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正文內(nèi)容

肯德基在中國經(jīng)營策略的研究畢業(yè)設(shè)計(論文)(編輯修改稿)

2024-10-01 09:04 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 于怎樣的考慮,其對供貨源的近乎苛刻的生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督控制,以及肯德基本身產(chǎn)品供應(yīng)中嚴密的操作程序、品控、食品待消費時限控制等等,體現(xiàn)著服務(wù)于消費者、負責任的服務(wù)理念與經(jīng)營觀念。 肯德基帶給中國的,除了作為服務(wù)前臺給予消費者以直觀的新形象、新觀念之外,還在 其背后的支持系統(tǒng),特別是供應(yīng)物流系統(tǒng)的運行、管理給了中國當?shù)貥I(yè)內(nèi)業(yè)外以許多的啟發(fā)甚至警示。在家樂福、沃爾瑪?shù)冗B鎖大賣場業(yè)態(tài)進入中國超大城市之時,肯德基憑借其已經(jīng)達到相當數(shù)量的店家分布,其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)和日日流轉(zhuǎn)的物流, 已經(jīng)在若干大城市之間被建立了起來。但那時,中國大城市的當?shù)毓I(yè)、商業(yè)物流還基本上是分散的、非市場化的;更進一步的,在企業(yè)層面,幾乎可以說沒有企業(yè)內(nèi)部跨地物流的存在。道理實際上很簡單,因為經(jīng)濟社會中還少有跨地連鎖經(jīng)營模式的存在。當然,從現(xiàn)代物流管理的角度看,肯德基在中國運行著的還只是一種以確保品質(zhì)為前提的高效率內(nèi)部物流,并非更讓業(yè)界津津樂道的第三方甚至第四方物流,只是肯德基在保證自身品牌快速擴張動機下的一種戰(zhàn)略性安排,也可以說是在中國物流體系欠發(fā)達環(huán)境之下的一種無奈之舉。 植入經(jīng)營理念、導(dǎo)入管理模式 中國快餐業(yè)學(xué)習(xí)國際先進快餐經(jīng)營模式,有兩方面的學(xué)習(xí):顯性知識學(xué)習(xí)和隱性知識學(xué)習(xí)。顯性學(xué)習(xí)可以主要通過對理論系統(tǒng)進行研究和經(jīng)驗方法分享的形式進行,肯德基與國家國內(nèi)貿(mào)易局合辦的中式快餐經(jīng)營管理高級研修班、與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會合辦的連鎖企業(yè)督導(dǎo)培訓(xùn)班、特許加盟研討會就屬于這一類。這些系統(tǒng)化的研討培訓(xùn)為連鎖經(jīng)營,供應(yīng)鏈管理等現(xiàn)代商業(yè)經(jīng)營管理模式在中國的引進和推廣無疑起到了開路先鋒作用。而隱性知識主要通過人員的學(xué)習(xí)和人力資源市場人員合理流動進行,此外也通過其在中國市場經(jīng)營而對中國國內(nèi)申請上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 快餐業(yè)產(chǎn)生間接影響。通過學(xué)習(xí),中國快 餐業(yè)現(xiàn)代化、國際化、標準化程度都得到了提高。 ( 1)植入經(jīng)營理念 首先,轉(zhuǎn)換主食概念。當西式快餐在九十年代初開始逐漸被人們接受,文化消費開始得到特定消費群體認同,文化營銷被中國的企業(yè)津津樂道地談?wù)摗⒋ι踔灵_始模仿的同時,中國傳統(tǒng)的餐飲文化中被認為應(yīng)當是屬于菜肴的炸雞,卻在肯德基餐廳內(nèi)被用作為一種主食。 其次,細分消費市場。主要表現(xiàn)在兒童青少年特定消費群體的一種市場營銷策略。在此之前,甚至現(xiàn)在,中式餐飲還確實鮮見對餐飲消費市場按年齡來細分,包括相應(yīng)的營銷方式、市場拓展、網(wǎng)點布局、店堂裝飾及與之相適應(yīng)的慈善 公益活動等。 ( 2)導(dǎo)入管理模式 首先,這種導(dǎo)入表現(xiàn)在用工制度創(chuàng)新與就業(yè)理念推動。作為勞動密集型產(chǎn)業(yè),肯德基運作實施的是以人為核心的人力資本管理方式,其管理模式是建立在“社會人”假設(shè)(所謂尊重雇員的社會人存在及需求的多樣層次化)基礎(chǔ)之上的。但盡管是勞動密集型的快餐經(jīng)營方式,它卻并不人浮于事。例如,為克服單個工作崗位操作單調(diào)造成員工工作疲勞,導(dǎo)致抵觸情緒、效率低下的潛在危機,肯德基運用的是一種頗具創(chuàng)意的程序化員工交換工作站工作制度;同時,肯德基還在國內(nèi)開創(chuàng)性地采用大規(guī)模的雇傭計時工的先進用工方法。在八十年代中國的民眾就業(yè)觀念還普遍只接受正式就業(yè)的那個年代,這不能不說既是一種制度性的創(chuàng)新,也是一種提高用工效率、改善就業(yè)理念的突破。 其次,管理型人力資源的當?shù)鼗?。跨國公司所普遍采用的是一種典型的層級化組織結(jié)構(gòu)。 在肯德基的全國各地方合資或獨資公司、百勝(中國)投資有限公司中,外派中高層管理人員相對較少,有些市場從總經(jīng)理到普通員工完全實現(xiàn)了人力資源本土化。這一方面說明肯德基的管理人員當?shù)鼗潭葮O高,也從一個方面表明肯德基在中國的管理經(jīng)營也已經(jīng)高度融合于中國的文化與傳統(tǒng),這恐怕是肯德基在中國的經(jīng)營業(yè)績顯著優(yōu)于其它國家 、地區(qū)的重要原因之一。 再次,合資企業(yè)推進先進管理、經(jīng)營理念的傳導(dǎo)。盡管目前看來合資企業(yè)這種企業(yè)組織形式結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差,但國外的先進管理技術(shù)、經(jīng)營技能通過這種方式傳導(dǎo)至東道國當?shù)氐乃俣冗壿嬌弦煊讵氋Y和合作,而且更為直接。因此,不管是源于政策限制還是其它原因,在中國的飲食市場開放初期,在市場消費水平較高、消費理念相對領(lǐng)先的中國若干大城市,例如北京、上海、杭州等,肯德基主要是通過合資企業(yè)的經(jīng)營方式拓展的。 申請上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 營銷 策略 1. 市場定位 肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是 較容易接受外來文化、新鮮事物的青少年,一切食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛,并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上花費大量的精力,店內(nèi)專門辟有兒童就餐區(qū),作為兒童慶祝生日的區(qū)域,布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾,節(jié)假日還備有玩具作為禮品,一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣,另一方面也希望透過小孩子的帶動,能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。兒童長大了,肯德基可能會變成他生活中的一部分。 肯德基一直想要營造的是一種全家一起用 餐的歡樂氣氛,強調(diào)的是這種附加的價值。這會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的。客人到餐廳里,首先感到吃的味道。東西不好吃,再便宜都沒有用的。服務(wù)再好,裝修再漂亮,客人也不會喜歡??系禄氖袌鰞?yōu)勢為其雞類食品的獨特口味,定位在 “ 世界著名烹雞專家 ” , “ 烹雞美味 盡在肯德基 ” ,這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸雞系列產(chǎn)品,原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等,外層金黃香脆,內(nèi)層嫩滑多汁 以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許??系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化 其 “ 烹雞專家 ” 這一賣點。 中國人愛吃雞,雞鴨魚肉中雞是排第一位的,與其他洋快餐相比,雞肉類的產(chǎn)品也更符合中國人的口味,更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的 “ 牛肉漢堡 ” 的菜單,在中國市場推出與肯德基類似的 “ 麥辣雞 ” 和 “ 雞腿漢堡 ” ,更可以看出這一點。 肯德基并不滿足于目前的成功,而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味, 肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜歡的,他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調(diào)整服務(wù),調(diào)整食品,甚至推出新的產(chǎn)品。 所謂 “ 眾口難調(diào) ” ,好吃不好吃,每個人都有自己的價值觀。怎 么樣證明?回頭率。好吃可能就是如果 100人來吃,有 80人覺得不錯,那就可以認為在定位上已經(jīng)被接受了。 申請上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 如新近推出的 “ 芙蓉鮮蔬湯 ” ,是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料精心調(diào)配而成。把 “ 芙蓉鮮蔬湯 ” 配以肯德基的主食 —— 雞類食品,或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品,使得中國消費者在肯德基享受到了更完整,更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費者口味,甚至連名字也極具中國特色的湯類食品,是肯德基通過調(diào)查 研究, 為滿足中國消費者的需求精心研制而成,自推向市場之后廣受歡迎。 2. 市場 促銷 活動 促銷是企業(yè)促進銷售最常用的手段,現(xiàn)代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的??系禄粩嗟? 會有一個比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額,提升交易次數(shù),重點拓展某方面市場等。 促銷由總部的全年計劃統(tǒng)一安排。根據(jù)時間而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的分店都照著做,時間上可能有些差開,但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷 “ 寵物小精靈 ” (兒童餐),另一段時間促銷辣雞翅。 促銷活動管理是一項周密細致的工作。由上??偛拷y(tǒng)一安排好,甚至連海報都印好了,到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)則非常詳細,例 如哪張海報應(yīng)貼在門前的燈箱上,哪張海報應(yīng)該吊頂?shù)?,肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好,在相應(yīng)時間就在這個市場播出。 3.優(yōu)質(zhì) 服務(wù) 面對市場競爭瓶頸時,一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程中,價格戰(zhàn)出現(xiàn)了,要不要回應(yīng)?回應(yīng)就會犧牲大量的利潤,但也會吸引大量的顧客,但這時,你的服務(wù)跟得上嗎?你的產(chǎn)品跟得上嗎?這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。 顧客排長隊,拿不到產(chǎn)品,甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準,因為人太多了,大家都擠著要那五塊錢的漢堡,結(jié)果你供不上,你還要不要回應(yīng) ?你不做,別人做,生意他拿走,你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳,也可以給他們沙發(fā),在這個取決的過程中, 你要什么?你要給客人什么?每天都有這樣的挑戰(zhàn)。 出現(xiàn)這種抉擇,這種瓶頸時,肯德基有一個很重要的原則導(dǎo)向:顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸,肯德基當然要去改變,但更要一切以顧客利益 為中心,幾千個員工一起去做對的事情。 品牌的建立是需要時間的,品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關(guān)的。與所有其他企業(yè)一樣,肯德基當然希望有利潤,但更重視投入。不斷地探索需求,不斷地投入, 才有更大的利潤。只是想保有它,到明年可能就什么都沒有了。 申請上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 四、肯德基的經(jīng)驗對中國快餐企業(yè)的啟示 肯德基的自身實力,遠景戰(zhàn)略目標與經(jīng)營管理三者是高度統(tǒng)一,相互支持的。為了發(fā)展中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè),我們要向肯德基學(xué)習(xí),但同時也必須從自身實際出發(fā),把它的成功經(jīng)驗與本企業(yè)的實際情況相結(jié)合,這樣才能學(xué)有所獲。 選址策略 地點是飯店經(jīng)營的首要因素,餐飲連鎖經(jīng)營也是如此。連鎖店的正確選址,不僅是其成功的先決條件,也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標準化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此,肯德基對快餐店選址是非常重視的,選址 決策一般是兩級審批制,通過兩個委員會的同意,一個是地方公司,另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百,是肯德基的的核心競爭力之一。 1.劃分商圈 肯德基計劃進入某城市,就先通過有關(guān)部門或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。有些資料是免費的,有些資料需要花錢去買。把資料買齊了,就開始規(guī)劃商圈。 商圈規(guī)劃采取的是記分的方法,例如,這個地區(qū)有一個大型商場,商場營業(yè)額在 1000 萬元算一分, 5000 萬元算 5 分,有一條公交線路加多少分,有一條地鐵線路加多少分。這些分值標準是多年平均下來的一個較準確經(jīng)驗值。 通過打分把商圈分成好幾大類,以北京為例,有市級商業(yè)型(西單、王府井等)、區(qū)級商 業(yè)型、定點(目標)消費型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅游型等等。 2.選擇商圈 即確定目前重點在哪個商圈開店,主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上,一方面要考慮餐館自身的市場定位,另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同,吸引的顧客群不一樣,商圈的選擇也就不同。 例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同,顧客群不一樣,是兩個 “ 相交 ” 的圓,有人吃肯德基也吃馬蘭拉面,有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面,也有反之。馬 蘭拉面的選址也當然與肯德基不同。 而肯德基與麥當勞市場定位相似,顧客群基本上重合,所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到,有些地方同一條街的兩邊,一邊是麥當勞另一邊是肯德基。 申請上海交通大學(xué)學(xué)士學(xué)位論文 商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開,在什么地方設(shè)立地址, 將來這里有可能成為成熟商圈,但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入,例如說這家店三年以后效益會多好,對現(xiàn)今沒有幫助,這三年難道要虧損?肯德基投入一家店要花費好幾百萬,當然不冒這種險,一定是比較穩(wěn)健的原則,保證開一家成功一家。 遠景目標 增長的 問題對任何公司都是非常重要的,任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標,要吸引優(yōu)秀人才加盟,對社區(qū)作出貢獻,不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。 作為一個特許經(jīng)營企業(yè)就更是如此,肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目標的確立,有賴于對公司外部環(huán)境的審視,公司使命的確認以及為完成公司使命所需的能力平臺的預(yù)期。 九十年代初,肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國,就和雇員闡述肯德基的遠景目標:把中國肯德基( KFC)品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌,甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。 蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標。肯 德基的每一個新員工,上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍圖,一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。 雖然肯德基是第一次來到中國,但以其多年的全球數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理經(jīng)驗,有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場,達成遠景目標。 這是建立在對中國的社會及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐, 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國各大城市未來幾 十年內(nèi)逐 漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿??;趯χ袊?jīng)濟的前景和發(fā)展勢頭的樂觀估算,肯德基預(yù)測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。 另外,肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業(yè),特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)還遠未成熟,作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭,只要抓住時機努力發(fā)展,完全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。 作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同,其特點是高度規(guī)避風(fēng)險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象,便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的,一旦任何一家店出現(xiàn)問題,就會 使整個品牌受到影響。所以其抗風(fēng)險的能力是很脆弱的。 肯德基是要在中國不斷開拓新市
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