“sixsigma”「七步驟方法」-資料下載頁
2025-08-26 12:44本頁面
【導(dǎo)讀】在品質(zhì)保證發(fā)展上，近年提出了“6Sigma”的品質(zhì)管理。不少跨國性企業(yè)已采用這品質(zhì)管理概念，并要求他們的供應(yīng)商提供此種保證。在70年代，Motorola面對日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bobgalvin決定在品質(zhì)上改善，來迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的。在1981年，他要求其產(chǎn)品必須在五年內(nèi)有10倍的改善。于1987年，Motorola建立了“6. Sigma”的概念，基于統(tǒng)計學(xué)上的原理，“6Sigma”代表著品質(zhì)合格率達(dá)%或以上。每一百萬件產(chǎn)品只有，這是非常接近“零缺點”的要求?！?Sigma”計劃要求不斷改善產(chǎn)。顧問推行整個計劃，并成為品質(zhì)改善的先鋒。們把傳統(tǒng)合格率百分比的要求改變?yōu)榘偃f分比或億萬分比。西格瑪用在統(tǒng)計學(xué)上是表示偏差，用在產(chǎn)品和服務(wù)里，就是缺陷的計量手段了。世界一流的企業(yè)，無不為缺陷付出不菲的代價。六個西格瑪僅是統(tǒng)計方法，錯。提升管理六個西格瑪是以數(shù)據(jù)和事實為驅(qū)動的管理。據(jù)估計，如只達(dá)到3到4個西格瑪質(zhì)量水平，將使一家公司損失10％－15％的營業(yè)收入。
【正文】 助聘請有經(jīng)驗機(jī)長。并提供在職訓(xùn)練給在職機(jī)長，令他們能達(dá)到應(yīng)有水平 －鼓勵員工發(fā)揮團(tuán)隊精神。利用獎金獎罰制度，如果員工在數(shù)量和品質(zhì)上達(dá)到某一水平，便可獲得獎金，相反，便要扣工資 －提高問責(zé)性制度，每一機(jī)長必須負(fù)責(zé)所管核機(jī)器的性能、保養(yǎng)、產(chǎn)量與品質(zhì) iii）物料： －建立制度，并記錄在文件中：來料必須適當(dāng)?shù)厝雮}及貯存 －制定標(biāo)準(zhǔn)，要求供貨商提供合格物料 －生產(chǎn)部制定表格，記錄在生產(chǎn)時，物料的穩(wěn)定性，作為和供貨商交涉的證據(jù)（譬如每印四千張便必須清洗膠布，并記錄在案。如果錄得每印二千張 便要洗膠布，原因是紙粉做成，這便成為要求供貨商賠償?shù)淖C據(jù)） iv）機(jī)械： －制定時間表，定期為機(jī)器保養(yǎng)，清洗和加油或換零件等，各項工作均記錄在案及由上級核實 －制定品質(zhì)管制表 (Control chart)，監(jiān)察機(jī)器運作情況 第五步：檢查效果 利用第二、三步方法，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)并分析，與未改善前的數(shù)據(jù)相比，是否得到改善，或者某些地方放錯重心，以致改善不明顯等。 第六步：把有效方法制度化 當(dāng)改善方法被認(rèn)可后，其方法便制成生產(chǎn)流程一部分，并寫進(jìn) ISO9000的守則里。譬如物料入倉及貯存程序、 清洗膠布程序、檢查印張程序等，都寫成流程圖。并用 ISO 方法監(jiān)控。此外，其它表格，亦要用ISO方法管理。 第七步：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo) 當(dāng)扔粉問題解決后，便可重復(fù)以上方法，解決色差和其它問題。當(dāng)所有問題解決后，再訂新目標(biāo)，譬如怎樣把內(nèi)部次品率降低，提高品質(zhì)穩(wěn)定性和提高產(chǎn)量等。就是利用 PDCA周期，達(dá)到「不斷改善」(ContinuousImprovement)的目的。 例子二： 在咭書盒板上，時常有剝膠水現(xiàn)象，其中問題不外乎：用錯膠水，膠水分量不當(dāng)，工人擦膠水不正和切書時切得過多所致。 我們可以利用「 七步驟方法」的第一至三收集及分析原因。在第四步，我們可以制定各項守則和管制表(ControlChart)作監(jiān)察。當(dāng)然，我們可以加入新方法，譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動壓書工具等都有幫助。最后，便利用第五至七步方法，考核及制定有關(guān)方法等。 例子三： 文字混淆和書頁顛倒等問題。 當(dāng)然，我們可以利用「七步驟方法」來解決以上問題。但是，如果我們能夠從議計生產(chǎn)入手（譬如每一頁／每一手書的邊沿在過菲林時加上記號，在合板過程中如果發(fā)生錯誤，便可立即發(fā)覺。），便可節(jié)省不少品質(zhì)改善的花費。 V）總結(jié)： 不可能用 「有麝自然香」的方法生存，我們必須跟隨現(xiàn)時流行的產(chǎn)品要求，所以 ISO9000的守則，我們亦要遵守美國所定的「 CodeofConduct」和他們各類的安全標(biāo)準(zhǔn)。再加上每家公司都要管理上千個員工，花費當(dāng)然不少。只有在改善品質(zhì)，控制成本上下工夫，才能增加邊際利潤。繼 ISO9000的品質(zhì)要求后，「 6Sigma」的品質(zhì)要求出籠。雖然「 6Sigma」并不需要像 ISO 般取得證書，但我們的客人在骨子里要求提供他們非常完美的產(chǎn)品。 老實說，「 6Sigma」并不是什么驚天動地的新品質(zhì)管理產(chǎn)品。我們不要被 Motorola的統(tǒng)計 和推銷「 6Sigma」的顧問所嚇怕。它其實是「完全優(yōu)質(zhì)管理」 (TotalQualityManagement)的延續(xù)。相對來說，就是「 6Sigma」為外（或口號）， TQM 的為實的品質(zhì)管理。當(dāng)「 6Sigma」出現(xiàn)后，自然會有其它更成功的例子，如「 8Sigma」、「 10Sigma」、「 12Sigma」等相繼出現(xiàn)。 當(dāng)然，如果我們能支付數(shù)百萬聘請「 6Sigma」顧問來改善產(chǎn)品，那就最好不過。一則我們可以炫耀我們的品質(zhì)，增強(qiáng)客戶信心，并吸引更多客戶。再者，我們亦同樣要求我們的供貨商提供我們相應(yīng)的服務(wù)。 「 6Sigma」的精神在于「完全優(yōu)質(zhì)管理」 (TotalQualityManagement)，而 TQM 的推動力就是時常掛在口邊，知易行難的；上下一心、團(tuán)隊精神、全面參與、上下溝通、品質(zhì)控制和「客戶完全滿意」(TotalCustomerSatisfaction)等技巧。以上方法再加上在工業(yè)工程學(xué) (IndustrialEngineering)所采用統(tǒng)計和管制方法，就算不用「 6Sigma」顧問，亦不難達(dá)到甚至高于「 6Sigma」的要求。 總的來說，我們必須改善品質(zhì)，來達(dá)到客人的要求，才能在市場上立足。 6Sigma的產(chǎn)品要求 ，是大勢所趨，我們必須接受的?，F(xiàn)在我們要清醒一下，該用什么方法來面對此一新挑戰(zhàn)呢？再者，一些未有取得ISO9000的公司，必須在品質(zhì)管理上急起直追，否則便和新時代脫節(jié)兩代了。 參考書目 （ 1） “ The Sigma Way” by Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh Mc Graw Hill 2020 （ 2） “ Total Quality Management” by Ashok Rao, Lawrance P. Carr, Ismael Dambolena, Robert J. Kopp, John Martin, Farshad Rafii, Phyllis, John Wiley Sons. 1996 （ 3） “ Operations Management” by Robert S. Russell, Prentice Hall Inc. 1998 （ 4） “ World Class Quality” by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote, AMACOM 2020 （ 5） “ Statistics for Management” the 7th edition by Richard I. Levin, PrenticeHall Inc. 1998 （ 6） “ Methods Standards to Work Dosign 10th Edition” by Benjamin Niebel and Andris Freivalds, Mc Graw Hill 1999 （ 7） （ 8） ：摘錄于： 通用電氣 Six Sigma。 四大件頭，權(quán)威資料！ 電子版本發(fā)布！ 現(xiàn)正訂閱 :￥ 1000RMB。 陸續(xù)更多更好 ,在乎您的支持 !
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