“sixsigma”「七步驟方法」(參考版)
2024-09-08 12:44本頁面
【正文】 陸續(xù)更多更好 ,在乎您的支持 ! 。 參考書目 （ 1） “ The Sigma Way” by Peter S. Pande, Robert P. Neuman, Roland R. Cavanagh Mc Graw Hill 2020 （ 2） “ Total Quality Management” by Ashok Rao, Lawrance P. Carr, Ismael Dambolena, Robert J. Kopp, John Martin, Farshad Rafii, Phyllis, John Wiley Sons. 1996 （ 3） “ Operations Management” by Robert S. Russell, Prentice Hall Inc. 1998 （ 4） “ World Class Quality” by Keki R. Bhote and Adi K. Bhote, AMACOM 2020 （ 5） “ Statistics for Management” the 7th edition by Richard I. Levin, PrenticeHall Inc. 1998 （ 6） “ Methods Standards to Work Dosign 10th Edition” by Benjamin Niebel and Andris Freivalds, Mc Graw Hill 1999 （ 7） （ 8） ：摘錄于： 通用電氣 Six Sigma。 6Sigma的產(chǎn)品要求 ，是大勢所趨，我們必須接受的。以上方法再加上在工業(yè)工程學(xué) (IndustrialEngineering)所采用統(tǒng)計和管制方法，就算不用「 6Sigma」顧問，亦不難達(dá)到甚至高于「 6Sigma」的要求。再者，我們亦同樣要求我們的供貨商提供我們相應(yīng)的服務(wù)。 當(dāng)然，如果我們能支付數(shù)百萬聘請「 6Sigma」顧問來改善產(chǎn)品，那就最好不過。相對來說，就是「 6Sigma」為外（或口號）， TQM 的為實的品質(zhì)管理。我們不要被 Motorola的統(tǒng)計 和推銷「 6Sigma」的顧問所嚇怕。雖然「 6Sigma」并不需要像 ISO 般取得證書，但我們的客人在骨子里要求提供他們非常完美的產(chǎn)品。只有在改善品質(zhì)，控制成本上下工夫，才能增加邊際利潤。 V）總結(jié)： 不可能用 「有麝自然香」的方法生存，我們必須跟隨現(xiàn)時流行的產(chǎn)品要求，所以 ISO9000的守則，我們亦要遵守美國所定的「 CodeofConduct」和他們各類的安全標(biāo)準(zhǔn)。但是，如果我們能夠從議計生產(chǎn)入手（譬如每一頁／每一手書的邊沿在過菲林時加上記號，在合板過程中如果發(fā)生錯誤，便可立即發(fā)覺。 例子三： 文字混淆和書頁顛倒等問題。當(dāng)然，我們可以加入新方法，譬如絲印擦膠水法、定位工具、氣動壓書工具等都有幫助。 我們可以利用「 七步驟方法」的第一至三收集及分析原因。就是利用 PDCA周期，達(dá)到「不斷改善」(ContinuousImprovement)的目的。 第七步：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo) 當(dāng)扔粉問題解決后，便可重復(fù)以上方法，解決色差和其它問題。并用 ISO 方法監(jiān)控。 第六步：把有效方法制度化 當(dāng)改善方法被認(rèn)可后，其方法便制成生產(chǎn)流程一部分，并寫進(jìn) ISO9000的守則里。利用獎金獎罰制度，如果員工在數(shù)量和品質(zhì)上達(dá)到某一水平，便可獲得獎金，相反，便要扣工資 －提高問責(zé)性制度，每一機(jī)長必須負(fù)責(zé)所管核機(jī)器的性能、保養(yǎng)、產(chǎn)量與品質(zhì) iii）物料： －建立制度，并記錄在文件中：來料必須適當(dāng)?shù)厝雮}及貯存 －制定標(biāo)準(zhǔn)，要求供貨商提供合格物料 －生產(chǎn)部制定表格，記錄在生產(chǎn)時，物料的穩(wěn)定性，作為和供貨商交涉的證據(jù)（譬如每印四千張便必須清洗膠布，并記錄在案。 －制定守則，限制噴粉用量 ii）人力： －人事部 必須協(xié)助聘請有經(jīng)驗機(jī)長。如果用魚骨方法分析，便可把各類原因歸納。所以解決紙粉問題，便是首要目標(biāo)。 當(dāng)然，我們不能一下子解決所有問題，必須按步就班。如紙粉多（ 40宗）、色差（ 20宗），套印不良（ 8宗），過底（ 12宗）和油墨霧散 Scumup（ 5宗）。如果利用「七步驟方法」，便可解決以上問題。當(dāng)然，貨倉部亦會控訴船 務(wù)部來貨遲，引致沒人收貨等。又控訴生產(chǎn)部處理不當(dāng)，引致退貨率上升。 b)例子一： 例如某公司在問題上，多次收到客人投訴，甚至受到退貨和翻工等待遇。 正如前文所言， WalterShewhart的 PDCA周期是和「七步驟方法」相結(jié)合，來達(dá)至 「不斷改善」的效果。 第七步：檢討成效并發(fā)展新目標(biāo)。 第五步：檢查效果 (Evaluate effects) 通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢查其解決方法是否有效和達(dá)到什么效果。 第四步：計劃及制定解決方法 (Plan and implement a solution) 再利用各有經(jīng)驗員工和技術(shù)專才，通過腦震蕩方法和各種檢驗方法，找出各解決方法。 第二步：研究現(xiàn)時生產(chǎn)方法（ Study the Present System） 收集現(xiàn)時生產(chǎn)方法的數(shù)據(jù)，并作整理。當(dāng)然， Motorola在「七步驟方法」上會加上「團(tuán)隊精神」，「由上至下推行方法」，「 6 Sigma口號」，和各「品質(zhì)檢定」等方法，才能成功。老實說，「七步驟方法」并不是什麼驚天動地的新發(fā)明，它只是「全面優(yōu)質(zhì)管理」（ Total Quality Management）的一個方法。譬如 Peter S. Pande一書著重員工的訓(xùn)練，但是 Keki R. Bhote一書著重各類統(tǒng)計方法監(jiān)察和鑒定產(chǎn)品便是極端的例子。 雖然現(xiàn)在有很多顧問公司都以「 6 Sigma」為口號，提倡品質(zhì)改善服務(wù)，可是，其內(nèi)容五花八門，各師各法，與 ISO 9000的嚴(yán)格要求完全不一樣。如果能夠達(dá)到「零缺點」和「優(yōu)質(zhì)管理」，其計算方法和前文提供的可謂風(fēng)馬牛不相及，希望各位讀者不要本末倒置，花費時間在以上的統(tǒng)計。可是，希望各位讀者不要被前文的圖表和計算方法嚇倒。他提議的「實驗議計 (Designof Experiments－ DDE)和「十個最有效工具（ The Ten Powerful Tool for the 21st Ce
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