加盟連鎖總部管理規(guī)范(存儲版)
【正文】 單店主管或加盟主處理者，其運作執(zhí)行必然打折扣，這時可能造成若干風險損失。 5)集中處理比分散 處理還要費時且費用較高。 3)店數(shù)或經(jīng)營規(guī)模愈大時，分權度愈強。 3)政策性 連鎖企業(yè)階段性運作，若因未達經(jīng)營規(guī)?；蜻\作系統(tǒng)未成熟時，政策性授權給單店主管或加盟主處理，較符合運作成本和高效益的需求。 2)整體統(tǒng)一規(guī)劃力較弱 由各店自行規(guī)劃運作的結果，形成整體市場面的經(jīng)驗可能不足。 4)單店人員企劃能力較弱 由于所有運作規(guī)劃事項，皆由總部統(tǒng)籌，單店人員只負責執(zhí)行即可，導致單店人員的規(guī)劃能力較弱。 2)整體統(tǒng)一規(guī)劃執(zhí)行，降低促銷成本 有關連鎖企業(yè)之營銷造勢與促銷運作事項，由總部統(tǒng)一規(guī)劃 (如：廣宣造勢、促銷、客戶組織…等 )，依其所得之整體與廣宣效益，各店分攤較低的促銷成本。 3)商品運作 其中包括企業(yè)連鎖店內銷 售商品的開發(fā)、服務事項與組合、商品品項數(shù)、商品的銷售訂價、變價、特價處理；商品的續(xù)訂、驗收、進貨、調撥、退貨；商品的淘汰、報廢、庫存量、陳列量、商品庫存盤點等。 3)第三階段 當?shù)陻?shù)達到某一程度后，除了加強管理門店之外，更須將之導向標準化、制度化、效率化的運作要求，這時，幕僚企劃機能也將隨之凸顯，同時各項機能也逐漸轉由組織單位來運作。 ：此一機能常被遺忘或輕忽，因為繁雜的 運作問題及行政作業(yè)，就已使得從業(yè)人員焦頭爛額了，如果又缺乏較宏觀長遠的視野，則往往會將此一機能視為無意義且浪費成本的工作。如何將這套連鎖運作體制推銷出去，同時又能使門店及總部雙方皆有獲利，是總部的首要任務，如此才能奠定此連鎖體系日后的發(fā)展基石，因此總部必需設計出真正屬于自己的開店策略，包括全面展店計劃、市場潛力分析與計算、商圈調查與評估、開店流程制訂與執(zhí)行、開店投資與效益評估、賣場配置規(guī)劃…等，總而言之，要設法達到有高而精準的開店成功率。 2)明確而可長期發(fā)展的理念 理念是企業(yè)經(jīng)營的終極目標，連鎖的經(jīng)營常因點的擴散分布，而致經(jīng)營決策層與門店之間的距離愈行愈遠，尤其當各單位及每個共事人員在運作過程中無可避免地面臨到問題與挫折時，如果沒有很清楚的經(jīng)營理念或實施架構的話，則不免將形成各自為政，甚至脫序的現(xiàn)象，因為缺乏總部提供的共同努力方向、未來發(fā)展藍圖及共同思考邏輯作為文化的依據(jù)。 連鎖運作是否成功，總部當然責無旁貸，而總部是否堅強得足以負擔應有的功能，卻是與規(guī)模大小及人數(shù)無直接關系，主要取決點仍在于總部各組織機能是否有效并能適切的發(fā)揮，而非一味地借著店數(shù)的拓展而毫無限制地擴張，否則終將形成大而不當，結構松散且虛有其表的紙老虎。 13552587089！策劃過連鎖項目幾十個，全國招商幾萬家。 連鎖店面則根據(jù)自己周圍環(huán)境的了解，進行終端運作，營銷?？紤]到終端店面的存活程度，項目的適用范圍，鋪設廣度，使全國還是區(qū)域，是冷門還是熱門。 1 連鎖店的總部組織與職掌 2 組織擴張原則與形態(tài) 3 連鎖經(jīng)營集權與分權的優(yōu)缺點分析 31 連鎖經(jīng)營運作事項 32 完全集權管理的優(yōu)缺點 33 完全分權管理的優(yōu)缺點 4 總部授權原則 41 授權考慮因素 42 最佳授權方式與運作原則 1 連鎖店的總部組織與職掌 無論經(jīng)營何種企業(yè)，制造業(yè)也好連鎖業(yè)也罷，或者是大型企業(yè)也好，小型個人公司也罷，其實一個企業(yè)體本身已具備了經(jīng)營管理的功能，只不過是否能將這些功能加以組織化、規(guī)模化及分工化而已。 因此，門店與總部兩者之間，很難各自獨立生存，雖然有時候會因彼此雙方利益及權利義務的認知差距而可能導致某些沖突，但基本上雙方還是一體兩面的 命運共同體 ，有著互助依存而生的密切的關系。 3)建全且有效率的后勤支援系統(tǒng) 門店上的各種需求是不容稍有遲疑的，一旦門店無法順利運作，則將直接反應在顧客的流失率上，因此總部的功能，首要必須全力地讓門店順利運作，且能逐漸提高其效率；也就是盡量把繁瑣復雜的工作由總部負擔，門店運作則盡可能使其簡單、方便，以快速縮短商品送到顧客手
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