“sixsigma”「七步驟方法」-展示頁
2024-09-16 12:44本頁面
【正文】 措施，把每個燈泡這的可能性提高到 ％。 比如我們生產(chǎn) 100個燈泡，每個燈泡亮的可能性是 99％。 保證百分之百條符合要求。 Motorola其中一個成就就是把以前“ 3 Sigma”（合格率為 %）的品質(zhì)要求提高至“ 6 Sigma”。自 1981年起， Motorola已錄得 1000倍（ 1000∶ 1）的品質(zhì)改善。 1989年，Motorola更成功取得“ Motorola Baldnige National Quality Award”獎項。 Motorola的“七步驟方法”（ Seven Step Method），“不斷改善”（ Continuous Improvement）和客戶完全滿意（ Total Customer Satisfaction）都是取材自 TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）?！?6 Sigma”計劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意（ Total Customer Satisfaction）的要求。于 1987年， Motorola建立了“ 6 Sigma”的概念，基于統(tǒng)計學(xué)上的原理，“ 6 Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá) %或以上。 ★“ 6 Sigma”的歷史： 在 70年代， Motorola面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席 Bob galvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)?！?Six Sigma”★★★★「七步驟方法」 在品質(zhì)保證發(fā)展上，近年提出了“ 6 Sigma”的品質(zhì)管理。 不少跨國性企業(yè)已采用這品質(zhì)管理概念，并要求他們的供應(yīng)商提供此種保證。在 1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有 10倍的改善。換句話說，每一百萬件產(chǎn)品只有 ，這是非常接近“零缺點”的要求。在過程上他們提供了黑帶（ Black Belt）和綠帶（ Green Belt）的有經(jīng)驗工程人員和顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。他們提出新設(shè)計文化，簡化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來達(dá)到他們 5“九”（ %)品質(zhì)要求。 1989年， Bob Galvin又提出另一個十倍品質(zhì)改善的要求，并于 1991年完成。其他公司 ，譬如 Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和 IBM 等公司都采用“ 6 Sigma”方法去改善品質(zhì)。他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變?yōu)榘偃f分比或億萬分比。” 當(dāng)我們聽到這句話時，就覺得這好象是不可能完成的任務(wù)。那么，如果 100個燈 泡全部通電，所有燈泡亮的可能性就是 100次方，結(jié)果是 ，還不到一半?，F(xiàn)在再給所有燈泡通電，而所有燈泡亮的概率是 100次方，結(jié)果是 ，幾乎是百分之百。這就是六個西格瑪力量。計算方法則很簡單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以一百萬，這樣得到每百萬次操作機(jī)會中所產(chǎn)生的偏差。過去，企業(yè)用合格率來計量產(chǎn)品與服務(wù)缺陷，但這是一種不穩(wěn)定，以及范圍較窄的方法。更為重要的是，它提供工具，要求缺陷必須改進(jìn)，而不是任其自然。東芝筆記本事件讓其在大陸退居亞軍，凡士通輪胎讓福特嘗到了虧損上億美元的滋味，可口可樂一度讓法國政府和比利時下禁銷令，為此該公司總裁辭職。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企業(yè)也承擔(dān)不起。我們以為自己是專家，然而卻站在質(zhì)量殿堂外不得其門而入。韋爾奇，前 GE董事長瘋狂地迷上了六個格瑪，他說，“質(zhì)量問題可以真正使 GE從最了不起的公司之一這個地位上升到全球商界絕對最了不起的公司。摩托羅拉公司較早實施六個西格瑪，卻未產(chǎn)生 GE的全球影響力。六個西格瑪管理專家，彼得潘德認(rèn)為，六個西格瑪是一種綜合的管理法，通過它獲取、維持、和最大化公司的成功。 六個西格瑪只涉及那些與產(chǎn)品和服務(wù) 相關(guān)的部門，錯。直到今天，我們才意識到質(zhì)量管理是我們每個部門每個人的每項任務(wù)。開一個會是質(zhì)量管理，關(guān)閉辦公區(qū)的燈光是質(zhì)量管理，寫一份報告是質(zhì)量管理，實施電子商務(wù)是質(zhì)量管理。 六個西格瑪使我們重新認(rèn)識自己，對。我們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的角角落落。我們的思維和行為改變了，我們不斷地問自己：我們現(xiàn)在是幾個西格瑪？我們應(yīng)該做到什么？我們的問題是哪里？通過努力，我們能做到什么？時間過去了，我們提高了嗎？ 六個西格瑪給我們改進(jìn)的工具。在我們看清缺陷的同時，六個西格瑪給我們一塊干凈的抹布。而 其工具也不是復(fù)雜和難以應(yīng)用的。 作 用 杰克 顯然，我們不能認(rèn)為六個西格瑪無所不能，不過它可以從下列方面幫助你： 提升管理 六個西格瑪是以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動的管理。六個 西格瑪管理法成為追求完美無暇的管理經(jīng)營方法的同義詞，是管理是科學(xué)這種說法的最好詮釋。據(jù)估計，如只達(dá)到 3到 4個西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失 10％－ 15％的營業(yè)收入。 GEP說服了上?？逻_(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)部實施六個西格瑪項目。預(yù)計至 2020年可節(jié)省 130萬美元。 減少周期循環(huán)時間 在過去， GE的各業(yè)務(wù)部門對客戶不是早交貨 9天就是晚交貨 6天。 公司文化 在企業(yè)里，人們有時不知所措，不知道自己的目標(biāo)，工作處于一種被動狀態(tài)。 改進(jìn)產(chǎn)品 /服務(wù) GE的下屬公司 EDamp。 獲得利潤 不遺余力的使用者 GE，從 1995年實施“六個西格瑪”管理概念以來，公司的營業(yè)利潤從1995年的 66億美元飆升為 1999年的 107億美元。 當(dāng)你把自己行駛了 5萬公里的汽車檢修后，更換了零件和機(jī)油，然后開上高速公路，你有什么感覺：輕踏油門，感到汽車仿佛增加了 100多匹馬力。 ★★何謂“ 6 Sigma” 1. Sigma的解釋 “ Sigma”的定義是根據(jù)俄國數(shù)學(xué)家 (18211894）的理論形成。 1 Sigma(或 Standard Steviation)，177。 3 Sigma便達(dá)至 %的合格率。但在 80年代，品質(zhì)要求已提升至 3 Sigma。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有 ?？墒?，根據(jù) Evans和 Lindsay 一書提出，如果產(chǎn)品達(dá)到 %合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在美國發(fā)生： —— 每年有 20200次配錯藥事件 —— 每年有超過 15000嬰兒出生時會被拋落地上 —— 每年平均有 9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng) —— 每星期有 500宗做錯手術(shù)事件 —— 每小時有 2020封信郵寄錯誤 雖然合格率已達(dá)到 %的水平，但相信各位讀者對以上品質(zhì)要求并不滿意。就是說其品質(zhì)要求是“ 3 sigma”的一倍。相比之下， 3 sigma容許在 1百萬件產(chǎn)品中有 2700件次品。 2. “6 sigma”的計算方法： 其實“ 6 sigma”是有別于 1920年代 Bell研
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