【文章內容簡介】 位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格人員中競聘，如沒有資格的人可 公開競聘。 （ 2）、 取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層逐步實施。 （ 3）、 推行資格制度，具有一部分人取得了上一級的資格者對現(xiàn)職職位有提出彈劾的權力，經資格評審委員會考核現(xiàn)職人員，確有失誤或或無力實現(xiàn)部門目標，可批準予以重新競聘。 4．競聘上崗的操作方法 （ 1）、 組織競聘考核委員會，由總裁及外部專家 56 人組成。 （ 2）、 各有關部門選 510名職工代表參加。 （ 3）、 競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。 （ 4）、 職工代表打信任分，每位選一名信任者，只作決策參考。 （ 5）、 考評委員根據(jù)述職報告及答疑的問題 打分，滿分 100 分。 （ 6）、 對參加競聘者全部評分后，由公司領導決定聘用。 5．任職者的考核 （ 1）、 公司在全面預算的基礎上實行目標管理，將目標分解到各部門以目標作為考核的重要業(yè)績依據(jù)。 （ 2）、 實行一級考一級的方式每季度、半年，年終由部門領導提出對部下的考核報告，并提議嘉獎名單，可提升工資，或獎勵。 （ 3）、 部門領導每年一次述職，說明本部門的業(yè)績及目標完成情況，述職考核不合格者可重新競聘，下崗后自謀職業(yè)。 6．資格與能力評定的標準 （ 1）、 工作經歷，根據(jù)其工作經歷分析其基本能力 （ 2）、 工作成果，根據(jù)其工作經歷中所取得的成果分析其創(chuàng)新能力。 （ 3）、 工作能力根 據(jù)其專業(yè)技術水平、組織領導水平、解決問題能力分析評定實際能力。 建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力 公司要在劇烈的市場環(huán)境中創(chuàng)造人才優(yōu)勢，留住人才，必須用市場化的原則來改革現(xiàn)有的分配制度。 （ 1）按“貢”字來決定工資： 在工資管理方面，明確工資的性質：工資是投入，不是福利。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對內公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。 （ 2）公司人才薪金確定的基本方法：應為了體現(xiàn)人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭力，必須制訂有吸引人才的薪金政策。同時， 員工薪金作為企業(yè)的成本支出，又要考慮企業(yè)的承受能力。具體方案參見“分配制度改革設計方案” （ 3）對項目開發(fā)、銷售等特殊人才，要采取特殊辦法：只要這個人才進入企業(yè)后給企業(yè)增加收益，且收益大于其工資的收入，就要大膽的給予其高薪水。所以薪金體系的設置，要與崗位管理體系相一致，要有一定的激勵作用。具體方案參見“分配制度改革方案設計” 五、建立 “企業(yè)內部經營者競聘機制 ”的方案 指導方針 在選拔、任用上：形成“公開競爭、擇優(yōu)征用，組織配置與市場配置相結合”的選人、用人機制；在管理上： 形成“管人、管事、管效益”相統(tǒng)一的企業(yè)經營管理模式，在考核評價上：建立“利潤目標量化、方法易行”的科學考核體系，形成注重效益、客觀公正的量化考核評價機制；在激勵約束上：形成風險抵押，內外制衡的激勵約束機制。 競聘機制的原則 堅持“公司內部經營者競聘機制”的公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。 堅持總經理、副總經理管理主要經營者的原則； 服務的范圍 服務所涉及的范圍是：指公司在人事變動；新一輪改革或人事新增如成立新部門時相應的部門經理；各職能部門崗位的增加和調整。 上述崗位所需的經營者來源可依市場發(fā) 展態(tài)勢而定：初期階段主要以內部現(xiàn)有的管理人員為主，公司中能力好、潛力佳、表現(xiàn)突出的人才屬考慮范圍之內；待市場發(fā)展較為成熟以后，經營管理者來源可以擴大到部門外部，采取向社會上招聘人才的形式。 職能 公司“內部經營管理者競聘機制”的職能主要包括：人才信息指導和儲備，人才資源測評和認定，人才的推薦和交流，人才的培養(yǎng)和晉升等。 市場將通過各種渠道建立和發(fā)展“經營管理人才信息網(wǎng)絡”，及時準確地儲存、分析、傳遞人才供求信息，為部門和經營管理者之間架橋、鋪路、牽線，做到挖掘潛才，盤活總量，優(yōu)化配置。具 體地為： （ 1）指導和儲備： 建立公司的“人才庫”，形成人才信息網(wǎng)絡，隨時提供人才供需信息的服務。 （ 2）測評和認定： 建立科學的測試評估體系，通過科學的測評手段，對公司的經營人才的品德、知識、能力、資歷、績效、潛力等予以評估，為客觀公正地認定經營管理者，提供科學的參考依據(jù)。 （ 3）推薦和交流： 按照公司經營管理者的任職條件和資格要求及經營管理者的崗位需求，為“公司選擇人才”和“人才選擇公司”提供服務。公司選拔經營管理者的推薦工作，由專家委員會（內部專家及外部專家）及人事課從符合條件 的人選中提出名單，然后由公司有關領導或部門研究確定人選。 （ 4）培養(yǎng)和升級： 根據(jù)公司發(fā)展情況和經營管理者供需預測，依托各類培訓機構，多渠道、多形式地開展經營管理者人才的適應性培訓和提高性培訓，采用職務資格制的方式。 通過培訓，取得上一級資格，具有充實到高一層次的機會，以滿足公司對經營管理者的不斷需求。 運行框架 公司的“內部經營者競聘機制”的管理框架由三個層次構成： 第一層次為：專家委員會； 第二層次為：公司經營管理者任職資格評審委員會； 第三層次為：人事課。 （ 1）專家委員會及其職能： 專家委員會是公司的決策參謀機構，由外部專家和行政方面的主要領導組成。 主要職責為：圍繞公司的發(fā)展目標，致力于人才資源開發(fā)；促進人才流動；盤活人才總量；培養(yǎng)發(fā)展人才市場；制定人才發(fā)展規(guī)劃；確定人才建設發(fā)展目標和開展工作計劃；審定市場運作計劃，審計市場年度工作報告；決定人才建設和發(fā)展的重大問題的指導、協(xié)調，監(jiān)督市場運作；規(guī)范市場運行。 （ 2）公司經營管理者任職資格評審委員會及其職責： 評委會是：接受管委會領導的資質認定的組織機構，主要由：總經理、副總經理及人事課等方面的內部專家組成。 評審會成員實行動態(tài)管理，其 中專業(yè)人員的構成依測評對象不同而異，做到專業(yè)對口，確保評審的針對性。 評委會負責對人事課推薦公司所需經營的候選人進行資格認定和把關。 （ 3）人事主管職責： 負責“公司內部經營管理者市場”運作的具體操作機構。 組織實施日常的工作目標和計劃，負責主持市場運作及日常工作。 第三部分：培訓模型設計 一、設計的基本思路 為配合本次公司改革，要設定中、長期強化培訓計劃與措施，并建立現(xiàn)代企業(yè)培訓模型。因此，上海理光傳真機有限公司通過對 培訓模型的設計來達到 強化“人力資源開發(fā)與管理”是本次改革中很重要的一環(huán)，必須認 真做好。 建立“員工個人職業(yè)發(fā)展計劃” 員工一旦進入公司，就要了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和與之相適應的人才需求，員工根據(jù)自身的特點，在人事課的幫助下，制定“員工個人職業(yè)發(fā)展計劃”?！叭肆Y源管理”是左右企業(yè)發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的內部因素，因此，公司人力資源開發(fā)與管理的觀念和機制能否建立及 “競爭機制、分配機制、人才培訓機制”這三個方面的具體措施能否實施，將直接影響到公司能否造就和擁有一支高素質的人才資源隊伍。公司經營管理者是最重要的人才資本；是市場經濟的靈魂；是保障公司經濟發(fā)展及盈利水平的重要推動力量。 培訓內容： 在培訓內容上，要把員工的“職業(yè)素質”、“綜合能力”的提高作為培訓的重點。 培訓目標： (1)企業(yè)文化的建立培養(yǎng)：培訓其形成具有本公司特有的企業(yè)精神； (2)根據(jù)公司的經營策略，對每個崗位所要求的職業(yè)技能的培訓； (3)根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和綜合考評的結果進行全員管理培訓。 培訓體制和途徑：設計培訓模型，實現(xiàn)“職務及職務資格雙軌制”的培訓， 重點培訓： (1) 抓好高級經營人才的經營、管理培訓和學習； (2) 強化優(yōu)秀專業(yè)人才技術技能和職業(yè)素質的培訓； (3) 強化經營者的綜合能力培訓。 傳統(tǒng)方式與現(xiàn)代方式的培訓比較： 序號 傳統(tǒng)的培訓方式 現(xiàn)代式的培訓方式 1 另散的、反復性、無規(guī)則培訓方式 建立科學的規(guī)律性企業(yè)培訓模型 2 擴大理論知識面、增加信息量 提高解決實際問題的能力 3 灌注式教學 參與式教學 4 統(tǒng)一的教材教學 個別的案例教學 5 白領、蘭領全員含學歷性教育 職工培訓白領化非學歷教育 6 提高個體活動能力 提高群體活動能力 7 師傅帶