【文章內(nèi)容簡介】 存在重大隱患，企業(yè)老板和政府官員間的緊密聯(lián)系滋生著官僚主義和腐敗，這種家庭式領(lǐng)導(dǎo)、章魚足式的擴(kuò)張，不惜血本的競爭和重復(fù)投資等弊病招致了經(jīng)濟(jì)界和國民的強(qiáng)烈批評，成為危機(jī)醞釀的根源。 八、福地科技薪酬案例 福地科技是我國首家披露施股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司。在 2020 年 3 月的董事會(huì)公告中，福地科技披露了股權(quán)激勵(lì)方案及獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配方法： 1999年度對董事、監(jiān)事及高管人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)以年度計(jì)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，按經(jīng)會(huì)計(jì)師審計(jì)的稅后利潤在提取法定公積金及公益金后按 %的比例提取，其中所提取金額的 70%獎(jiǎng)勵(lì)董事及高級管理人員， 30%獎(jiǎng)勵(lì)監(jiān)事。其中獎(jiǎng)金的 80%用于購買福地科技股票，20%為現(xiàn)金發(fā)放。福地科技同時(shí)還披露了獲得獎(jiǎng)勵(lì)的 16 位高管人員名單及其所獲獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額。 要求：從總體分析福地科技的激勵(lì)方案的優(yōu)缺點(diǎn)。 分析福地科技的激勵(lì)方案，可以看出其優(yōu)缺點(diǎn)包括 : 1)激勵(lì)模式選擇較為恰當(dāng)。福地科技是彩色顯像管的重要生產(chǎn)基地，由于市場競爭的白熱化，業(yè)內(nèi)企業(yè)的業(yè)績多數(shù)趨向平穩(wěn)或略有下降，因此采用業(yè)績股票模式較為適合。 (2)激勵(lì)范圍過窄。福地科技業(yè)績股票的激勵(lì)范圍為公司高級管理人員 (包括董事、監(jiān)事 )，未將核心技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干等包含在內(nèi)。公司所處的電子元器件制造業(yè)，其產(chǎn)品的科技含量較高，產(chǎn)品的市場競爭又非常激烈，所以一方面人力資源因素在企業(yè)的發(fā)展過程中起著非常關(guān)鍵的作用，另一方面，為了在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，各企業(yè)對核心人才的爭奪也非常激烈。顯然，福地科技未將核心骨干員工納入 激勵(lì)范圍是其股權(quán)激勵(lì)方案一個(gè)很大的缺陷。 (3)激勵(lì)力度偏低。福地科技的年度激勵(lì)基金 =(經(jīng)審計(jì)后的稅后利潤 法定公積金 法定公益金 )*%，一般而言，法定公積金和法定公益金分別占稅后利潤的 10%和 5%,這樣算來，年度實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)基金 =稅后利潤 *%這個(gè)比例應(yīng)該說是比較低的。雖然公司的稅后利潤基數(shù)較大，但激勵(lì)基金提取比例過小，分配的人數(shù)卻又不少，導(dǎo)致對激勵(lì)對象的激勵(lì)力度較小，股價(jià)的約束作用也就有限。 九、 2020 年 12 月 ,基于組建半 年來面臨的困難局面 ,LK 集團(tuán)召開了一次母子公司高層聯(lián)席會(huì)議，中心議題。 。 問題：（ 1）初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨怎樣的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？ 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨如下方面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)： 1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差。 2）市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)。 3）融資環(huán)境相對不利。 4）核心能力尚未形成，無法提供大量現(xiàn)金流。5）管理無序要求集權(quán)。 6）戰(zhàn)略管理層次較低，投資項(xiàng)目選擇顯得無序甚至經(jīng)常失誤。 （ 2）針對初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)，在相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上一般應(yīng)如何進(jìn)行定位？ 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)一般應(yīng)采取如下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位：1）股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略，控制資產(chǎn)負(fù)債率。 2）一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略。 3）零股利政策。 （ 3）作為被聘請的管理專家，針對 LK 集團(tuán)組建年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？ 擬采取下列解決方案： 1）集中資源優(yōu)勢實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營，培育該專業(yè)化方面的核心競爭力，以期在該領(lǐng)域中取得市場競爭的優(yōu)勢地位，為未來更大的發(fā)展堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，切忌因多領(lǐng)域同時(shí)介入而導(dǎo)致資源戰(zhàn)略，投資決策權(quán)高度集權(quán)于母公司，所有子公司不具有投資決策權(quán)；嚴(yán)格資支出實(shí)行統(tǒng)一撥付方式。3）強(qiáng)化一體化集權(quán)型籌資戰(zhàn)略，嚴(yán)格控制資產(chǎn)負(fù)債率，任何子公司均不具有對外負(fù)債權(quán)，而統(tǒng)一由母公司負(fù)責(zé)。 4）強(qiáng)化對 資金的集中統(tǒng)一控制，做好資金收支平衡計(jì)劃，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線原則。 5）慎重對待現(xiàn)金股利發(fā)放，一般應(yīng)采取零股利政策，或通過股票股利方式進(jìn)行。 十、甲企業(yè)歷經(jīng)十多年風(fēng)雨滄桑， 由原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為投 資侵域擴(kuò) 展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉鍺貨運(yùn)、物業(yè)與酒店業(yè)，文化娛樂、新技術(shù)哿多種行業(yè)．甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大：許多企業(yè)追求利潤的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)具有強(qiáng)烈的份額童識．甲企業(yè)進(jìn)人傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其方 式不是通過上增量，而是通過整合存量來達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)的目的．甲企業(yè)認(rèn)為，要整合一個(gè)行業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式對這個(gè)行業(yè)進(jìn)行提高。好的臂理模式從哪里來 ?這個(gè)行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè)行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個(gè)行業(yè)中選擇量好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對象． 問題： 1．核心競爭戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在 ? 在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。（ 2分） 2 多元化經(jīng)營與校心競爭力存在 什么矛盾 ? 企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個(gè)角度說，企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢也喪失了。（ 4 分） 3．結(jié)合上述案例，思考如何解決多元化經(jīng)營與核心競爭力之間的矛盾 ? “多元化”與“一元化”相互融合。 隨著人們的認(rèn)識逐漸從傳統(tǒng) 理論的誤區(qū)中走出，并對專業(yè)化投資與經(jīng)營策略的優(yōu)勢有了日趨廣泛的認(rèn)同。事實(shí)上，無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。 投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的單一化。在企業(yè)集團(tuán)里，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為一種一元“核心編造”下產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目背后，一個(gè)共性的特征是由技術(shù)、信息、文化觀念、甚至經(jīng)營機(jī)制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強(qiáng)大的能量支持體系。 可見，甲企業(yè)所實(shí)施的“多元化”（實(shí)質(zhì)為一元“核心編造”下投資與經(jīng)營的多樣性）戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。（ 6分） ? （ 1）過度擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致資金供給短缺，從而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； （ 2）跨行業(yè)并購對企業(yè)管理能力有很高要求，過度擴(kuò)張可能會(huì)遭受管理不善的風(fēng)險(xiǎn)； （ 3）在某一行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致壟斷指控，遭致法律風(fēng)險(xiǎn)。（ 3 分） 十一、迪斯尼公司已經(jīng)是全球最大的一家娛樂公司 它是好萊塢最大的電影制片公司。在近 18 年的經(jīng)營運(yùn)作中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終 堅(jiān)持的經(jīng)營理論。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下 4 個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動(dòng)。第二、融資總額除了個(gè)別年份有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在 30％左右。 問題； 1. 企業(yè)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么 ? 不同的融資渠道以及不同方式的資金來源具有不同的質(zhì)量特征 .融資質(zhì)量主要包括如下幾個(gè)方面：成本，風(fēng)險(xiǎn)，期限，取得的便利性，穩(wěn)定性，轉(zhuǎn)換彈性以及各種附加的約束條款等． 2．就融資角度而言，企業(yè)集團(tuán)如何規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn) ? 就融資角度，企業(yè)集團(tuán)規(guī)避融資風(fēng)險(xiǎn)的途徑主要包括這樣幾個(gè)層次：一是管理總部或母公司必須確立一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)；二是子公司及其他重要成員企業(yè)也應(yīng)當(dāng)保持一個(gè)良好的資本結(jié)構(gòu)狀態(tài)，并同樣也應(yīng)通過預(yù)算的方式安排好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出的對稱關(guān)系；三是當(dāng)母公司，子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公司 必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通劑的功能，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺 。 3．思考形成迪斯尼公司上述長期融資行為特點(diǎn)的原因 ? 特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四，反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率． 分析其原因有兩方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足．因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)．而且，并購行 為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升．其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相匹配。 十二、 1991年 4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立 ， 公司共 15 人，注冊資金 200 萬元，史玉柱任總經(jīng)理。 8 月，史玉柱投資 80 萬元，組織 10 多個(gè)專家開發(fā)出 M－ 6401 漢卡上市。 11 月，公司員工增加到 30 人， M－ 6401 漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000 萬元。 1992 年 7 月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。 9 月，巨人公司升為 珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金 。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到 100 人。 12 月底，巨人集團(tuán)主推的 M 一 6401漢卡年銷售量 萬套，銷售產(chǎn)值共 億元，實(shí)現(xiàn)純利35