【文章內容簡介】 缺點」的管理要求。他們以為如果工人能保證生產可達到零缺點，品質便有保證。 一九八七年，影響各行各業(yè)的 ISO9000出現。在品質管理上，它是一個很好的制度?？墒?，這些文件管理只產生官僚化現象。這制度只可以保證現有品質要求，但在產品不斷改善 (Continuous Improvement)方面，并沒有什麼貢獻。 其實在八十年代至 九十年代，亦倡行全面優(yōu)質管理方法（ Total Quality Management），其方法是不斷改善品質，以達到零缺點的夢想。在西方國家，有幾位品質管理專家對國際品質管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明（ W. Edward Deming）、朱蘭（ Joseph H. Juran）、哥斯比 (Philip Crosby)等。過去十多年來，西方國家的大企業(yè)若考慮推行品質改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們?yōu)轭檰?。特別在日本， Deming和 Juran皆有異常崇高的地位，以 Deming為名的「 Deming Award」（戴明品質獎），至今仍是日本品質管理的最高榮譽。 可是，當時 Juran提出的品質成本曲線理論 (Costof Quality)，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。（見圖一） 他以為當品質改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺點是不切實際的理想。當時亦流行當品質達到某一范圍，便算合格。其理論正 如射龍門一樣，若足球射在方格內，便取得一分（見圖二及三）。 由於科技進步，各類儀器能夠取代人手，發(fā)揮防止次品出現的機會。一個突破性的品質成本曲線出現（見圖四）。 如 果在預防和檢定增加資源方面，「零缺點」理想是可以達到的。再加上當時日本一位品質管理專家Taguchi推翻射龍門的品質要求理論，他提出產品品質要在某一點的中線位置，高於或低於此點便代表成本上升（檢查、測試、翻工等），并代表增加客人的不滿（見圖三）。其他品質管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。 在品管理論上，當時的品質管理大師都以為通過品質圈（ QualityCircles），品質控制及保證和各級員工訓練和參與等，便能達到「全面優(yōu)質管理」的效果。經過十多年的努力，除了 Xerox 的例子比較 突出外，其成就并不顯著，考其原因，正如 「 TheSixSigmaWay」一書提出注解 1，「全面優(yōu)質管理」概念缺乏有經驗的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標來推行，他們不知道怎樣才能達到目標。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費資源。 「全面優(yōu)質管理」的努力并不是白費的， Motorola在一九八七年提出的「 Six Sigma」品質管理方法，是建基於「全面優(yōu)質管理」并加以改善。他們「不斷改善」 (ContinuousImprovement)，七步驟方法（ SevenStep Method）和客戶完全滿意 (Total Customer Satisfaction)等都是取材自「全面優(yōu)質管理」(TQM)概念。 Motorola在口號上加上「 6 Sigma」的產品要求目標，并利用黑帶 (Black Belt)的有經驗管理人員來推行。 Motorola和 General Electric便是典形的成功例子，亦引發(fā)其他公司學習。與此同時，不少有關「 6 Sigma」的書本、文章在互聯(lián)網上出現。再加上不少品質顧問公司宣揚及提供「 6 Sigma」管理的服務，可謂百花齊放，一時無倆。 可是，「 6 Sigma」 的成功亦引來不少敵人，如 Thomas Pyzdek的「 Motorola39。s Six Sigma Program（注解2）和 Arthur M. Schneiderman的「 Question: Whenis Six Sigmanot Six Sigma／ Auswer:Whenit39。s the Six Sigma Metric!!」（注解 3）一文都質疑 Motorola在統(tǒng)計學上的偏差。根據他們的計算， 6 Sigma代表每一億個產品只有 2個次品。 Motorola所謂的 6 Sigma可能只達到 。在 本質改善方面， 6 Sigma并不代表終極， 8Sigma、 10Sigma、 12Sigma會繼續(xù)出現，根據 Arthur M. Schneiderman的說法，當達到 10Sigma時，以 Motorola的方法，便和正確的方法有 1000倍的偏差。再者，他又質疑厘定品質要求的標準是否合理。在生產成本節(jié)省上，亦代表產品開發(fā)和品質檢定的成本增加，他們是否取得平衡呢？他認為所謂「 6 Sigma」其實只是口號，其中心還是「全面優(yōu)質管理方法 (Total Quality Management)」 再者， Keki R. Bhote，曾在 Motorola推行 6 Sigma計劃擔任高級顧問一職，在他的「 World Class Quality」一書中指出 Motorola提供的只是嬰孩形的「 6 Sigma」（ Baby Six Sigma－“ The Little Q”），他以為他提出的「最終極 6 Sigma」（ The Ultimate Sigma－“ The Big Q”）最為有效。他提議的「實驗議計 (Designof Experiments－ DDE)和「十個最有效工具（ The Ten Powerful Tool for the 21st Century）（注解 4）最能達致世界級的品質管理要求。 d)小結 在品質改善道路上，各家學說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是「不斷改善」（ Continuous Improvement），以達「零缺點」水平?？墒?，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。前文所說，只是品質管理發(fā)展和「 6 Sigma」的定義。如果能夠達到「零缺點」和「優(yōu)質管理」，其計算方法和前文提供的可謂風馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費時間在以上的統(tǒng)計。老實說，「 6 Sigma」只是其口號，如果達到「 6 Sigma」或「 零缺點」才是其精神所在。 雖然現在有很多顧問公司都以「 6 Sigma」為口號，提倡品質改善服務，可是，其內容五花八門，各師各法，與 ISO 9000的嚴格要求完全不一樣。總括而言，他們都以全面優(yōu)質管理 (Total Quality Management)為基石，并結合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。譬如 Peter S. Pande一書著重員工的訓練，但是 Keki R. Bhote一書著重各類統(tǒng)計方法監(jiān)察和鑒定產品便是極端的例子。 無論如何， Motoro