“sixsigma”「七步驟方法」-wenkub.com
2024-08-31 12:44 本頁(yè)面
【正文】 四大件頭，權(quán)威資料！ 電子版本發(fā)布！ 現(xiàn)正訂閱 :￥ 1000RMB。 總的來(lái)說(shuō)，我們必須改善品質(zhì)，來(lái)達(dá)到客人的要求，才能在市場(chǎng)上立足。一則我們可以炫耀我們的品質(zhì)，增強(qiáng)客戶信心，并吸引更多客戶。它其實(shí)是「完全優(yōu)質(zhì)管理」 (TotalQualityManagement)的延續(xù)。繼 ISO9000的品質(zhì)要求后，「 6Sigma」的品質(zhì)要求出籠。），便可節(jié)省不少品質(zhì)改善的花費(fèi)。最后，便利用第五至七步方法，考核及制定有關(guān)方法等。 例子二： 在咭書盒板上，時(shí)常有剝膠水現(xiàn)象，其中問(wèn)題不外乎：用錯(cuò)膠水，膠水分量不當(dāng)，工人擦膠水不正和切書時(shí)切得過(guò)多所致。此外，其它表格，亦要用ISO方法管理。如果錄得每印二千張 便要洗膠布，原因是紙粉做成，這便成為要求供貨商賠償?shù)淖C據(jù)） iv）機(jī)械： －制定時(shí)間表，定期為機(jī)器保養(yǎng)，清洗和加油或換零件等，各項(xiàng)工作均記錄在案及由上級(jí)核實(shí) －制定品質(zhì)管制表 (Control chart)，監(jiān)察機(jī)器運(yùn)作情況 第五步：檢查效果 利用第二、三步方法，收集生產(chǎn)數(shù)據(jù)并分析，與未改善前的數(shù)據(jù)相比，是否得到改善，或者某些地方放錯(cuò)重心，以致改善不明顯等。 第四步：計(jì)劃及制定解決方法 i）方法： －制定表格，記錄及監(jiān)察定時(shí)清洗膠布 －制定表格，記錄何時(shí)攪墨一次 －制定每印多少?gòu)埍阋獧z查一次，如果每 500張檢查一次不足，便要求正、副機(jī)長(zhǎng)都要負(fù)責(zé)檢查，形成每250張檢查一次，如有問(wèn)題，立即改善，甚至停機(jī)清洗膠布 當(dāng)然，由于科技進(jìn)步，一些監(jiān)察品質(zhì)的儀器皆可采用。如果我們能夠一下子解決紙粉問(wèn)題，便差不多解決一半的控訴。 第一步：尋找問(wèn)題： 在所有控訴上，我們可以分類為以下各種原因。相反，采購(gòu)部亦控訴貨倉(cāng)部?jī)?chǔ)存紙張不良，并非采購(gòu)不當(dāng)。所謂 PDCA周期 (PlanDoCheckActCycle)，就是： ? 計(jì)劃實(shí)驗(yàn) (Plan the experiment) ? 實(shí)行 (Do itperform the experiment) ? 檢查成效 (Check the result of the experiment) ? 制定方法 (Act according to what you observed) 當(dāng) PDCA cycle和「七步驟方法」結(jié)合，便是： Plan 1） Select and describe problem 2） Study present system 3） Identify possible causes Do 4） Plan and implement solution Check 5） Evaluate effects Act 6） Standardize solution 7） Reflect on process and develop future plans 大體而言， PDCA是不斷循環(huán)，令到品質(zhì)不斷改善，以達(dá)到「不斷改善」（ Continuous Improvement）的目的，從而達(dá)到「零缺點(diǎn)」的要求。 第六步：把有效方法制度化 (Standardize any effective solutions) 當(dāng)方法證明有效后，便制定為工作守則，各員工必須遵守。 第三步：找出各種原 因 (Identify possible causes) 結(jié)合各有經(jīng)驗(yàn)工人，利用腦震蕩 (Brainstorming)、品質(zhì)管制表 (Control chart)和魚骨圖表 (Cause－ and－effect diagram)，找出每一個(gè)可能發(fā)生問(wèn)題的原因。再結(jié)合 Walter Shewhart的 PDCA周期「 Plan（計(jì)劃）－ Do（實(shí)行）－ Check（檢查）－ Act（制定）」，便成為「不斷改善（ Continuous Improvement）的目標(biāo)?？偫ǘ裕麄兌家匀鎯?yōu)質(zhì)管理 (Total Quality Management)為基石，并結(jié)合各品管理論專家的成果，從而制定他們的方法。前文所說(shuō)，只是品質(zhì)管理發(fā)展和「 6 Sigma」的定義。在生產(chǎn)成本節(jié)省上，亦代表產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和品質(zhì)檢定的成本增加，他們是否取得平衡呢？他認(rèn)為所謂「 6 Sigma」其實(shí)只是口號(hào)，其中心還是「全面優(yōu)質(zhì)管理方法 (Total Quality Management)」 再者， Keki R. Bhote，曾在 Motorola推行 6 Sigma計(jì)劃擔(dān)任高級(jí)顧問(wèn)一職，在他的「 World Class Quality」一書中指出 Motorola提供的只是嬰孩形的「 6 Sigma」（ Baby Six Sigma－“ The Little Q”），他以為他提出的「最終極 6 Sigma」（ The Ultimate Sigma－“ The Big Q”）最為有效。根據(jù)他們的計(jì)算， 6 Sigma代表每一億個(gè)產(chǎn)品只有 2個(gè)次品。再加上不少品質(zhì)顧問(wèn)公司宣揚(yáng)及提供「 6 Sigma」管理的服務(wù)，可謂百花齊放，一時(shí)無(wú)倆。他們「不斷改善」 (ContinuousImprovement)，七步驟方法（ SevenStep Method）和客戶完全滿意 (Total Customer Satisfaction)等都是取材自「全面優(yōu)質(zhì)管理」(TQM)概念。經(jīng)過(guò)十多年的努力，除了 Xerox 的例子比較 突出外，其成就并不顯著，考其原因，正如 「 TheSixSigmaWay」一書提出注解 1，「全面優(yōu)質(zhì)管理」概念缺乏有經(jīng)驗(yàn)的管理層由上而下推行。 如 果在預(yù)防和檢定增加資源方面，「零缺點(diǎn)」理想是可以達(dá)到的。當(dāng)時(shí)亦流行當(dāng)品質(zhì)達(dá)到某一范圍，便算合格。特別在日本， Deming和 Juran皆有異常崇高的地位，以 Deming為名的「 Deming Award」（戴明品質(zhì)獎(jiǎng)），至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。這制度只可以保證現(xiàn)有品質(zhì)要求，但在產(chǎn)品不斷改善 (Continuous Improvement)方面，并沒(méi)有什麼貢獻(xiàn)。他們以為如果工人能保證生產(chǎn)可達(dá)到零缺點(diǎn)，品質(zhì)便有保證。 （ 2）見(jiàn) P55“ World Class Quality” by Keki and Adi American Management Association,New York,2020一文 （
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