“sixsigma”「七步驟方法」-文庫吧資料
2024-09-12 12:44本頁面
【正文】 ntury）（注解 4）最能達(dá)致世界級的品質(zhì)管理要求。再者，他又質(zhì)疑厘定品質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)是否合理。 Motorola所謂的 6 Sigma可能只達(dá)到 。s the Six Sigma Metric!!」（注解 3）一文都質(zhì)疑 Motorola在統(tǒng)計學(xué)上的偏差。 可是，「 6 Sigma」 的成功亦引來不少敵人，如 Thomas Pyzdek的「 Motorola39。與此同時，不少有關(guān)「 6 Sigma」的書本、文章在互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)。 Motorola在口號上加上「 6 Sigma」的產(chǎn)品要求目標(biāo)，并利用黑帶 (Black Belt)的有經(jīng)驗管理人員來推行。 「全面優(yōu)質(zhì)管理」的努力并不是白費的， Motorola在一九八七年提出的「 Six Sigma」品質(zhì)管理方法，是建基於「全面優(yōu)質(zhì)管理」并加以改善。最致命的是缺乏明確目標(biāo)來推行，他們不知道怎樣才能達(dá)到目標(biāo)。 在品管理論上，當(dāng)時的品質(zhì)管理大師都以為通過品質(zhì)圈（ QualityCircles），品質(zhì)控制及保證和各級員工訓(xùn)練和參與等，便能達(dá)到「全面優(yōu)質(zhì)管理」的效果。再加上當(dāng)時日本一位品質(zhì)管理專家Taguchi推翻射龍門的品質(zhì)要求理論，他提出產(chǎn)品品質(zhì)要在某一點的中線位置，高於或低於此點便代表成本上升（檢查、測試、翻工等），并代表增加客人的不滿（見圖三）。一個突破性的品質(zhì)成本曲線出現(xiàn)（見圖四）。其理論正 如射龍門一樣，若足球射在方格內(nèi)，便取得一分（見圖二及三）。所以所謂零缺點是不切實際的理想。 可是，當(dāng)時 Juran提出的品質(zhì)成本曲線理論 (Costof Quality)，在八十年代已備受挑戰(zhàn)。過去十多年來，西方國家的大企業(yè)若考慮推行品質(zhì)改善計劃，差不多都一定會參考這些大師的著作，甚至聘請他們?yōu)轭檰枴? 其實在八十年代至 九十年代，亦倡行全面優(yōu)質(zhì)管理方法（ Total Quality Management），其方法是不斷改善品質(zhì)，以達(dá)到零缺點的夢想?？墒?，這些文件管理只產(chǎn)生官僚化現(xiàn)象。 一九八七年，影響各行各業(yè)的 ISO9000出現(xiàn)。六十年代，由於蘇聯(lián)在太空發(fā)展上較美國成功，美國國防部提出「零缺點」的管理要求。他的同事， W. Edwards Deming把此方法在戰(zhàn)後的日本發(fā)揚光大，從而制定了日本產(chǎn)品商品質(zhì)要求的路向。然后把生產(chǎn)樣本定期放進(jìn)表內(nèi)，檢查他們是否超出所定范圍，來決定他們是否達(dá)到品質(zhì)要求?？偞纹返臋C(jī)會） 106=PPM（ Parts Per Million)或 DPMO（ Defection Per Million Opportunities) 總次品機(jī)會 =總檢查數(shù)目每件產(chǎn)品潛在次品機(jī)會 根據(jù) PPM 的結(jié)果，在換算表中便可得知是否已達(dá)到“ 6 sigma”的要求。其實，根據(jù)“ The Six Sigma Way”一書 [注解 3]的公式，可以很簡單便算出其結(jié)果。它是根據(jù)（ Cp)Process Capability Index 而定出其關(guān)系的。事實上，日本已把“ 6 sigma”成為他們品質(zhì)要求的指標(biāo)。其合格率為 %(Motorola所謂的 5“九”了），每 一百萬種產(chǎn)品中只有 （非常接近零缺點要求）。所以有很多公司已要求“ 6 sigma”的品質(zhì)管理。很多人以為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常美滿。這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)到 %的水平，只有 %為次貨。 在 70年代，產(chǎn)品如果達(dá)到 2 Sigma便達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。 2 Sigma有 95%的合格率，而177。根據(jù)他的計算，如果有68%的合格率，便是177。 GE的管理者認(rèn)為，實施六個西格瑪前后的企業(yè)，就是這種感覺。 GE到 1999年額外賺到以及因節(jié)省開支而獲得 100至150億美元的收入。C公司過去實施全面質(zhì)量管理，后來通過六個西格瑪方法，找出了產(chǎn)品質(zhì)量的深層次問題。通過實施六個西格瑪，每個人知道自己應(yīng)該做成什么，應(yīng)該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。而實施六個西格瑪之后， GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從 50天減少到 5天，飛機(jī)引擎從 80天減少到 5天，而抵押保險從 54天減少到 1天。 GEP既沒有降低價格， 又鞏固了同上海柯達(dá)的關(guān)系。整個過程為柯達(dá)公司當(dāng)年節(jié)省 23萬美元的成本。 保留顧客 1998年，柯達(dá)（上海）公司要求 GEP（塑料部）降低原材料的價格。 減少成本 摩托羅拉公司十多年現(xiàn)已達(dá) (20失誤 /百萬 )，其節(jié)省下來的費用已達(dá) 110億美元。企業(yè)過去對管理的理解，以及管理理論的認(rèn)識更多停留在口頭上和文件里，而六個西格瑪，把這一切都轉(zhuǎn)化為實際有效的行動。韋爾奇說，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差，人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間，工廠經(jīng)理可以用它來減少廢物，提高生產(chǎn)能力，而汽車修理工和園藝工人也可以提高服務(wù)和滿足顧客。即使是藍(lán)領(lǐng)工人也能夠運用自如。 它并不復(fù)雜深奧，它是一位車間師傅，不僅教給你理念，同時還送你一些工具，讓你現(xiàn)場操作一下。質(zhì)量管理的精髓，不是達(dá)到一個目標(biāo)，而是明天比今天更好。這使我們感到不安，迫促使我們?yōu)槠髽I(yè)做點什么。如果我們掌握了六個西格瑪，就好 象找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。我們所做的任何工作都有質(zhì)量問題，毫無疑問可以用六個西格瑪來衡量。質(zhì)量不只是在車間，而是在人力資源部、在行政部、在市場部，在辦公區(qū)的桌面上，在公司的戶外廣告牌上，在商店里，在客戶的家里。開始我們認(rèn)為制造問題，產(chǎn)品問題是質(zhì)量管理，后來顧客的投訴讓我們知道了客戶服務(wù)也是質(zhì)量管理。它需要對顧客需求進(jìn)行分析，對事實、數(shù)據(jù)的規(guī)范使用、統(tǒng)計分析，以及對管理、改進(jìn)、再發(fā)明業(yè)務(wù)流程的密切關(guān)注。 S原因就是前者把六個西格瑪看成統(tǒng)計理論，后者則認(rèn)為是經(jīng)營績效?！? 六個西格瑪僅是統(tǒng)計方法，錯。杰克 質(zhì) 量 當(dāng)我們對雪花般飄落的管理新概念應(yīng)接不暇時，實際上我們卻不得不認(rèn)真對待我們認(rèn)為已經(jīng)過時的不值一提的質(zhì)量管理。 企業(yè)即使達(dá)到 5個西格瑪（ ％）的標(biāo)準(zhǔn)，仍然會造成巨大的損失，那意味著醫(yī)院每年開錯超過200， 000的藥方。 世界一流的企業(yè)，無不為缺陷付 出不菲的代價。而六個西格瑪能夠更全面更有效地反映企業(yè)的真實狀況。最后參照下面的換算表： 6個西格 瑪＝ /百萬機(jī)會 5個西格瑪＝ 230偏差 /百萬機(jī)會 4個西格瑪＝ 6,210偏差 /百萬機(jī)會 3個西格瑪＝ 66,800偏差 /百萬機(jī)會 2個西格瑪＝ 308,000偏差 /百萬機(jī)會 1個西格瑪＝ 690,000偏差 /百萬機(jī)會 西格瑪用在統(tǒng)計學(xué)上是表示偏差，用在產(chǎn)品和服務(wù)里，就是缺陷的計量手段了。 希臘字母б是描述偏差程度的數(shù)理統(tǒng)計術(shù)語，而不是一支演唱組合。 這就是 99％與 ％的區(qū)別。 如果改進(jìn)
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