【文章內(nèi)容簡介】 企業(yè) 人力資源管理 的問題。 缺乏 人力資源管理 的戰(zhàn)略規(guī)劃 民營企業(yè)在 制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視民營企業(yè) 人力資源管理 規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的 人力資源管理 狀況及本企業(yè)的 人力資源管理 體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，民營企業(yè) 人力資源管理 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。 大多民營企業(yè) 人力資源管理 很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以 老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。 “ 華通股份有限公司 ” 也是眾多不重視企業(yè) 人力資源管理 戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。 按 ” 華通股份有限公司 ” 的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門民營企業(yè) 人力資源管理的配備，均要達到行業(yè)前列。實際上， ” 華通股份有限公司 ” 目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學歷不高， 學習力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。 機構設 置不到位，缺乏專業(yè)的企業(yè) 人力資源管 理 者 目前 ，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設置專門的 人力資源管理 機構，已設置企業(yè) 人力資源管理 機構的民營企業(yè) ,部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構設置不到位，缺乏專業(yè)的人力 資源管理者與現(xiàn)代人力資源管理正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。 就 “ 華通股份有限公司 ” 而言，其沒有設立專門的企業(yè) 人力資源管理 部，更不用說有專業(yè)企業(yè)人資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負責，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負責了。工資結算、年終獎、銷售提成等則由 7 各自負責的部門主管進行安排，總經(jīng)理只負責審核。 約束制度不到位 大多數(shù) 中小 民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全民營企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因 素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達到滿意化。 但也有許多 中小 民營企業(yè)已經(jīng)認識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應有的激勵作用。 2021 年 “ 華通股份有限公司 ” 在 采用物質(zhì)激勵時，沒有 根據(jù) 科學的考核評估機制，在分配時 只 是憑主管的個人判斷， 而且由于公司股權轉(zhuǎn)讓之后，各層管理者都是總經(jīng)理的親屬，就象這樣的家族化管理模式，以至各部門的主 管在 分配上 不合理，缺乏依據(jù)， 則 往往是民營企業(yè)花了錢卻收到激勵的預期效果 ， ” 華通股份有限公司 ” 就是典型的例子之一。 員流失嚴重并缺乏控制 民營企業(yè)中存在著嚴重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達 35%以上。且流失的人才大部分是民營企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術特長。 在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代民營企業(yè) 人力資源管理 的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，民營企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安 全感，個別民營企業(yè)薪酬結構不合理，工作標準過高等原因都不同程度地導致員工跳槽。 據(jù)不完整統(tǒng)計在 東莞 “ 華通股份有限公司 ” ，從 2021 年至今這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關系出去后又進來，這些情況都嚴重阻礙了公司的有序工作。特別是 ” 華通股份有限公司 ” 業(yè)務部及銷售部門的人員流動，無論是業(yè)務員或銷售員，在離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務單位，直接來說就是業(yè)務流失，并且有泄漏公司機密的隱患。 族式管理模式存在 缺陷 據(jù)中國社會科學院 2021 年的抽樣調(diào)查， 廣東省 東莞 市 私營民營企業(yè)的私人股份所占比例在 90%以上，其中量大的股東所占比例高達 66%以上，處于絕對控 8 股地位；還有其他同姓兄弟也占相當比例，大約為 14%。 根據(jù)最新的一次全國民營企業(yè)普查資料．民營企業(yè)內(nèi)部已婚民營企業(yè)主的配偶 %在本民營企業(yè)從事管理工作， %負責購銷。已成年子女 %在本民營企業(yè)從事管理工作 %負責購銷工作。 如 “ 華通股份有限公司 ” 的基本情況介紹中已經(jīng)提到該公司幾乎所有的中層管理人員都是老板的至親，這種家族式的經(jīng)營是依靠親戚、朋友這種紐帶建立起來的。在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的時 候由于極大的創(chuàng)業(yè)熱情和相互之間的信任，使公司各方面都能夠有序發(fā)展。但現(xiàn)在公司已經(jīng)發(fā)展一定規(guī)模， 弊端就很明顯地暴露出來， ”華通股份有限公司” 的 發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。 在激烈的市場競爭中， ”華通股份有限公司” 家族式的經(jīng)營 、信息的封閉、 人力資本高低和數(shù)量的多寡是影響企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素。 所以 在用人時首先考慮到親人，限制了高級人才的進入，減小了民營企業(yè)的用人范圍；由此造成 “ 華通股份有限公司 ” 在 人力資源管理 質(zhì)量遞減 ， 以致于很多民營企業(yè)面臨困境。 位沒有進行詳細的分析 中小 民營中小企業(yè) 對職位沒有進行詳細的工作分析，在招聘錄用時標準模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。結果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。 “ 華通股份有限公司 ” 在人員錄用時非但沒有進行詳細的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更 簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排。 應對 “ 華通股份有限公司 ” 人力資源管 理 困境的對策 制定 人力資源管理 規(guī)劃，形成有效的人才梯隊 定 本企業(yè) 人力 資源管理 規(guī)劃 首先 “ 華通股份有限公司 ” 的 人力資源管理 要有規(guī)劃，但規(guī)劃期不能過長，要有彈性，有逐步修正的余地，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預測、人員流動量較大等特點所決定的。其次，在規(guī)劃中必須對人員獲取的環(huán)節(jié)進行合理的設置，以便使企業(yè)在獲取員工的過程中盡量縮短周期，降低費用，提高效率，增強應變能力。最后， “ 華通股份有限公司 ” 的 人力資源管理 戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩 9 個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結合，制定出 適應企業(yè)發(fā)展的人力資源管理規(guī)劃 。 有效的人才梯隊 任何一個 中小 民營企業(yè)其員工都是由不同職務層次的人員構成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結構猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。 而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。 所以， “ 華通股份有限公司 ” 要學會建立人才梯隊，就象在雅士利集團擔任了五年營銷副總的吳迪年，從一加盟雅士利，就已經(jīng)在著手營銷人才梯隊的培養(yǎng)建設，他說“如果哪一天，我離開了雅士利，雅士利依然能夠照常運作，那才是我，一個營銷負責人的成功?！眳堑夏甑娜瞬排囵B(yǎng)觀具有普遍的代表意義。 （外） 部 相 結合的招聘方式 內(nèi)部招聘，從 “ 華通股份有限公司 ” 內(nèi)部培 養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式 ，但必須 要有重點、有針對性 。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。 外部選聘是 “ 華通股份有限公司 ” 選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的民營企業(yè)特別是同行的民營企業(yè)挖掘人才。 研究表明，民營企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職 位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標準答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員。 人力資源管理 模式 源管理 規(guī)范化管理 —— 3P模式 為了適合目前中小民營企業(yè)的現(xiàn)實特點，降低管理成本，只要抓住民營企業(yè)人力資源管理 的關鍵，在崗位 (POSITION )職責、工作績 效 (PERFORMANCE)考核、 10 工資 (PAYMENT)分配等方面（簡稱“ 3P 模式” ）。充分體現(xiàn)現(xiàn)代民營企業(yè) 人力資源管理 “認識人性、尊重人性、以人為本”的核心和本質(zhì)，就可以避免 人力資源管理 困境，邁上較為規(guī)范化的軌道。 3P模式的內(nèi)涵及操作步驟為： （ 1）根據(jù) “ 華通股份有限公司 ” 的生產(chǎn)經(jīng)營特點，職務分析，明確所有員工各自的崗位職責。開展職務分析，應收集以下信息：①工作內(nèi)容是什么；②責任者是誰；③工作崗位及其工作環(huán)境條件等；④工作時間規(guī)定；⑤怎樣及操作工具是什么；⑥為什么要這樣做；⑦對操作人員崗位職責 與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么； ⑧與相關崗位工作人員的關系要求是什么。 （ 2）根據(jù) “ 華通股份有限公司 ” 的崗位職責，設計 相應的 工作績效考核方案和工具。考核工具一般以表格的形式體現(xiàn)；其考核結果以數(shù)字的量化形式表達；考核形式最好采用員工個人、部門、直接領導、間接領導共同參與的立體考核形式；考核方法主要有 360 度考評、目標考評（ MBO）以及關鍵指標考評（ KPI）等等 ；績效考核方案的設計可以涉及整個企業(yè)、部門及員工個人的工作績效考核?？己私Y果及時反饋給員工個人，同時，面談是十分必要的。 （ 3） 使用績效考核方案和工具，對 ” 華通股份有限公司 ” 所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結果，設計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想。 從實驗中發(fā)現(xiàn)， 3P 模式貫徹了“以人為本”的民營企業(yè) 人力資源管理 理念，抓住了現(xiàn)代民營企業(yè) 人力資源管理 的核心技術，適合民營企業(yè)的特點，降低管理成本，易于操作。 理人員實行年薪制 我國目前許多 中小 民營企業(yè)對總經(jīng)理和部門負責人實施的是年薪制，即事先制定一個業(yè)績基數(shù)作為年度業(yè)績考核的依據(jù)，如果完成了該業(yè)績基數(shù)，則可以獲得相 應的年薪，其中超出的部分還可以獲得相應的獎勵。 該方法的具體操作是：先由民營企業(yè)高管人員自己定一個能完成的年度業(yè)績基數(shù) X，在這個基數(shù)的基礎上乘以一個系數(shù) W(WI)確認為正式的年度考核業(yè)績基數(shù)。超過年度考核業(yè)績基數(shù)的利潤，按一個事先確定的提成比例 P(P≤ 1)作為高管人員的獎勵。在年終考核時，將年初業(yè)績基數(shù) X與年終實際完成業(yè)績數(shù) Y進行比較，如果年初業(yè)績基數(shù)小于年終實際完成的業(yè)績數(shù)，則要按差額的一定比例Q(QI)對高管人員進行罰款。具體計算公式為： R=|Y— WX| P— |Y— X| Q 例如， “ 華通股份有限公司 ” 總經(jīng)理自報可完成利潤 X： 300 萬元，而實際完成利潤 Y=500 萬元，其中 W： 90%， P=80%， Q=75%。經(jīng)過計算可以得出他實際 11 能拿到的績效獎金是 34 萬元。而當他如實上報 500 萬元利潤時，可獲得的凈績效獎金為 40萬，因此，基于聯(lián)合基數(shù)法的年薪制能夠使得 ” 華通股份有限公司 ”高管人員不得不將真實的數(shù)據(jù)提供出來，這樣既符合他們本人的利益，又符合企業(yè)的利益，而這正是激勵理論中激勵相容原則的要求。 ，可實施人事外包 人事外包，是 中小 民營企業(yè) 人力資源管 理 的一種新形式。 所謂外包是指這樣一種做法，即 ” 華通股份有限公司 ” 通過與外部的業(yè)務承包商簽訂合同，讓他們?yōu)?公司 提供某種產(chǎn)品或者服務，而不是在 ” 華通股份有限公司 ” 內(nèi)部使用自己的雇員來生產(chǎn)這種產(chǎn)品或提供服務。 人事外包的出現(xiàn)，使 “ 華通股份有限公司 ” 有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的 人力資源管理 水平，在人才市場上與大民營企業(yè)爭奪資源。 在我國民營企業(yè)長期以來缺乏對民營企業(yè)文化建設的重要性的認識，所以“ 華通股份有限公司 ” 應當有意識的建設企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的 最為關鍵的核心競爭力。 首先， “ 華通股份有限公司 ” 要給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感 ， 這