【正文】 Sigma，Cp必然達(dá)到2[注解2]。2. “6 sigma”的計(jì)算方法：其實(shí)“6 sigma”是有別于1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發(fā)展的“品質(zhì)管制表”的概念[注解1]。相比之下，3 sigma容許在1百萬(wàn)件產(chǎn)品中有2700件次品。就是說(shuō)其品質(zhì)要求是“3 sigma”的一倍?？墒?，根據(jù)Evans和Lindsay一書(shū)提出，%合格率的話(huà)，以下事件便會(huì)繼續(xù)在美國(guó)發(fā)生：——每年有20000次配錯(cuò)藥事件——每年有超過(guò)15000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上——每年平均有9小時(shí)沒(méi)有水、電、暖氣供應(yīng)——每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件——每小時(shí)有2000封信郵寄錯(cuò)誤%的水平，但相信各位讀者對(duì)以上品質(zhì)要求并不滿(mǎn)意。%的水平，%為次貨。在70年代，產(chǎn)品如果達(dá)到2 Sigma便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。2 Sigma有95%的合格率，而177。根據(jù)他的計(jì)算，如果有68%的合格率，便是177。GE的管理者認(rèn)為，實(shí)施六個(gè)西格瑪前后的企業(yè)，就是這種感覺(jué)。GE到1999年額外賺到以及因節(jié)省開(kāi)支而獲得100至150億美元的收入。C公司過(guò)去實(shí)施全面質(zhì)量管理，后來(lái)通過(guò)六個(gè)西格瑪方法，找出了產(chǎn)品質(zhì)量的深層次問(wèn)題。通過(guò)實(shí)施六個(gè)西格瑪，每個(gè)人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做，整個(gè)企業(yè)洋溢著熱情和效率。而實(shí)施六個(gè)西格瑪之后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎從80天減少到5天，而抵押保險(xiǎn)從54天減少到1天。GEP既沒(méi)有降低價(jià)格，又鞏固了同上海柯達(dá)的關(guān)系。整個(gè)過(guò)程為柯達(dá)公司當(dāng)年節(jié)省23萬(wàn)美元的成本。保留顧客　1998年，柯達(dá)（上海）公司要求GEP（塑料部）降低原材料的價(jià)格。減少成本 (20失誤/百萬(wàn))，其節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用已達(dá)110億美元。企業(yè)過(guò)去對(duì)管理的理解，以及管理理論的認(rèn)識(shí)更多停留在口頭上和文件里，而六個(gè)西格瑪，把這一切都轉(zhuǎn)化為實(shí)際有效的行動(dòng)。韋爾奇說(shuō)，地區(qū)銷(xiāo)售經(jīng)理可以用它來(lái)預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差，人力資源經(jīng)理可以用它來(lái)減少聘用員工所需的時(shí)間，工廠經(jīng)理可以用它來(lái)減少?gòu)U物，提高生產(chǎn)能力，而汽車(chē)修理工和園藝工人也可以提高服務(wù)和滿(mǎn)足顧客。即使是藍(lán)領(lǐng)工人也能夠運(yùn)用自如。它并不復(fù)雜深?yuàn)W，它是一位車(chē)間師傅，不僅教給你理念，同時(shí)還送你一些工具，讓你現(xiàn)場(chǎng)操作一下。質(zhì)量管理的精髓，不是達(dá)到一個(gè)目標(biāo)，而是明天比今天更好。這使我們感到不安，迫促使我們?yōu)槠髽I(yè)做點(diǎn)什么。如果我們掌握了六個(gè)西格瑪，就好象找到了一個(gè)重新觀察企業(yè)的放大鏡。我們所做的任何工作都有質(zhì)量問(wèn)題，毫無(wú)疑問(wèn)可以用六個(gè)西格瑪來(lái)衡量。質(zhì)量不只是在車(chē)間，而是在人力資源部、在行政部、在市場(chǎng)部，在辦公區(qū)的桌面上，在公司的戶(hù)外廣告牌上，在商店里，在客戶(hù)的家里。開(kāi)始我們認(rèn)為制造問(wèn)題，產(chǎn)品問(wèn)題是質(zhì)量管理，后來(lái)顧客的投訴讓我們知道了客戶(hù)服務(wù)也是質(zhì)量管理。它需要對(duì)顧客需求進(jìn)行分析，對(duì)事實(shí)、資料的規(guī)范使用、統(tǒng)計(jì)分析，以及對(duì)管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。S原因就是前者把六個(gè)西格瑪看成統(tǒng)計(jì)理論，后者則認(rèn)為是經(jīng)營(yíng)績(jī)效。”六個(gè)西格瑪僅是統(tǒng)計(jì)方法，錯(cuò)。杰克質(zhì) 量當(dāng)我們對(duì)雪花般飄落的管理新概念應(yīng)接不暇時(shí)，實(shí)際上我們卻不得不認(rèn)真對(duì)待我們認(rèn)為已經(jīng)過(guò)時(shí)的不值一提的質(zhì)量管理。企業(yè)即使達(dá)到5個(gè)西格瑪（％）的標(biāo)準(zhǔn)，仍然會(huì)造成巨大的損失，那意味著醫(yī)院每年開(kāi)錯(cuò)超過(guò)200，000的藥方。世界一流的企業(yè)，無(wú)不為缺陷付出不菲的代價(jià)。而六個(gè)西格瑪能夠更全面更有效地反映企業(yè)的真實(shí)狀況。最后參照下面的換算表：6個(gè)西格瑪＝5個(gè)西格瑪＝230偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)4個(gè)西格瑪＝6,210偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)3個(gè)西格瑪＝66,800偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)2個(gè)西格瑪＝308,000偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)1個(gè)西格瑪＝690,000偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)西格瑪用在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是表示偏差，用在產(chǎn)品和服務(wù)里，就是缺陷的計(jì)量手段了。希臘字母б是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計(jì)術(shù)語(yǔ)，而不是一支演唱組合。這就是99％％的區(qū)別。如果改進(jìn)措施，％。比如我們生產(chǎn)100個(gè)燈泡，每個(gè)燈泡亮的可能性是99％。保證百分之百條符合要求。Motorola其中一個(gè)成就就是把以前“3 Sigma”（%）的品質(zhì)要求提高至“6 Sigma”。自1981年起，Motorola已錄得1000倍（1000∶1）的品質(zhì)改善。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎(jiǎng)項(xiàng)。Motorola的“七步驟方法”（Seven Step Method），“不斷改善”（Continuous Improvement）和客戶(hù)完全滿(mǎn)意（Total Customer Satisfaction）都是取材自TQM（全面優(yōu)質(zhì)管理概念）。“6 Sigma”計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)和客戶(hù)完全滿(mǎn)意（Total Customer Satisfaction）的要求。于1987年，Motorola建立了“6 Sigma”的概念，基于統(tǒng)計(jì)學(xué)上的原理，“6 Sigma”%或以上?！铩? Sigma”的歷史：在70年代，Motorola面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob galvin決定在品質(zhì)上改善，來(lái)迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)?！癝ix Sigma”★★★★「七步驟方法」 在品質(zhì)保證發(fā)展上，近年提出了“6 Sigma”的品質(zhì)管理。不少跨國(guó)性企業(yè)已采用這品質(zhì)管理概念，并要求他們的供貨商提供此種保證。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。換句話(huà)說(shuō)，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求。在過(guò)程上他們提供了黑帶（Black Belt）和綠帶（Green Belt）的有經(jīng)驗(yàn)工程人員和顧問(wèn)推行整個(gè)計(jì)劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。他們提出新設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來(lái)達(dá)到他們5“九”（%)品質(zhì)要求。1989年，Bob Galvin又提出另一個(gè)十倍品質(zhì)改善的要求，并于1991年完成。其它公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品質(zhì)。他們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變?yōu)榘偃f(wàn)分比或億萬(wàn)分比?！?