【正文】 業(yè)都可以跟著簡(jiǎn)化。但無(wú)論問(wèn)題能否弄清，都必須做。 與其依手冊(cè)里規(guī)定繁雜的要點(diǎn)審核賣(mài)主資格，還不如去看看供應(yīng)商的管理階層是否積極實(shí)施 戴明的「十四要點(diǎn)」；尤其是「第五點(diǎn)：不斷改善流程」。采購(gòu)人員必須懂得如何判讀統(tǒng)計(jì)例證，并輔以經(jīng)驗(yàn)。所以戴明堅(jiān)信：「和單一供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期的依賴關(guān)系，就不可能發(fā)生這種強(qiáng)取豪奪、任人宰割的事情。 戴明博士發(fā)現(xiàn)，「費(fèi)用追加」是另一個(gè)必須防范的陷阱。很難想象同時(shí)和兩個(gè)廠商要怎么進(jìn)行。第三，它會(huì)造成我們對(duì)規(guī)格愈來(lái)愈倚賴，規(guī)格反成為持續(xù)改善的障礙。變異帶來(lái)生產(chǎn)上的問(wèn)題，對(duì)品質(zhì)構(gòu)成損害，并產(chǎn)生滾雪球效應(yīng)，導(dǎo)致品質(zhì)日益惡化。第一，這種作法幾乎勢(shì)無(wú)可免的會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商泛濫。倫敦交響樂(lè)團(tuán) /地方樂(lè)團(tuán)；相同的音樂(lè) /相同的規(guī)格。 戴明博士說(shuō)：「順著這條路走下去，你會(huì)看到一家販?zhǔn)垡魳?lè)相關(guān)產(chǎn)品的商店。 戴明也提醒大家，要求「符合規(guī)格」這項(xiàng)常用的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，作法荒謬。由于沒(méi)有人喜歡花力氣 修改，往往導(dǎo)致瑕疵品堆積如山，除非將就使用?！广y行就有必要完全正確無(wú)誤的比對(duì)所有算出的利息與罰款數(shù)字。」才看的清楚?！? 「老方法要我們檢驗(yàn)出壞品質(zhì)。「從一方面來(lái)說(shuō)，我們根本不可能找出所有不良品。他們什么都說(shuō)，就是不肯承認(rèn)美國(guó)已被打敗的這項(xiàng)殘酷事實(shí)。我們必須全面拆毀美國(guó)式的管理架構(gòu)；但不幸這套模式已經(jīng)傳遍所有西方國(guó)家了。管理階層必須拆除重組。價(jià)格低廉，而且似乎用之不竭、取之不盡的電力更是幕后功臣之一。 未雨綢繆迎競(jìng)爭(zhēng) 二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)后，美國(guó)本土制造的、符合「規(guī)模經(jīng)濟(jì)」要求的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上稱霸。他們甚至以此相互取笑：「你知道嘛，誰(shuí)是最后付錢(qián)的大爺！」 所以，產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)生延遲與錯(cuò)誤，最后負(fù)擔(dān)費(fèi)用的還是消費(fèi)者 —— 從而降低了他們的生活水準(zhǔn)?！? 戴明博士以一家啤酒制造商為例，說(shuō)明這個(gè)論點(diǎn)。如今我們?cè)僖矝](méi)有本錢(qián)容許錯(cuò)誤、瑕疵、技術(shù)欠佳、原料粗劣、運(yùn)送傷害、員工恐懼、畏縮、資訊不足、訓(xùn)練不夠（或全然沒(méi)有訓(xùn)練），經(jīng)理人跳槽成風(fēng)，也不能容許對(duì)顧客漫不經(jīng)心、態(tài)度惡劣了。假如抱持著『反正今天做不出什么成績(jī)，拖一下沒(méi)關(guān)系』的心態(tài)，將會(huì)一拖再拖，永遠(yuǎn)一事無(wú)成。但一般人針對(duì)未來(lái)，頂多只做九十天的打算，甚至毫無(wú)打算?！? 花錢(qián)維護(hù)既有的設(shè)備、家具與其它裝置，并添購(gòu)新的輔助設(shè)備，以提高工廠及辦公室的生產(chǎn)力。不斷改善既有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與功效，好處極大；即使是那些看起來(lái)似乎深陷問(wèn)題叢林的產(chǎn)品也不例外。新產(chǎn)品并非解救衰頹公司的仙丹妙藥。公司如何得知客戶是否滿意？ 這些問(wèn)題看似極為簡(jiǎn)單，但令人驚訝的是，竟有許多公司在還沒(méi)提出答案時(shí)，就開(kāi)始貿(mào)然前進(jìn)了。如何訓(xùn)練監(jiān)督者？ 我們需要增聘哪些新人？ 產(chǎn)品或服務(wù)本身不但必須有自己的市場(chǎng)，也必須能在某些方面，具體增進(jìn)人類的生活。但戴明博士要問(wèn)：「他們經(jīng)常想到這些宣言嗎？」「這些畫(huà)面宣示總是放在架子上，滿布鹿埃。」戴明博士說(shuō)。 所謂「眼前的問(wèn)題」與公司立即的需求有關(guān)；包括如何維持品質(zhì)、如何讓產(chǎn)銷配合，以及預(yù)算、用人、獲利、服務(wù)、公關(guān)、營(yíng)業(yè)預(yù)測(cè)等。大多數(shù)美國(guó)公司都相當(dāng)重視這些問(wèn)題，而疏于著眼未來(lái)。但他強(qiáng)調(diào)，對(duì)未來(lái)沒(méi)有任何計(jì)劃的公司，不可能在業(yè)界屹立不搖?！顾顒衲切┱J(rèn)真顧念未來(lái)的公司，要發(fā)展出一套計(jì) 劃以及實(shí)施方法，以使自己在業(yè)界屹立。 有意在業(yè)界永續(xù)經(jīng)營(yíng)的公司，在進(jìn)行有關(guān)創(chuàng)新的決策前，必須先擬訂計(jì)劃，并答復(fù)以下問(wèn)題： 我們的設(shè)備必須作哪些變動(dòng)？ 生產(chǎn)成本為何？ 挹注資源于研究與教育 本質(zhì)上，公司必須對(duì)未來(lái)有信心才可能創(chuàng)新。 公司如果要放眼未來(lái)，現(xiàn)在就必須投資。保持現(xiàn)狀是絕對(duì)行不通的。 公司當(dāng)然不能用功能不佳的設(shè)備來(lái)改善產(chǎn)品，或用落伍的機(jī)器來(lái)引介新產(chǎn)品。許多人打從心里認(rèn)為，事實(shí)上或許根本不會(huì)有所謂的未來(lái)?！? 第二點(diǎn) 采納新哲學(xué) 品質(zhì)必須成為一種新的「宗教信仰」?！溉秉c(diǎn)」是要付出代價(jià)的。 該啤酒商夸稱，他的啤酒罐絕對(duì)不會(huì)有問(wèn)題，因?yàn)楣?yīng)商會(huì)把有瑕疵的換掉。 很少有哪家企業(yè)主動(dòng)了解客戶的不滿。 一直到日本在一九五 O 年代末期大舉入侵后，企業(yè)才遇到「競(jìng)爭(zhēng)」這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)時(shí)每個(gè)人都崇尚進(jìn)步，并認(rèn)為所謂的進(jìn)步，就是持續(xù)不斷的提升生活水準(zhǔn)。這套管理架構(gòu)已經(jīng)不適用二十年了。事實(shí)上，由于美國(guó)公司把這套管理模式，強(qiáng)迫推銷到加拿大附屬公司及其它國(guó)家的附屬公司，所以『惡疾』已傳遍全球了。其實(shí)被打敗的是公司最高經(jīng)營(yíng)階層，他們一向只注意帳面結(jié)果。另一方面，這么做費(fèi)用也太高?！? 「新方法則要我們建立起『好品質(zhì)』的觀念。當(dāng)然我們惟有透過(guò)檢驗(yàn)及復(fù)查，才能取得管制圖表上所需要的數(shù) 據(jù) —— 「檢驗(yàn)」的確是一種了解工作現(xiàn)況的途徑。不過(guò)，戴明博士提醒我們：「檢驗(yàn)必須由專業(yè)人士進(jìn)行，不可只靠三腳貓工夫。 品質(zhì)開(kāi)始提升，但不良品尚未少到無(wú)須檢驗(yàn)的時(shí)候，不可停止檢驗(yàn)。因?yàn)樗[含的意義好像是：只要是在規(guī)格以內(nèi)的都對(duì)，不合規(guī)格的都錯(cuò)。店里可以買(mǎi)到需要一百四十件樂(lè)器才能演奏出的樂(lè)譜 —— 貝多芬的第五號(hào)交響曲。兩者都沒(méi)有失誤，兩者都很完美。戴明博士說(shuō)：「每家供應(yīng)商都不免有壞毛病。（反之，有時(shí)好品質(zhì)也會(huì)有滾雪球效應(yīng)，讓品質(zhì)愈來(lái)愈好。 戴明博士強(qiáng)調(diào)：「價(jià)格本身是毫無(wú)意義的 —— 如果我們無(wú)法用它來(lái)衡量進(jìn)料品質(zhì)?！? 和最便宜的供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，是美國(guó)過(guò)去普遍可行的生意經(jīng)。玩弄這種手段的供應(yīng)商，往往提出超低標(biāo)以取得訂單?！? 錯(cuò)誤的責(zé)任不在采購(gòu)人員，因?yàn)樗麄冎?不過(guò)是執(zhí)行公司的政策而已。采購(gòu)人員也必須了解原料是如何使用的，才能由供應(yīng)商處取得必要的資訊。戴明博士強(qiáng)調(diào)：「『積極參與』可不能和『開(kāi)會(huì)定案』相提并論?！? 「供應(yīng)商經(jīng)驗(yàn)夠不夠？知識(shí)夠不夠？他是否有長(zhǎng)久立足的打算？他自己的供應(yīng)商有幾個(gè)？」弄清這些問(wèn)題顯然對(duì)我們有好處。 采購(gòu)人員或許會(huì)擔(dān)心，假如公司貨源全由某公司一手包辦，供應(yīng)商是否會(huì)占盡客戶便宜、予取予求。 戴明博士說(shuō)：「『采購(gòu)』應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)合作。其它重要成員還包括了該設(shè)備的使用人。我們所說(shuō)的這個(gè)協(xié)定更強(qiáng)而有力。它們能提供愈來(lái)愈好的品質(zhì)，帶來(lái)愈來(lái)愈經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。」 第五點(diǎn) 持續(xù)不斷的改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng) 「改善」不是一件一勞永逸的工作。 一旦計(jì)劃正式付諸實(shí)施，任何改變都將所費(fèi)不貲，而且造成延誤。單靠生產(chǎn)線上的員工，所為有限。他當(dāng)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)時(shí)，還能辨識(shí)內(nèi)容物；再晚幾分鐘，情況可就完全不同了。 戴明博士說(shuō)，這些獎(jiǎng)項(xiàng)都只是獎(jiǎng)勵(lì)「滅火」而已，不算改善品質(zhì)或系統(tǒng)。公司必須完全遵循「十四要點(diǎn)」。重要的是「方法」。在這種情形下，員工不是極少受過(guò)訓(xùn)練，就是根本沒(méi)受訓(xùn)練。 戴明博士發(fā)現(xiàn)，要把不正確訓(xùn)練的影響清除干凈，非常困難。）這是測(cè)試員工是否獲得足夠訓(xùn)練的有效衡量法。 反過(guò)來(lái)說(shuō)，戴明博士也強(qiáng)調(diào)，只要績(jī)效表現(xiàn)尚未進(jìn)入統(tǒng)計(jì)控制范圍內(nèi)，就仍有進(jìn)步的空間，訓(xùn)練就不應(yīng)停止。然而，這些同事除了知道本身正在用的工作方式外，還能教她什幺？對(duì)錯(cuò)教師自己都 不知道，學(xué)生自然也不會(huì)知道。就好像大家所熟悉的游戲一般：大家坐成一圈，一個(gè)人向旁邊的人耳語(yǔ)，再依序傳話給下一個(gè)人，等到繞一圈回來(lái)，原來(lái)的意思已經(jīng)被傳到完全走樣、認(rèn)不出來(lái)了。對(duì)員工的聽(tīng)若罔聞 。 大多數(shù)主管不但沒(méi)有辦法幫員工正確的做好工作，反而幫倒忙。）擔(dān)任監(jiān)工的一般都是表現(xiàn)優(yōu)異的工人，他們期望別人做得和他們一樣好。但在評(píng)定員工時(shí)，這些人很容易就忘了 —— 員要有人在平均水準(zhǔn)之上，就會(huì)有人在平均水準(zhǔn)之上。 戴明 博士問(wèn)：「如果他們的表現(xiàn)都在平均以下呢？報(bào)上竟然說(shuō)，想想總統(tǒng)選取舉的方式這么隨便，就知道我們都實(shí)在是太幸運(yùn)了。身為經(jīng)理人，發(fā)現(xiàn)部屬無(wú)法勝任時(shí)，便有義務(wù)為這名部屬找個(gè)新職位?！? 「把員工安置在他們不知道怎幺做的職位上，管理階層難以卸責(zé)。他們多半不敢問(wèn)問(wèn)題，也不敢表明立場(chǎng)。此外，我們多半欠缺一套解決問(wèn)題的制度；在這種環(huán)境下提出新主意，實(shí)在非常冒險(xiǎn) —— 許多人害怕因此影響了加薪或升遷，甚至丟掉飯碗。許多人不敢承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，以 致它們永遠(yuǎn)無(wú)法改正。也就是說(shuō)，「安全感」的意思是「免于恐懼」 —— 「不怕表達(dá)看法，也不怕是問(wèn)題。他們覺(jué)得自己最好循規(guī)蹈矩，不要違反程序，安全照現(xiàn)狀做。他全然無(wú)助，只會(huì)讓你的名字登上黑名單榜首。」 「我們要為 恐懼所付出的代價(jià)相當(dāng)可怕。他說(shuō)，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一款他們自認(rèn)為絕對(duì)暢銷的新鞋，并制作了八套樣品提供銷售部門(mén)展示。 美國(guó)的每一家公司或機(jī)構(gòu)，大概都可以舉出一些例子，說(shuō)明部門(mén)之間如果目標(biāo)不同，無(wú)法共同解決問(wèn)題、設(shè)定政策、規(guī)劃方向，會(huì)造成什么后果？ 例如，采購(gòu)部門(mén)通常都會(huì)根據(jù)白紙黑字寫(xiě)定的規(guī)格下單。 許多人往往被迫招待自己未曾參與起草的政策。最好還是透過(guò)團(tuán)隊(duì)合作，共同為公司奮斗。 制造與銷售部門(mén)會(huì)有一段時(shí)期很難接受「及時(shí)」制度：工廠廠長(zhǎng)擔(dān)心，零件來(lái)不及送達(dá)，銷售及服務(wù)人員則希望手上隨時(shí)有充足的貨品，讓顧客無(wú)需等待。假如流程不穩(wěn)，沒(méi)有人知道：誰(shuí)需要什么，何時(shí)需要?！? 戴明博士說(shuō)：「促成不同部門(mén)合作難道不是管理階層的職責(zé)嗎？『促成團(tuán)隊(duì)合作』聽(tīng)來(lái)不錯(cuò)；可是在現(xiàn)行制度下無(wú)法達(dá)成?！? 第十點(diǎn) 避免對(duì)員工喊口號(hào)、說(shuō)教，或設(shè)定工作目標(biāo) 戴明博士再三重申，貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)不能幫任何人做好工作，只是讓人從生挫折與不滿。戴明說(shuō)，換是在日本，他們根本不容許地面油滑。結(jié)果員工非但未受激勵(lì)，反而覺(jué)得不愉快。 戴明博士把「數(shù)字目標(biāo)」也歸為口號(hào)的一種。系統(tǒng)不穩(wěn)定，什么 問(wèn)題都可能發(fā)生。但『目標(biāo)』就像有些人掛在馬鼻子前的干草一樣 —— 馬很聰明，不久就會(huì)發(fā)現(xiàn)，無(wú)論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步、或根本站著不動(dòng)，都追不上干草，它們就會(huì)干跪不動(dòng)。他說(shuō)：「我還沒(méi)有看過(guò)任何有類似系統(tǒng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，能讓工作做得更好。他說(shuō)：「這樣一來(lái)只會(huì)導(dǎo)致?lián)p失、混亂、不滿，與離職。 他舉某航空公司訂位員為例。她的職責(zé)是什幺？每小時(shí)接二十五通電話？還是讓顧客滿意？她無(wú)法兩者兼顧。戴明把獎(jiǎng)勵(lì)制度也這類情形 —— 因?yàn)樗华?jiǎng)勵(lì)人們努力增產(chǎn)，而非注重品質(zhì)。 派給經(jīng)理人的數(shù)字目標(biāo)也是如此。都是毫無(wú)意義的目標(biāo)。一套能塑造氣氛，讓員工自覺(jué)被接納與 被肯定的制度，將遠(yuǎn)勝于以產(chǎn)量來(lái)衡量員工。 戴明博士說(shuō)：「什么地方不順利就查閱紀(jì)錄找出癥結(jié)，看看哪里占掉太多的時(shí)間 —— 觀察看看有三年經(jīng)驗(yàn)的人和有兩面三刀年經(jīng)驗(yàn)的人表現(xiàn)有何差異，也許會(huì)讓你有所發(fā)現(xiàn)。」 「這還不夠清楚嗎？配額數(shù)字就是用來(lái)衡量員工一天生產(chǎn)多少，經(jīng)理人一天生產(chǎn)多少的工具。他只