【正文】 （ 2）集團(tuán)內(nèi)部的多層次法人制集團(tuán)公司越權(quán)干涉公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，甚至直接任命公司的董事長或總經(jīng)理，直接違背了《公司法》中公司治理機(jī)構(gòu)成員的職責(zé)與權(quán)利由于集團(tuán)的干預(yù)，公司層次發(fā)生不利于公司利益的內(nèi)幕交易和正當(dāng)?shù)慕灰钻P(guān)系 。③在股利分配方面，實(shí)行高比率、現(xiàn)金性股利政策，給予股東較高的投資回報(bào)，以增強(qiáng)股東的信心，吸引更多的投資者。 FPL公司在宣布削減紅利的同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購 1000 萬股普通股計(jì)劃，并且承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長率不會低于 5%，以防止股價(jià)下跌被人伺機(jī)兼并。 （ 2） FPL 公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效， EPS 和 DPS 繼續(xù)保 持了增長勢頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初對股東的諾言。如果股利發(fā)放水平過高，企業(yè)不得不增籌新股，這將導(dǎo)致現(xiàn)有股東對企業(yè)控制權(quán)的稀釋；如果股利發(fā)放水平過低，企業(yè)市價(jià)被大大低估，企業(yè)極易為他人伺機(jī)兼并，致使現(xiàn)有股東的控制權(quán)完全喪失。 （ 2）股利政策影響企業(yè)的舉債能力。 盡管在宣布削減紅利的同時(shí)， FPL 公司在給股東信中說明了調(diào)低現(xiàn)金紅利的原因，并且作出回購和現(xiàn)金紅利增長的承諾，但股票市場仍然視削減現(xiàn)金紅利為利空信號。為以積極主動的態(tài)度來應(yīng)對日益變化的競爭環(huán)境，保證公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)， 1994年 5月初， FPL公司考慮在其季報(bào)中宣布削減 30%的現(xiàn)金紅利，此舉可以使公司減少 出，盡管相對于公司未來五年 39億美元的資本支出計(jì)劃來說，這筆錢似乎杯水車薪，但有助于增強(qiáng)公司減輕今后的 經(jīng)營壓力，增加股利政策方面的靈活性，使現(xiàn)金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。 二是：品牌延伸過度會分散資源，不利于提升企業(yè)的核心競爭力。 QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資失敗的可能性較大。由此，拉開了粵美的管理層收購 (MBOs)的序幕。又能規(guī)范其經(jīng)營行為。（ 8 分） 一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。 結(jié)合 本案例，請回答下列問題： （ 1）運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理集團(tuán)生命力的角度分析巨人集團(tuán)失敗的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。 1992 年 7 月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。在企業(yè)集團(tuán)里，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為一種一元“核心編造”下產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目背后，一個(gè)共性的特征是由技術(shù)、信息、文化觀念、甚至經(jīng)營機(jī)制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強(qiáng)大的能量支持體系。（ 2分） 2 多元化經(jīng)營與校心競爭力存在 什么矛盾 ? 企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。 （ 3）作為被聘請的管理專家，針對 LK 集團(tuán)組建年來存在的主要問題，你擬提出怎樣的解決方案？ 擬采取下列解決方案： 1）集中資源優(yōu)勢實(shí)施專業(yè)化經(jīng)營，培育該專業(yè)化方面的核心競爭力，以期在該領(lǐng)域中取得市場競爭的優(yōu)勢地位，為未來更大的發(fā)展堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，切忌因多領(lǐng)域同時(shí)介入而導(dǎo)致資源戰(zhàn)略，投資決策權(quán)高度集權(quán)于母公司，所有子公司不具有投資決策權(quán)；嚴(yán)格資支出實(shí)行統(tǒng)一撥付方式。 2）市場的認(rèn)知不夠，市場份額的確定缺乏依據(jù)。福地科技業(yè)績股票的激勵(lì)范圍為公司高級管理人員 (包括董事、監(jiān)事 )，未將核心技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干等包含在內(nèi)。 八、福地科技薪酬案例 福地科技是我國首家披露施股權(quán)激勵(lì)方案的上市公司。其二是盲目自信。該公司自有資產(chǎn)近 18 萬億韓元，而負(fù)債額達(dá)到 18余萬億韓元。為了更有效管理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的 參股，控股子公司，神馬集團(tuán)針對企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功 2 能建設(shè)。 B 目標(biāo)公司環(huán)境優(yōu)越。美國在線當(dāng)前市值為 1640 億美元，時(shí)代華納 970 億美元。就目標(biāo)公司只有經(jīng)過必要的一體化整合，方能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或取得更大的效率時(shí)，管理總部事先就必須對一體化整合計(jì)劃作出合理的安排，達(dá)到戰(zhàn)略一體化、經(jīng)營管理一體化、功能一體化以及文化一體化等整合宗旨。在一個(gè)短暫的磨合期內(nèi)，如種種矛盾沖突得不到有效解決的話，失敗的危機(jī)將隨即產(chǎn)生。人員要精減，工作負(fù)荷要加重，薪酬待遇也沒有明顯改善。并選擇大食品行業(yè)，作為集團(tuán)的第二支柱產(chǎn)業(yè)。 (5)建立健全 嚴(yán)格的績效考核體系與具有強(qiáng)大的激勵(lì)與約束效應(yīng)的薪酬計(jì)劃，確立嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰的獎(jiǎng)罰原則。 (2)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理 4 章相關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資目以至于上市公司的收效率低于銀行貸款利息率？ 由于我國上市公司及其企業(yè)集團(tuán)很多尚沒有很好解決公司治理宗旨及其關(guān)鍵點(diǎn)的安排，在企業(yè) 集團(tuán)治理核心問題的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)、集權(quán)與分權(quán)管理體制、董事會 /監(jiān)事會 /經(jīng)營者權(quán)責(zé)方面以；在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)定位必須依托集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃和按照一元“核心編造”下的投資多樣性戰(zhàn)略定位方面；在預(yù)算控制的戰(zhàn)略導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)自抗、權(quán)力制衡及人性化自我控制的特點(diǎn)及作用等方面尚存在很多問題，所以我國很多企業(yè)集團(tuán)主業(yè)發(fā)展受限，一時(shí)難于尋找到高效益的投資項(xiàng)目以至于上市公司的收益低于銀行貸款利息率。 我國上市公司 1999 年的年度財(cái)務(wù)報(bào)表顯示： 929 家 A股上市公司中， 236 家的負(fù)債比例低于 30%，占 1/4 強(qiáng)，有些 公司的負(fù)債比例如此之低，令人難以置信。（ 3）公司治理結(jié)構(gòu)的三個(gè)層面：股東大會、董事會和經(jīng)營者之間沒有在遵循效率和效益最大化的基礎(chǔ)上，明確各自的權(quán)責(zé)利關(guān)系并使之相互對稱與制衡協(xié)調(diào)。 為了滿足自己對資金的需求，猴王集團(tuán)利用自己是猴王股份有限公司大股東的地位，或者直接從股份公司拿錢，或者以股份公司名義貸款而集團(tuán)拿去用，或者是股份公司為集團(tuán)提供擔(dān)保貸款，用這三種形式集團(tuán)公司從股份 公司調(diào)走了大量資金。截至進(jìn)入破產(chǎn)程序日，猴王集團(tuán)公司累計(jì)欠猴王股份有限公司債務(wù) 10 億元。 (3)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理相關(guān) 知識聯(lián)系猴王事件談你得到怎樣的啟示。在 20 家負(fù)債比例最低的企業(yè)中，汕電力的負(fù)債比例最低，僅為 %，凌橋股份最高，也只有 %。 (3)運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理 9 章相關(guān)知識分析說明為什么我國很多企業(yè)集團(tuán)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置？ 由于 我國上市公司及其企業(yè)集團(tuán)很多在投資政策 — 管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃上的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容上；在融資管理目標(biāo)與總部決策上；在資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃的控制上；在融資風(fēng)險(xiǎn)的控制上；在融資監(jiān)控與融資幫助上；在財(cái)務(wù)公司與資金融通上；在企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一控制等方面存在很多問題，所以造成我國很多企業(yè)集團(tuán)募股和配股的投資計(jì)劃形同虛設(shè)，無法落實(shí)，造成資金閑置；以至于不懂得使用合適的融資工具，造成配股成為“唯一的”融資工具。 (6)嚴(yán)格工程項(xiàng)目的立項(xiàng)審批程序，強(qiáng)化工程項(xiàng)目支出預(yù)控制與決算考核，嚴(yán)格執(zhí)行收支兩條線。一則該行業(yè)與集團(tuán)原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的相關(guān)度較高，二則其利潤率也較高。由此引發(fā)了石家莊啤酒廠曾經(jīng)經(jīng)歷過被稱為“ 37天事變”的風(fēng)波 — “三九”有 37 天失去了對啤 酒廠的管理權(quán)，在這 37 天的過程中，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)和銷售都陷入一種混亂無序的狀態(tài)。因此，購并后如何經(jīng)營較之如何取得目標(biāo)公司的控制權(quán)更為重要。 整個(gè)整合過程而言，最為困難同時(shí)也是最為關(guān)健的是文化一體化。對美國在線而言，合并對其股票的估值實(shí)際上僅是市價(jià)格的 75%。 C 目標(biāo)公司與主并公司經(jīng)營范圍相似，購并后有利于增強(qiáng)主并公司的核心競爭力。要點(diǎn)包括：確立母公司在企業(yè)中的核心主導(dǎo)作用；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開發(fā)功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能；統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)營功能；加強(qiáng)市場營銷功能等。 實(shí)際上， 2020 年以來，大宇汽車一直徘徊在破產(chǎn)的邊緣，具體表現(xiàn)為：第一，營業(yè)成績持續(xù)下降，虧損不斷增長。盲目自信使大宇錯(cuò)誤地估計(jì)了形勢，貽誤了結(jié)構(gòu)調(diào)整的時(shí)機(jī)。在 2020 年 3 月的董事會公告中，福地科技披露了股權(quán)激勵(lì)方案及獎(jiǎng)勵(lì)基金的分配方法： 1999年度對董事、監(jiān)事及高管人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)以年度計(jì)一次性獎(jiǎng)勵(lì)，按經(jīng)會計(jì)師審計(jì)的稅后利潤在提取法定公積金及公益金后按 %的比例提取，其中所提取金額的 70%獎(jiǎng)勵(lì)董事及高級管理人員， 30%獎(jiǎng)勵(lì)監(jiān)事。公司所處的電子元器件制造業(yè)，其產(chǎn)品的科技含量較高，產(chǎn)品的市場競爭又非常激烈，所以一方面人力資源因素在企業(yè)的發(fā)展過程中起著非常關(guān)鍵的作用，另一方面，為了在市場競爭中取得優(yōu)勢地位，各企業(yè)對核心人才的爭奪也非常激烈。 問題：（ 1）初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨怎樣的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？ 初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)主要面臨如下方面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)： 1）缺乏規(guī)模優(yōu)勢，成本高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差。 3）零股利政策。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個(gè)行業(yè)中選擇量好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對象． 問題： 1．核心競爭戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在 ? 在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場份額、競爭優(yōu)勢、核心能力等因素中，對企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競爭能力，即企業(yè)面對市場變化作出反應(yīng)的能力。 投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的單一化。第二、融資總額除了個(gè)別年份有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。 11 月，公司員工增加到 30 人， M－ 6401 漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá) 1000 萬元。公司落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 （ 2）運(yùn)用高級財(cái)務(wù)管理中一元“核心編造”下的投資