【正文】 量進(jìn)料品質(zhì)。」 采購人員與供應(yīng)商 采購人員所能對公司作出的最大貢獻(xiàn)就是，和單一供應(yīng)商發(fā)展出忠實(shí)互信的長期關(guān)系，并與工程部門及其它部門合作，藉以削減成本、改善品質(zhì)。 戴明博士觀察到：「要和單一供應(yīng)商開發(fā)出單一品項(xiàng)，需要投入相當(dāng)可觀的心力與時(shí)間。很難想象同時(shí)和兩個(gè)廠商要怎么進(jìn)行?！? 和最便宜的供應(yīng)商達(dá)成協(xié)議，是美國過去普遍可行的生意經(jīng)。節(jié)儉固然是美德，成本也 很重要，但若壓低成一會(huì)使供應(yīng)源「處處」品質(zhì)惡劣，最后制成品的成本縱使低廉，品質(zhì)也不會(huì)好到哪里去。事實(shí)顯示，成品品質(zhì)不佳往往可溯及當(dāng)初的進(jìn)料有問題。 戴明博士發(fā)現(xiàn)，「費(fèi)用追加」是另一個(gè)必須防范的陷阱。玩弄這種手段的供應(yīng)商，往往提出超低標(biāo)以取得訂單。生產(chǎn)到中途，客戶發(fā)現(xiàn)必須變動(dòng)時(shí)，供應(yīng)商雖同意照辦，但卻要求灌水加價(jià)，即使客戶想另做安排，也已經(jīng)太晚了。政府部門最熟悉這種成本暴增的情形。所以戴明堅(jiān)信：「和單一供應(yīng)商建立起長期的依賴關(guān)系，就不可能發(fā)生這種強(qiáng)取豪奪、任人宰割的事情?！? 錯(cuò)誤的責(zé)任不在采購人員，因?yàn)樗麄冎?不過是執(zhí)行公司的政策而已。 好品質(zhì)加好價(jià)格 戴明博士發(fā)現(xiàn)，認(rèn)定價(jià)格的作法毫不模凌兩可，因此深護(hù)人心。但判定品質(zhì)則全然不同，它需要一定程度的知識(shí)與技巧。采購人員必須懂得如何判讀統(tǒng)計(jì)例證，并輔以經(jīng)驗(yàn)。采購人員也必須了解原料是如何使用的，才能由供應(yīng)商處取得必要的資訊。有時(shí)原始物料雖然符合了規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)過程中依舊出現(xiàn)問題。舉例來說，波士頓有座摩天樓就有扇窗戶竟從銅制窗框里進(jìn)了出來 —— 例子中的窗戶與鋼制窗框都符合規(guī)格，兩者卻搭配不良。 與其依手冊里規(guī)定繁雜的要點(diǎn)審核賣主資格，還不如去看看供應(yīng)商的管理階層是否積極實(shí)施 戴明的「十四要點(diǎn)」；尤其是「第五點(diǎn)：不斷改善流程」。戴明博士強(qiáng)調(diào)：「『積極參與』可不能和『開會(huì)定案』相提并論?！? 戴明博士承認(rèn)自己對于如何選擇單一供應(yīng)商，也沒有萬全的答案。他說：「這件事要費(fèi)思量。但無論問題能否弄清，都必須做。」 「供應(yīng)商經(jīng)驗(yàn)夠不夠？知識(shí)夠不夠？他是否有長久立足的打算？他自己的供應(yīng)商有幾個(gè)？」弄清這些問題顯然對我們有好處。承諾長期契約關(guān)系的供應(yīng)商，比較可能花精神去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行創(chuàng)新或修改生產(chǎn)流程。反之，簽下短期契約的供應(yīng)商，便難以針對買主的需求去量身訂制、修改產(chǎn)品。建立長期關(guān)系還有其它好處； 由于供應(yīng)商數(shù)目減少，交貨點(diǎn)減少，會(huì)計(jì)處理及其它紙上作業(yè)都可以跟著簡化。 采購人員或許會(huì)擔(dān)心，假如公司貨源全由某公司一手包辦，供應(yīng)商是否會(huì)占盡客戶便宜、予取予求。其次，他們也同樣擔(dān)心，此種安排是否會(huì)導(dǎo)致買主過度倚賴單一貨源；萬一供應(yīng)商發(fā)生罷工或失火怎么辦？戴明博士承認(rèn)，這些事情可能發(fā)生，但客戶總有辦法找到替代的供應(yīng)商。 財(cái)務(wù)人員喜歡擁有數(shù)個(gè)賣主，以便相互比價(jià)，壓低價(jià)格。但戴明博士說，這種作法如果不考慮品質(zhì)與服務(wù)，只會(huì)形成劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，把好的供應(yīng)商與好的服務(wù)趕跑。 戴明博士說：「『采購』應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)合作。而 團(tuán)隊(duì)中最重要的一員，就是我們挑選出來的供應(yīng)商 —— 假定我們能主動(dòng)選擇。挑選的標(biāo)準(zhǔn)一方面根據(jù)過去『改善』的實(shí)績，一方面則要看他學(xué)習(xí)及奉行『十四要點(diǎn)』的努力程度?！? 「這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員要包括產(chǎn)品工程師，以及制造、采購、銷售或其它與該產(chǎn)品有關(guān)的部門代表。其它重要成員還包括了該設(shè)備的使用人?！? 「此外還要有一種長期的關(guān)系 —— 一種『君子協(xié)定』。我們所謂的『長期』，并沒有么白紙黑字的定義。為期一年的價(jià)格約束就不包括在內(nèi)。我們所說的這個(gè)協(xié)定更強(qiáng)而有力。雖然有『君子協(xié)定』的雙方只能靠自己，但約束力比法律協(xié)定還強(qiáng)；你隨時(shí)都可以借 助律的力量，規(guī)避法律合約的束縛?！? 「采納以上建議建議的公司，影響力將會(huì)到達(dá)無遠(yuǎn)弗屆的地步。因?yàn)槟芰钅臣铱蛻魸M意的供應(yīng)商，必然也能令其它人滿意。它們能提供愈來愈好的品質(zhì)，帶來愈來愈經(jīng)濟(jì)的結(jié)果。最后大家都能在自己的行業(yè)里拔得頭籌?！? 「問問采行這套方法的人。他們會(huì)告訴你，除此之外別無他法?！? 第五點(diǎn) 持續(xù)不斷的改善生產(chǎn)與服務(wù)系統(tǒng) 「改善」不是一件一勞永逸的工作。 管理階層的天職在于持續(xù)不斷的進(jìn)行改善。至于「品質(zhì)」，戴明博士則說：「在設(shè)計(jì)階段，就必須植人腦海。」在此過程中，團(tuán)隊(duì)合作也是不可或缺的。 一旦計(jì)劃正式付諸實(shí)施，任何改變都將所費(fèi)不貲，而且造成延誤。 公司里的每一個(gè)人及每一部門，都要致力于持續(xù)不斷的改善，不能只限于制造或提供服務(wù)的系統(tǒng) —— 采購、運(yùn)輸、工程、維修、銷售、人事、訓(xùn)練，及會(huì)計(jì)系統(tǒng)統(tǒng)有份，都有各自的任務(wù)要達(dá)成。 戴明博士強(qiáng)調(diào)，改善必須由管理階層帶頭。唯有高層管理人員才能動(dòng)員改善品質(zhì)與生產(chǎn)力。單靠生產(chǎn)線上的員工，所為有限。 去除某個(gè)搗亂禍源，或解決某特定問題，都不算是改善流程，而只是單純的「滅火」。 戴明講述自己出席某類獎(jiǎng)典禮時(shí)的小故事。當(dāng)天獲得最高榮譽(yù)的一位男士，得獎(jiǎng)原因是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了一 批既將交運(yùn)的疫苗，瓶底沒有貼標(biāo)簽。他當(dāng)場發(fā)現(xiàn)時(shí)，還能辨識(shí)內(nèi)容物；再晚幾分鐘，情況可就完全不同了。這位仁兄就這么為公司省下了二十五萬美元。第二獎(jiǎng)得獎(jiǎng)人獲獎(jiǎng)的原因，是發(fā)現(xiàn)某批貨出廠前受到污染。該批貨當(dāng)然被宣告廢棄。 戴明博士說，這些獎(jiǎng)項(xiàng)都只是獎(jiǎng)勵(lì)「滅火」而已，不算改善品質(zhì)或系統(tǒng)。 改善勝于防堵 統(tǒng)計(jì)型的思考對于改善「系統(tǒng)」非常重要。惟有正確的詮釋資料，才有可能做出明智的決定。但是單單倚賴統(tǒng)計(jì)，早晚會(huì)被「被判出局」。公司必須完全遵循「十四要點(diǎn)」。 想辦法符合規(guī)格也無法帶來持續(xù)的改善，只能確?，F(xiàn)狀。 「零缺點(diǎn)」是 個(gè)容易誤導(dǎo)的觀念。把它作為一個(gè)目標(biāo)，毫無意義。重要的是「方法」。同樣的道理也適用于面對競爭的觀念，戴明博士質(zhì)疑道：「你認(rèn)為他人急起直追的同時(shí)，日本人會(huì)原地踏步嗎？」 戴明博士認(rèn)為，以下想法比較恰當(dāng)：檢討貴公司目前的表現(xiàn)，是否較一兩年前進(jìn)步？行銷手法是否較有效率？顧客的滿意度是否提高？員工的榮譽(yù)感與表現(xiàn)是否有所改進(jìn)？凡遵循「第五要點(diǎn)」的公司，對這些問題的答案都應(yīng)該是肯定的。 戴明博士說：「滅火不等于改進(jìn)。發(fā)現(xiàn)某個(gè)地方失控，或發(fā)現(xiàn)某個(gè)特殊成因并予排除，不過是將流程推回原始狀態(tài)而已，流程本身并未改善 [戴明博士稱， 這項(xiàng)結(jié)論是另一位品管大師裘蘭博士（ ）多年前的發(fā)現(xiàn) ]．」 「投宿旅館時(shí)，假設(shè)你聽到有人高喊失火，并拿起滅火器失火，啟動(dòng)警鈴?fù)ㄖ狸?duì)，讓所有人最后都安全逃出 —— 看來他似乎做對了．但撲滅火焰本身并未改善旅館．」 「這不是改善品質(zhì)的作法，這只是滅火．」 第六點(diǎn) 訓(xùn)練再訓(xùn)練 我們最常聽說：員工多半自其它員工身上學(xué)到工作，或不得不倚賴語焉不詳?shù)牟僮魇謨詫W(xué)習(xí)。在這種情形下，員工不是極少受過訓(xùn)練，就是根本沒受訓(xùn)練。員工同樣不知道，自己什么時(shí)候做對了工作。但是我們要知道，今天還算過 得去的方法，不表示明天過得去。舉例來說，今天工頭突然發(fā)現(xiàn)自己無法達(dá)成工作量目標(biāo)，就必須改變方式。 戴明博士發(fā)現(xiàn)，要把不正確訓(xùn)練的影響清除干凈，非常困難。唯有采用全然不同的新方法，或以一套全新的技巧訓(xùn)練當(dāng)事人從事不同的工作，才有可能消弭。 用來判定流程是事處于統(tǒng)計(jì)控管范圍內(nèi)的管制圖，也可以判定員工的績效表現(xiàn)。（但是當(dāng)產(chǎn)出量漸趨穩(wěn)定時(shí)，進(jìn)一步的訓(xùn)練也不會(huì)讓員工更進(jìn)步。）這是測試員工是否獲得足夠訓(xùn)練的有效衡量法。 這種管制圖還有其它用途。例如，物理治療師可以運(yùn)用管制圖，畫下病人學(xué)習(xí)走路的進(jìn)步情形。圖形顯示進(jìn)入統(tǒng)計(jì) 控制范圍（穩(wěn)定狀態(tài)），就表示「不可能再進(jìn)步」了，此即治療師應(yīng)該轉(zhuǎn)而照顧另一名病人的時(shí)候。 反過來說，戴明博士也強(qiáng)調(diào)，只要績效表現(xiàn)尚未進(jìn)入統(tǒng)計(jì)控制范圍內(nèi)，就仍有進(jìn)步的空間，訓(xùn)練就不應(yīng)停止。 所有員工都必須接受若干統(tǒng)計(jì)訓(xùn)練，了解變異的重要，同時(shí)也必須學(xué)習(xí)有關(guān)管制圖的基礎(chǔ)知識(shí)。引進(jìn)新設(shè)備新流程時(shí)，也必須再訓(xùn)練。 戴明博士說：「有位女士說，她無法認(rèn)清自己的工作是什么？我問她：『你應(yīng)該知道？』她說她是靠同事幫忙的他們教她哪些是對的，哪些是錯(cuò)的。然而，這些同事除了知道本身正在用的工作方式外，還能教她什幺？對錯(cuò)教師自己都 不知道，學(xué)生自然也不會(huì)知道。這就好像找一個(gè)從未學(xué)過琴的人學(xué)彈調(diào)琴一樣。由于彈琴技術(shù)完全來自自行摸索，跟著他上課，必定會(huì)學(xué)到許多錯(cuò)誤 —— 當(dāng)然也會(huì)學(xué)到一些正確的東西；但師生都無法辨明?！? 「你可知道，這種訓(xùn)練愈訓(xùn)練愈糟？偏偏我們周遭四處可見。就好像大家所熟悉的游戲一般：大家坐成一圈，一個(gè)人向旁邊的人耳語，再依序傳話給下一個(gè)人，等到繞一圈回來，原來的意思已經(jīng)被傳到完全走樣、認(rèn)不出來了。由員工訓(xùn)練員工，結(jié)果也是如此?！? 第七點(diǎn) 實(shí)施領(lǐng)導(dǎo) 「領(lǐng)導(dǎo)」是管理階層的工作 .任何妨礙員工「以工作為榮」的因素 ,管理 高層都有責(zé)任把它們找出來 .員工很清楚這些障礙是什么 :強(qiáng)調(diào)數(shù)字、不重品質(zhì) 。生產(chǎn)只求快速 ,不求正確 。對員工的聽若罔聞 ?；ㄌ鄷r(shí)間重作 。工具不良 。進(jìn)料有問題等。 大多數(shù)主管不但沒有辦法幫員工正確的做好工作，反而幫倒忙。大部分監(jiān)工都是學(xué)院一畢業(yè)就直接上工的新人，對工作根本不了解，而且從來沒有做過這些工作。 很久以前的美國以及今日的日本，工頭都由內(nèi)行人擔(dān)任。（戴明博士說，這種作法當(dāng)然也有問題。）擔(dān)任監(jiān)工的一般都是表現(xiàn)優(yōu)異的工人，他們期望別人做得和他們一樣好。然而，這種作法在今日并不見得同樣受歡迎；在工作內(nèi)容頻頻翻新的 現(xiàn)代，不斷出現(xiàn)的新工作，對工人或監(jiān)工都一樣陌生。 山不轉(zhuǎn)路轉(zhuǎn) 這些監(jiān)工雖然不熟悉工作本身，卻長于計(jì)算。他們沒有別的判斷依據(jù)，因此有一套依數(shù)字或工作量管制的系統(tǒng)，工作起來會(huì)格外自在。但在評定員工時(shí)，這些人很容易就忘了 —— 員要有人在平均水準(zhǔn)之上，就會(huì)有人在平均水準(zhǔn)之上。 戴明博士很喜歡舉一個(gè)例子說明這類推理謬誤。美國歷史學(xué)會(huì)（ American Historical Society）曾要求會(huì)員替美國的三十七位歷任總統(tǒng)打分?jǐn)?shù)，回收滿意的宣布：半數(shù)總統(tǒng)的表現(xiàn)都在平均水準(zhǔn)之上。報(bào)章雜志對這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果還大加贊揚(yáng)。 戴明 博士問：「如果他們的表現(xiàn)都在平均以下呢？報(bào)上竟然說，想想總統(tǒng)選取舉的方式這么隨便，就知道我們都實(shí)在是太幸運(yùn)了?！? 經(jīng)理人的職責(zé)就是領(lǐng)導(dǎo)別人，幫助員工把工作做得更好。雇用員工的時(shí)候，管理階層都要為他們未來的成敗負(fù)責(zé)。戴明博士堅(jiān)信，大多數(shù)沒有做好工作的人，都不是裝做無能，逃避現(xiàn)實(shí)；他們只是被擺錯(cuò)了位置。身為經(jīng)理人，發(fā)現(xiàn)部屬無法勝任時(shí)，便有義務(wù)為這名部屬找個(gè)新職位。 戴明博士說：「有些人從學(xué)院踏進(jìn)公司擔(dān)任監(jiān)工開始，就邊工作邊認(rèn)識(shí)公司。被這種人監(jiān)督的工人真可憐！因?yàn)樗麄兏镜貌坏絽f(xié)助。他們沒資格得到幫助嗎？告訴我，哪里可以找到這種知道如何關(guān)照個(gè)別部屬需求的監(jiān)工