【文章內容簡介】 存在重大隱患，企業(yè)老板和政府官員間的緊密聯系滋生著官僚主義和腐敗，這種家庭式領導、章魚足式的擴張，不惜血本的競爭和重復投資等弊病招致了經濟界和國民的強烈批評，成為危機醞釀的根源。 八、福地科技薪酬案例 福地科技是我國首家披露施股權激勵方案的上市公司。在 2020 年 3 月的董事會公告中，福地科技披露了股權激勵方案及獎勵基金的分配方法： 1999年度對董事、監(jiān)事及高管人員進行獎勵，獎勵以年度計一次性獎勵，按經會計師審計的稅后利潤在提取法定公積金及公益金后按 %的比例提取，其中所提取金額的 70%獎勵董事及高級管理人員， 30%獎勵監(jiān)事。其中獎金的 80%用于購買福地科技股票，20%為現金發(fā)放。福地科技同時還披露了獲得獎勵的 16 位高管人員名單及其所獲獎勵數額。 要求：從總體分析福地科技的激勵方案的優(yōu)缺點。 分析福地科技的激勵方案，可以看出其優(yōu)缺點包括 : 1)激勵模式選擇較為恰當。福地科技是彩色顯像管的重要生產基地，由于市場競爭的白熱化，業(yè)內企業(yè)的業(yè)績多數趨向平穩(wěn)或略有下降，因此采用業(yè)績股票模式較為適合。 (2)激勵范圍過窄。福地科技業(yè)績股票的激勵范圍為公司高級管理人員 (包括董事、監(jiān)事 )，未將核心技術、業(yè)務骨干等包含在內。公司所處的電子元器件制造業(yè)，其產品的科技含量較高，產品的市場競爭又非常激烈，所以一方面人力資源因素在企業(yè)的發(fā)展過程中起著非常關鍵的作用，另一方面，為了在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，各企業(yè)對核心人才的爭奪也非常激烈。顯然，福地科技未將核心骨干員工納入 激勵范圍是其股權激勵方案一個很大的缺陷。 (3)激勵力度偏低。福地科技的年度激勵基金 =(經審計后的稅后利潤 法定公積金 法定公益金 )*%，一般而言，法定公積金和法定公益金分別占稅后利潤的 10%和 5%,這樣算來，年度實際獎勵基金 =稅后利潤 *%這個比例應該說是比較低的。雖然公司的稅后利潤基數較大，但激勵基金提取比例過小，分配的人數卻又不少，導致對激勵對象的激勵力度較小，股價的約束作用也就有限。 九、 2020 年 12 月 ,基于組建半 年來面臨的困難局面 ,LK 集團召開了一次母子公司高層聯席會議，中心議題。 。 問題：（ 1）初創(chuàng)期的企業(yè)集團主要面臨怎樣的經營風險與財務風險？ 初創(chuàng)期的企業(yè)集團主要面臨如下方面的經營風險與財務風險： 1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本高，風險承荷力差。 2）市場的認知不夠，市場份額的確定缺乏依據。 3）融資環(huán)境相對不利。 4）核心能力尚未形成，無法提供大量現金流。5）管理無序要求集權。 6）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項目選擇顯得無序甚至經常失誤。 （ 2）針對初創(chuàng)期的企業(yè)集團，在相應的財務戰(zhàn)略上一般應如何進行定位？ 初創(chuàng)期的企業(yè)集團一般應采取如下的財務戰(zhàn)略定位：1）股權資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產負債率。 2）一體化集權型投資戰(zhàn)略。 3）零股利政策。 （ 3）作為被聘請的管理專家，針對 LK 集團組建年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？ 擬采取下列解決方案： 1）集中資源優(yōu)勢實施專業(yè)化經營，培育該專業(yè)化方面的核心競爭力，以期在該領域中取得市場競爭的優(yōu)勢地位，為未來更大的發(fā)展堅實的基礎，切忌因多領域同時介入而導致資源戰(zhàn)略，投資決策權高度集權于母公司，所有子公司不具有投資決策權；嚴格資支出實行統一撥付方式。3）強化一體化集權型籌資戰(zhàn)略，嚴格控制資產負債率，任何子公司均不具有對外負債權，而統一由母公司負責。 4）強化對 資金的集中統一控制，做好資金收支平衡計劃，嚴格執(zhí)行收支兩條線原則。 5）慎重對待現金股利發(fā)放，一般應采取零股利政策，或通過股票股利方式進行。 十、甲企業(yè)歷經十多年風雨滄桑， 由原來單一的經營模式發(fā)展成為投 資侵域擴 展到房地產開發(fā)、倉鍺貨運、物業(yè)與酒店業(yè)，文化娛樂、新技術哿多種行業(yè)．甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產業(yè)，如農業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產業(yè)。他們認為高科技風險大：許多企業(yè)追求利潤的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產業(yè)擴張和產業(yè)選擇時具有強烈的份額童識．甲企業(yè)進人傳統產業(yè)，其方 式不是通過上增量，而是通過整合存量來達到控制產業(yè)的目的．甲企業(yè)認為，要整合一個行業(yè)，關鍵是要用一套好的管理模式對這個行業(yè)進行提高。好的臂理模式從哪里來 ?這個行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領導人在這個行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個行業(yè)中選擇量好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對象． 問題： 1．核心競爭戰(zhàn)略的基本點何在 ? 在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應的能力。（ 2分） 2 多元化經營與校心競爭力存在 什么矛盾 ? 企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。由此可見，企業(yè)應該根據其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經營的策略。從這個角度說，企業(yè)必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應該多元化經營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經營，又不能在外部擴張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。（ 4 分） 3．結合上述案例，思考如何解決多元化經營與核心競爭力之間的矛盾 ? “多元化”與“一元化”相互融合。 隨著人們的認識逐漸從傳統 理論的誤區(qū)中走出，并對專業(yè)化投資與經營策略的優(yōu)勢有了日趨廣泛的認同。事實上，無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經營策略，二者并非是一對不可調和的矛盾。 投資與經營的專業(yè)化并非等同于產品或業(yè)務項目的單一化。在企業(yè)集團里，應當體現為一種一元“核心編造”下產品或業(yè)務項目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產品或業(yè)務項目背后，一個共性的特征是由技術、信息、文化觀念、甚至經營機制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強大的能量支持體系。 可見，甲企業(yè)所實施的“多元化”（實質為一元“核心編造”下投資與經營的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產業(yè)或產品的隨意雜合，而是體現為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。（ 6分） ? （ 1）過度擴張會導致資金供給短缺，從而引發(fā)財務風險； （ 2）跨行業(yè)并購對企業(yè)管理能力有很高要求，過度擴張可能會遭受管理不善的風險； （ 3）在某一行業(yè)的規(guī)模擴大會導致壟斷指控，遭致法律風險。（ 3 分） 十一、迪斯尼公司已經是全球最大的一家娛樂公司 它是好萊塢最大的電影制片公司。在近 18 年的經營運作中，融資擴張策略和業(yè)務集中策略是其始終 堅持的經營理論。這兩種經營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務的不斷擴張，創(chuàng)造了連續(xù)十數年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務與公司原有資源的整合，同時起到不斷的削減公司運行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下 4 個特點：第一、股權和債權融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了個別年份有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權數長期以來變化不大。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負債平均保持在 30％左右。 問題； 1. 企業(yè)融資的質量標準是什么 ? 不同的融資渠道以及不同方式的資金來源具有不同的質量特征 .融資質量主要包括如下幾個方面：成本，風險，期限，取得的便利性，穩(wěn)定性，轉換彈性以及各種附加的約束條款等． 2．就融資角度而言，企業(yè)集團如何規(guī)避融資風險 ? 就融資角度，企業(yè)集團規(guī)避融資風險的途徑主要包括這樣幾個層次：一是管理總部或母公司必須確立一個良好的資本結構；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應當保持一個良好的資本結構狀態(tài)，并同樣也應通過預算的方式安排好現金流入與現金流出的對稱關系；三是當母公司，子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財務危機時，管理總部或財務公司 必須發(fā)揮內部資金融通劑的功能，以保證集團財務的安全性，必要時，財務公司還應當利用對外融資的功能，彌補集團內部現金的短缺 。 3．思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點的原因 ? 特點一、二，反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關的，變動具有一致性，其融資行為是投資行為服務的；特點三、四，反映出迪斯尼公司偏好于用股權融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率． 分析其原因有兩方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經營現金流和自由現金流充足．因此公司有能力減少債務融資，控制債務比率，降低經營風險．而且，并購行 為又進一步推動業(yè)績上升．其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張戰(zhàn)略本質上來說也是一種風險偏大的經營策略，為了避免高風險，需要有比較穩(wěn)健的財務狀況與之相匹配。 十二、 1991年 4月，珠海巨人新技術公司注冊成立 ， 公司共 15 人，注冊資金 200 萬元，史玉柱任總經理。 8 月，史玉柱投資 80 萬元，組織 10 多個專家開發(fā)出 M－ 6401 漢卡上市。 11 月，公司員工增加到 30 人， M－ 6401 漢卡銷售量躍居全國同類產品之首，獲純利達 1000 萬元。 1992 年 7 月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 9 月，巨人公司升為 珠海巨人高科技集團公司，注冊資金 。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100 人。 12 月底，巨人集團主推的 M 一 6401漢卡年銷售量 萬套，銷售產值共 億元，實現純利35