是如此。公司常常會(huì)突如其來、未經(jīng)計(jì)劃的就宣布某些數(shù)字目標(biāo)。例如，明 年的售后保證費(fèi)用要降低一○ %，或讓生產(chǎn)力提高三 %等都是毫無(wú)意義的目標(biāo)。戴明博士喜歡在此引用納西華公司尼爾遜（ Lloyd ）的一段話：「假如他們明年可以不做計(jì)劃即達(dá)成目標(biāo)，去年他們?yōu)槭裁床贿@樣？」 他講了一個(gè)「七個(gè)人為公司找到節(jié)省五百美元方法」的小故事；金額雖小，他們卻以此為榮，公司也非常明智的肯定了他們的成就。五百美元本身當(dāng)然并不那么重要；但數(shù)字是無(wú)法這幺衡量的。公司接受了這個(gè)構(gòu)想，他們的忠誠(chéng)度與榮譽(yù)感都更增強(qiáng)了 ——這么做創(chuàng)造的價(jià)值將遠(yuǎn)高于數(shù)字。一套能塑造氣氛，讓員工自覺被接納與 被肯定的制度，將遠(yuǎn)勝于以產(chǎn)量來衡量員工。戴明博士補(bǔ)充說：「品質(zhì)會(huì)從那個(gè)階段開始產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，愈來愈好。」戴明博士建議，與其規(guī)定某職務(wù)的產(chǎn)額，不如仔細(xì)研究工作本身，并定義工作的上下限。至于想提升工作速度，就去求教專門處理復(fù)雜或非例行性工作的專家吧。 戴明博士說：「什么地方不順利就查閱紀(jì)錄找出癥結(jié)，看看哪里占掉太多的時(shí)間 —— 觀察看看有三年經(jīng)驗(yàn)的人