加盟連鎖總部管理規(guī)范(編輯修改稿)
2025-05-30 13:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 財(cái)務(wù)的機(jī)能包含了正確的帳務(wù)及會(huì)計(jì)系統(tǒng)、稅務(wù)處理、防弊與稽核、善用并調(diào)度資金…等等，通常財(cái)務(wù)扮演著較為被動(dòng)而守勢的角色，但若能充份發(fā)揮其機(jī)能，則也可能因此而避免發(fā)生營運(yùn)的危機(jī)，甚至也會(huì)因其靈活調(diào)度而增加了非營業(yè)方面的收入。 ：此一機(jī)能常被遺忘或輕忽，因?yàn)榉彪s的 運(yùn)作問題及行政作業(yè)，就已使得從業(yè)人員焦頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長遠(yuǎn)的視野，則往往會(huì)將此一機(jī)能視為無意義且浪費(fèi)成本的工作。信息搜集主要集中在經(jīng)營環(huán)境的變化，經(jīng)營相關(guān)資訊的整合、國際發(fā)展派絡(luò)與趨勢、新觀念新技術(shù)及內(nèi)部營運(yùn)資訊的整合…等等，方可建立更科學(xué)、更宏觀、更長遠(yuǎn)的經(jīng)營觀。 2 組織擴(kuò)張?jiān)瓌t與形態(tài) 連鎖總部的組織形態(tài)，應(yīng)先確認(rèn)其任務(wù)功能，而后再架構(gòu)之，因此組織形態(tài)也將隨著階段性任務(wù)而有所調(diào)整。也即，隨著店數(shù)的拓展，總部所肩負(fù)的階段性任務(wù)也有所不同，必須先確切地掌握住階段性任務(wù)，方不致錯(cuò)用戰(zhàn)術(shù)。 故連鎖總部組 織擴(kuò)長時(shí)，可以分為幾個(gè)階段進(jìn)行： 1)第一階段 屬于直線 (Line)組織，此階段也許尚不需過于分工，其最重要的任務(wù)在于能直接掌握且解決門店正常運(yùn)作及所產(chǎn)生的問題，例如采購與進(jìn)貨訂貨問題…等，如在此階段都是清楚劃分權(quán)責(zé)層級(jí)，恐將拖延前線門店的效率，同時(shí)造成門店運(yùn)作更加混亂。 所以，值此仍屬于草創(chuàng)階段的時(shí)刻，總部最急迫的工作在于制定出合適而基本的各項(xiàng)運(yùn)作制度，以便能快速地導(dǎo)入正軌。 因而往往經(jīng)營者可能本身就已集采購、訓(xùn)練、開店、設(shè)計(jì)…于一人，再下設(shè)數(shù)名區(qū)輔導(dǎo)員，直接指揮管理門店。 2)第二階段 當(dāng)?shù)陻?shù)逐漸增加， 經(jīng)營者將無法獨(dú)立全攬所有大小事物，勢必開始增設(shè)人員，以強(qiáng)化總部原有不足的各項(xiàng)機(jī)能，這時(shí)即開始步入了機(jī)能組織，專業(yè)機(jī)能陸續(xù)逐漸清楚的補(bǔ)強(qiáng)，所謂的組織戰(zhàn)于此階段才正式開始成形。 3)第三階段 當(dāng)?shù)陻?shù)達(dá)到某一程度后，除了加強(qiáng)管理門店之外，更須將之導(dǎo)向標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、效率化的運(yùn)作要求，這時(shí)，幕僚企劃機(jī)能也將隨之凸顯，同時(shí)各項(xiàng)機(jī)能也逐漸轉(zhuǎn)由組織單位來運(yùn)作。 企業(yè)經(jīng)營到某一階段后，不能只停滯于管理層面，對(duì)于未來發(fā)展經(jīng)營概念的導(dǎo)入，其實(shí)才是帶動(dòng)企業(yè)向前推進(jìn)的拉力，這在連鎖經(jīng)營尤其如此；門店不斷擴(kuò)張之后，下一步應(yīng)往何處 ?未來可同時(shí)向何處發(fā)展 ?有沒有更好、更新、更合適的新觀念與新技術(shù)可以引進(jìn) ?這些都是幕僚企劃所必須擔(dān)負(fù)的未來發(fā)展計(jì)劃，此一階段的組織形態(tài)則必需賦予企劃單位更多的責(zé)任。 對(duì)于既有的運(yùn)作，這時(shí)也需逐漸導(dǎo)入制度管理。原來店數(shù)較少時(shí)，一個(gè)人可能可以同時(shí)負(fù)有數(shù)種機(jī)能，但店數(shù)增加后，將由組織的機(jī)能取代個(gè)人的機(jī)能，落實(shí)以制度管理眾多門店的連鎖真諦。 故此階段可說是機(jī)能 組織加上幕僚企劃的組織。 4)第四階段 當(dāng)?shù)陻?shù)持續(xù)擴(kuò)增 (以便利門店為例，大約是一千店左右 )，許多的運(yùn)作已很難完全由總部獨(dú)一操控，至此則可發(fā)展成事業(yè)部制，即每一份事業(yè)部皆擁有完整的運(yùn)作組織機(jī)能，一方面可避免因組織過于龐大而產(chǎn)生僵化弊病，使各事業(yè)部都能更靈活自主地運(yùn)作所屬事業(yè)；另一方面總部仍能有效掌握各事業(yè)部應(yīng)有盡有的效益，以此持續(xù)發(fā)展更龐大的企業(yè)王國。 3 連鎖經(jīng)營集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)分析 31 連鎖經(jīng)營運(yùn)作事項(xiàng) 1)企業(yè)定位 有關(guān)連鎖企業(yè)的經(jīng)營定位 (指連鎖企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的定位 )、企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)(如店招牌、商標(biāo)、標(biāo) 準(zhǔn)色、裝潢、制服…等 )、門店定位 (指連鎖企業(yè)賣什么商品給客戶，例如統(tǒng)一企業(yè)轉(zhuǎn)投資，持股百分之九十九的關(guān)系企業(yè) 7ELEVEN，賣的就是便利 )、報(bào)務(wù)定位 (連鎖企業(yè)提供給客戶的消費(fèi)感受 )、經(jīng)營理念、客戶定位 (指連鎖企業(yè)的主要目標(biāo)客戶層與輔助客戶層 )、未來展望等。 2)人員運(yùn)作管理 有關(guān)連鎖系統(tǒng)求才、育才、用才、留才等管理，包含總部與門店人員的召募、任用、考核、晉升、職前訓(xùn)練、各級(jí)儲(chǔ)備主管訓(xùn)練、升職訓(xùn)練、各級(jí)人員訓(xùn)練、出勤管理、請(qǐng)休假管理、人員輪調(diào)運(yùn)作辦法等，皆須有明確規(guī)定。 3)商品運(yùn)作 其中包括企業(yè)連鎖店內(nèi)銷 售商品的開發(fā)、服務(wù)事項(xiàng)
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