【文章內(nèi)容簡介】 缺點(diǎn)」的管理要求。他們以為如果工人能保證生產(chǎn)可達(dá)到零缺點(diǎn)，品質(zhì)便有保證。 一九八七年，影響各行各業(yè)的 ISO9000出現(xiàn)。在品質(zhì)管理上，它是一個很好的制度。可是，這些文件管理只產(chǎn)生官僚化現(xiàn)象。這制度只可以保證現(xiàn)有品質(zhì)要求，但在產(chǎn)品不斷改善 (Continuous Improvement)方面，并沒有什麼貢獻(xiàn)。 其實(shí)在八十年代至 九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法（ Total Quality Management），其方法是不斷改善品質(zhì)，以達(dá)到零缺點(diǎn)的夢想。在西方國家，有幾位品質(zhì)管理專家對國際品質(zhì)管理有異常重大的影響，其中佼佼者有戴明（ W. Edward Deming）、朱蘭（ Joseph H. Juran）、哥斯比 (Philip Crosby)等。過去十多年來，西方國家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們?yōu)轭檰枴Ｌ貏e在日本， Deming和 Juran皆有異常崇高的地位，以 Deming為名的「 Deming Award」（戴明品質(zhì)獎），至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。 可是，當(dāng)時 Juran提出的品質(zhì)成本曲線理論 (Costof Quality)，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。（見圖一） 他以為當(dāng)品質(zhì)改善至某一程度時，就算再大量增加資源改善，其效果是不明顯的。所以所謂零缺點(diǎn)是不切實(shí)際的理想。當(dāng)時亦流行當(dāng)品質(zhì)達(dá)到某一范圍，便算合格。其理論正 如射龍門一樣，若足球射在方格內(nèi)，便取得一分（見圖二及三）。 由於科技進(jìn)步，各類儀器能夠取代人手，發(fā)揮防止次品出現(xiàn)的機(jī)會。一個突破性的品質(zhì)成本曲線出現(xiàn)（見圖四）。 如 果在預(yù)防和檢定增加資源方面，「零缺點(diǎn)」理想是可以達(dá)到的。再加上當(dāng)時日本一位品質(zhì)管理專家Taguchi推翻射龍門的品質(zhì)要求理論，他提出產(chǎn)品品質(zhì)要在某一點(diǎn)的中線位置，高於或低於此點(diǎn)便代表成本上升（檢查、測試、翻工等），并代表增加客人的不滿（見圖三）。其他品質(zhì)管理專家，如Ishikawa,Kaizen等都抱著同一理念。 在品管理論上，當(dāng)時的品質(zhì)管理大師都以為通過品質(zhì)圈（ QualityCircles），品質(zhì)控制及保證和各級員工訓(xùn)練和參與等，便能達(dá)到「全面優(yōu)質(zhì)管理」的效果。經(jīng)過十多年的努力，除了 Xerox 的例子比較 突出外，其成就并不顯著，考其原因，正如 「 TheSixSigmaWay」一書提出注解 1，「全面優(yōu)質(zhì)管理」概念缺乏有經(jīng)驗(yàn)的管理層由上而下推行。最致命的是缺乏明確目標(biāo)來推行，他們不知道怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。所以很多時候他們定位錯誤，引致浪費(fèi)資源。 「全面優(yōu)質(zhì)管理」的努力并不是白費(fèi)的， Motorola在一九八七年提出的「 Six Sigma」品質(zhì)管理方法，是建基於「全面優(yōu)質(zhì)管理」并加以改善。他們「不斷改善」 (ContinuousImprovement)，七步驟方法（ SevenStep Method）和客戶完全滿意 (Total Customer Satisfaction)等都是取材自「全面優(yōu)質(zhì)管理」(TQM)概念。 Motorola在口號上加上「 6 Sigma」的產(chǎn)品要求目標(biāo)，并利用黑帶 (Black Belt)的有經(jīng)驗(yàn)管理人員來推行。 Motorola和 General Electric便是典形的成功例子，亦引發(fā)其他公司學(xué)習(xí)。與此同時，不少有關(guān)「 6 Sigma」的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。再加上不少品質(zhì)顧問公司宣揚(yáng)及提供「 6 Sigma」管理的服務(wù)，可謂百花齊放，一時無倆。 可是，「 6 Sigma」 的成功亦引來不少敵人，如 Thomas Pyzdek的「 Motorola39。s Six Sigma Program（注解2）和 Arthur M. Schneiderman的「 Question: Whenis Six Sigmanot Six Sigma／ Auswer:Whenit39。s the Six Sigma Metric!!」（注解 3）一文都質(zhì)疑 Motorola在統(tǒng)計學(xué)上的偏差。根據(jù)他們的計算， 6 Sigma代表每一億個產(chǎn)品只有 2個次品。 Motorola所謂的 6 Sigma可能只達(dá)到 。在 本質(zhì)改善方面， 6 Sigma并不代表終極， 8Sigma、 10Sigma、 12Sigma會繼續(xù)出現(xiàn)，根據(jù) Arthur M. Schneiderman的說法，當(dāng)達(dá)到 10Sigma時，以 Motorola的方法，便和正確的方法有 1000倍的偏差。再者，他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。在生產(chǎn)成本節(jié)省上，亦代表產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)檢定的成本增加，他們是否取得平衡呢？他認(rèn)為所謂「 6 Sigma」其實(shí)只是口號，其中心還是「全面優(yōu)質(zhì)管理方法 (Total Quality Management)」 再者， Keki R. Bhote，曾在 Motorola推行 6 Sigma計劃擔(dān)任高級顧問一職，在他的「 World Class Quality」一書中指出 Motorola提供的只是嬰孩形的「 6 Sigma」（ Baby Six Sigma－“ The Little Q”），他以為他提出的「最終極 6 Sigma」（ The Ultimate Sigma－“ The Big Q”）最為有效。他提議的「實(shí)驗(yàn)議計 (Designof Experiments－ DDE)和「十個最有效工具（ The Ten Powerful Tool for the 21st Century）（注解 4）最能達(dá)致世界級的品質(zhì)管理要求。 d)小結(jié) 在品質(zhì)改善道路上，各家學(xué)說理論可謂五花八門，百花齊放，其目的是「不斷改善」（ Continuous Improvement），以達(dá)「零缺點(diǎn)」水平?？墒?，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。前文所說，只是品質(zhì)管理發(fā)展和「 6 Sigma」的定義。如果能夠達(dá)到「零缺點(diǎn)」和「優(yōu)質(zhì)管理」，其計算方法和前文提供的可謂風(fēng)馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費(fèi)時間在以上的統(tǒng)計。老實(shí)說，「 6 Sigma」只是其口號，如果達(dá)到「 6 Sigma」或「 零缺點(diǎn)」才是其精神所在。 雖然現(xiàn)在有很多顧問公司都以「 6 Sigma」為口號，提倡品質(zhì)改善服務(wù)，可是，其內(nèi)容五花八門，各師各法，與 ISO 9000的嚴(yán)格要求完全不一樣?？偫ǘ?，他們都以全面優(yōu)質(zhì)管理 (Total Quality Management)為基石，并結(jié)合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。譬如 Peter S. Pande一書著重員工的訓(xùn)練，但是 Keki R. Bhote一書著重各類統(tǒng)計方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子。 無論如何， Motoro