【文章內(nèi)容簡介】 一直不斷尋求新的熱點(diǎn)并借機(jī)進(jìn)行產(chǎn)品宣傳以取得市場份額的突破，奧運(yùn)自然成了最好的選擇。 （ 2）奧運(yùn)營銷策略 “水”本身是有很強(qiáng)共性的產(chǎn)品，“農(nóng)夫山泉”已基本確立了產(chǎn)品的定位 :天然、健康的水，但仍然需要通過跟體育運(yùn)動(dòng)聯(lián)系起來以進(jìn)一步明確、傳達(dá)產(chǎn)品的定位，贊助悉尼奧運(yùn)中國代表隊(duì)，支持北京申辦 2020年奧運(yùn)會(huì)無疑會(huì)促使消費(fèi)者將 農(nóng)夫山泉和天然、健康聯(lián)系起來，提升品牌形象。 “農(nóng)夫山泉”原先走的是高價(jià)路線，雖然體現(xiàn)了高檔、高質(zhì)的形象，但也因此難以繼續(xù)擴(kuò)大市場份額。借助申奧的機(jī)會(huì)，“農(nóng)夫山泉”開始采用在概念訴求上求“異化”的同時(shí)，在價(jià)格上求 同化 的策略。農(nóng)夫山泉于 2020 年 5 月投資 億元建成投產(chǎn)的淳安水廠，使得農(nóng)夫山泉具備了采用這種策略的能力。 申辦 2020 年奧運(yùn)會(huì)是北京，乃至全國的一件大事，人們的熱情很高，“農(nóng)夫山泉”巧妙地將人們的申奧熱情與產(chǎn)品銷售聯(lián)系起來，舉辦“為申奧捐出一分錢“活動(dòng)以進(jìn)一步擴(kuò)大品牌的影響力和市場份額。 (3)奧運(yùn)營銷具體實(shí)施 2020 年 7 月，農(nóng)夫山泉繼成為“中國乒乓球隊(duì)惟一飲用水”后與中國奧委會(huì)又一次緊密合作。在中國奧委會(huì)舉行的大型新聞發(fā)布會(huì)上，養(yǎng)生堂公司獲得了“ 2020 一 2020 年中國奧委會(huì)合作伙伴 /榮譽(yù)贊助商”、“第 27 屆奧運(yùn)會(huì)中國體育代表團(tuán)惟一飲用水贊助商”等稱號(hào)和中國體育代表團(tuán)專用標(biāo)志的特許使用權(quán)。中國奧委會(huì)的商用標(biāo)志在經(jīng)批準(zhǔn)開始使用后，養(yǎng)生堂公司將享有優(yōu)先使用權(quán)。養(yǎng)生堂由此成為中國奧委會(huì)及中國體育代表團(tuán)最高級別的贊助商之一，也是最早與中國奧委會(huì)建立合作伙伴關(guān)系的贊助企業(yè)，與中國奧委會(huì)建立長期緊密的 合作關(guān)系，一方面體現(xiàn)了養(yǎng)生堂的實(shí)力，另一方面為農(nóng)夫山泉以后的許多借助奧運(yùn)的市場推廣活動(dòng)打下了很好的基礎(chǔ)。 2020 年 2 月 28 日，養(yǎng)生堂農(nóng)夫山泉公司召開支持北京申奧新聞發(fā)布會(huì)并宣布 :該公司將從 2020年 1月 1日至 7月 31日銷售的每一瓶農(nóng)夫山泉中提取一分錢代表消費(fèi)者來支持北京申奧事業(yè)。 養(yǎng)生堂為此特意邀請了奧運(yùn)冠軍孔令輝和劉璇 作為農(nóng)夫山泉形象代言人并拍攝了農(nóng)夫山泉申奧篇廣告。申奧氣氛一天天升高，站在申奧隊(duì)列中的農(nóng)夫山泉也不知不覺地成了一鍋令人注目的“沸水”。 2020 年 3 月 20 日，農(nóng)夫山泉開始進(jìn)行了大規(guī)模的降價(jià) 行動(dòng)，普通550 毫升瓶裝水從原本 元的價(jià)格猛降到 1 元，降幅達(dá)到 30%。在“支持北京申奧，農(nóng)夫山泉一元一瓶”的廣告聲中，農(nóng)夫山泉涌入了北京、上海、南京、杭州等幾大城市的商店、超市及小賣部。 現(xiàn)在， 2020 年奧運(yùn)會(huì)舉辦權(quán)終于花落北京。聽說，在 7 月 13 日深夜，在很多城市，農(nóng)夫山泉已被視作北京申奧成功的“幸運(yùn)之水”。 [教學(xué)目標(biāo) ] 通過本案例分析，深刻認(rèn)識(shí) 差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵及應(yīng)用 。 [討論問題 ] 農(nóng)夫山泉采用了怎樣的差異化戰(zhàn)略？ 分析農(nóng)夫山泉的市場定位戰(zhàn)略。 [分析本案例所運(yùn)用的營銷理論和方法 ] 差異化戰(zhàn)略 市場定位理論 案例三： 星巴克 營銷 戰(zhàn)略 分析 只用了短短幾年時(shí)間，星巴克在中國就成了一個(gè)時(shí)尚的代名詞。它所標(biāo)志的已經(jīng)不只是一杯咖啡，而是一個(gè)品牌和一種文化。 1971 年 4 月，位于美國西雅圖的星巴克創(chuàng)始店開業(yè)。 1987 年 3 月，星巴克的主人鮑德溫和波克決定賣掉星巴克咖啡公司在西雅圖的店面及烘焙廠，霍華 舒茲則決定買下星巴克，同自己創(chuàng)立于 1985 年的每日咖啡公司合并改造為 “ 星巴克企業(yè) ” 。 現(xiàn)在，星巴克已經(jīng)在北美、歐洲和南太平洋等地開出了 6000 多家店，近幾年的增長速度每年超過 500 家，平均每周超 過 10000 萬人在店內(nèi)消費(fèi)。預(yù)計(jì) 2020年，星巴克在全球?qū)⒂?10000 家店。目前，星巴克是惟一一個(gè)把店面開遍四大洲的世界性咖啡品牌。 1998 年 3 月，星巴克進(jìn)入臺(tái)灣， 1999 年 1 月進(jìn)入北京， 2020 年 5 月進(jìn)入上海，目前星巴克已成為了國內(nèi)咖啡行業(yè)的第一品牌。 2020 年 7 月，美國著名的咖啡連鎖企業(yè)星巴克集團(tuán)對外宣布：集團(tuán)大幅提高其在臺(tái)灣與上海合資公司中的股份，持股比例從原來的 5%增至 50%。由此，星巴克集團(tuán)的子公司 “ 星巴克國際 ” 和臺(tái)灣的統(tǒng)一 (星巴克 )集團(tuán)，將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)為事業(yè)合作伙伴。上海統(tǒng)一星巴克咖啡 有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，美方增持10 倍股份的主要原因是看好臺(tái)灣和上海的市場前景，愿意進(jìn)一步投資未來。 臺(tái)灣、上海星巴克股權(quán)之變使得 “ 星巴克王國 ” 再次引起人們的注意。作為一個(gè)市場跟進(jìn)者，進(jìn)入的又是一個(gè)充滿競爭的完全成熟的市場，星巴克靠什么從一間小咖啡屋發(fā)展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌？ 模式 根據(jù)世界各地不同的市場情況采取靈活的投資與合作模式 ★ 同麥當(dāng)勞的全球擴(kuò)張一樣，星巴克很早就開始了跨國經(jīng)營，在全球普遍推行三種商業(yè)組織結(jié)構(gòu)：合資公司、許可協(xié)議、獨(dú)資自營。星巴克的策略比較靈活，它會(huì)根據(jù)各國各地的 市場情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況： 100%股權(quán)，比如在英國、泰國和澳大利亞等地； 50%股權(quán)，比如在日本、韓國等地； ，一般在 5%左右，比如在中國的臺(tái)灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地； 、只是純粹授權(quán)經(jīng)營，比如在菲律賓、新加坡、馬來西亞和北京等地； 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是經(jīng)營的品牌都是一樣的。上海統(tǒng)一星巴克有限公司總經(jīng)理徐光宇表示，這樣做的好處是， “ 它可以借別人的力量來幫它做很多事情，而且是同一個(gè)時(shí)間一起做。 ” ★ 一般而言，美國星巴克在某一個(gè)地區(qū)所持的股權(quán)比例越大，就意味著這個(gè)地方的市場對它越加重要。另外，星巴克制定了嚴(yán)格的選擇合作者的標(biāo)準(zhǔn)：如合作者的聲譽(yù)、質(zhì)量控制能力和是否以星巴克的標(biāo)準(zhǔn)來培訓(xùn)員工。 ★ 目前，星巴克在中國內(nèi)地有三家合作伙伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中國北方的代理權(quán)，臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)行使其在上海、杭州和蘇州等江南地區(qū)的 代理權(quán)，南方地區(qū) (香港、深圳等 )的代理權(quán)則交給了香港的一家公司。 ★1999 年初，星巴克授權(quán)北京美大咖啡有限公司在北京市場開設(shè)第一家分店，至今已在京、津地區(qū)迅速發(fā)展到 36 家。而 “ 統(tǒng)一星巴克 ” 則于 1998 年 3月在臺(tái)灣開出第一家店，當(dāng)時(shí)的統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司由 “ 統(tǒng)一超商 ” 、 “ 統(tǒng)一企業(yè) ” 和 “ 美國星巴克 ” 分別持股 50%、 45%與 5%。 2020 年 5 月，兩大集團(tuán)再以同樣的合資模式，取得在內(nèi)地江浙地區(qū)的經(jīng)營權(quán)，成立 “ 上海統(tǒng)一星巴克 ” ，在上海地區(qū)開出第一家店，目前已在上海開出 26 家店，年底計(jì)劃達(dá)到 30 家店。 ★ 正 是出于這種靈活的投資策略和合作模式，使得美國星巴克集團(tuán)在看好中國市場時(shí)，看好這個(gè)市場上的合作伙伴，加大投資，將持股比例增加到 50%。這表明了美國對這個(gè)地區(qū)的更加重視，今后會(huì)有更多的投入。之前， “ 統(tǒng)一 ” 與“ 星巴克 ” 之間是授權(quán)關(guān)系，今后，兩大集團(tuán)將從授權(quán)關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?，共同發(fā)展兩岸咖啡市場。徐光宇說，股權(quán)的改變是更深的合作而不是對抗，這對于統(tǒng)一集團(tuán)與美國星巴克來說都是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)。 直營 ★30 多年來，星巴克對外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營店，在全世界都不要加盟店。 但是，也有質(zhì)疑觀點(diǎn)認(rèn)為，在 星巴克與世界各地企業(yè)的這幾種合作模式中，星巴克不占股份而只是純粹授權(quán)經(jīng)營的模式在本質(zhì)上就是一種加盟的經(jīng)營模式。對此，徐光宇表示，星巴克在某一個(gè)國家或某一個(gè)地區(qū)，比如新加坡、北京 (授權(quán)經(jīng)營星巴克在中國華北地區(qū)的市場 )等，尋找一個(gè)比較有實(shí)力的大公司進(jìn)行授權(quán)合作，雙方是合作的關(guān)系，這種方式不屬于平常所說的加盟連鎖。 ★ 事實(shí)上，星巴克的直營路子更多地體現(xiàn)在另外一個(gè)層面：星巴克合資或授權(quán)的公司在當(dāng)?shù)匕l(fā)展星巴克咖啡店的時(shí)候， “ 頑固 ” 地拒絕個(gè)人加盟，當(dāng)?shù)氐乃行前涂丝Х鹊暌欢ㄊ切前涂撕腺Y或授權(quán)的當(dāng)?shù)毓镜闹睜I店。 業(yè) 內(nèi)人士分析說，如果星巴克像國內(nèi)多數(shù)盟主那樣采用 “ 販賣加盟權(quán) ” 的加盟方式來擴(kuò)張，它的發(fā)展速度肯定會(huì)比現(xiàn)在要快得多。當(dāng)然，也不一定比現(xiàn)在好得多。 ★ 星巴克為自己的直營路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營品牌。 ★ 直營與加盟店的不同之處還在于：直營店的所有權(quán)力均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分的權(quán)利，母公司只是提供技術(shù)或相關(guān)資源 。星巴克之所以不開放加盟，是因?yàn)樾前涂艘谄焚|(zhì)上做最好的控制。比如，星巴克決不會(huì)吝嗇報(bào)廢物料，而只為了提供顧客最好的咖啡。但是如果開放加盟權(quán)，很難說每個(gè)加盟店的老板都會(huì)舍得一直增加成本報(bào)廢，只為了提供客人一杯好咖啡。同時(shí)，推行加盟連鎖的企業(yè)必須具備很強(qiáng)的法律事務(wù)處理能力，以應(yīng)對與加盟商產(chǎn)生的各種法律問題。因此，為了讓品牌不受到不必要的干擾，星巴克決定不開放加盟權(quán)。 不花一分錢做廣告 ★ 星巴克給品牌市場營銷的傳統(tǒng)理念帶來的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一 種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。 ★“ 我們的店就是最好的廣告 ” ，星巴克的經(jīng)營者們這樣對記者說。據(jù)了解，星巴克從未在大眾媒體上花過一分錢的廣告費(fèi)。但是，他們?nèi)匀环浅Ｉ朴跔I銷。 徐光宇表示，星巴克除了利用一些策略聯(lián)盟幫助宣傳新品外，幾乎從來不做廣告。因?yàn)楦鶕?jù)在美國和中國臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，大眾媒體泛濫后，其廣告也逐漸失去公信力，為了避免資源的浪費(fèi)，星巴克故意不打廣告。這種啟發(fā)也是來自歐洲那些名店名 品的推廣策略，它們并不依靠在大眾媒體上做廣告，而每一家好的門店就是最好的廣告。 ★ 星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱。 “ 我們的員工猶如咖啡迷一般，可以對顧客詳細(xì)解說每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過一對一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！ ” ★ 另外，星巴克的創(chuàng)始人霍華 舒爾 茨意識(shí)到員工在品牌傳播中的重要性，他另辟蹊徑開創(chuàng)了自己的品牌管理方法，將本來用于廣告的支出用于員工的福利和培訓(xùn)，使員工的流動(dòng)性很小。這對星巴克 “ 口口相傳 ” 的品牌經(jīng)營起到了重要作用。 風(fēng)格 —— 充分運(yùn)用 “ 體驗(yàn) ” ★ 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)