【文章內(nèi)容簡介】 構(gòu)，是經(jīng)過深思熟慮、反復(fù)決策建立的。優(yōu)點等級結(jié)構(gòu)明確，決策程序化，可預(yù)見性強。缺點：籌建時間長，應(yīng)變能力差。 非正式組織 是根據(jù)個人的興趣愛好等自發(fā)建立的組織。往往沒有明確的等級結(jié)構(gòu)和職權(quán)劃分，又稱非正式群體。 非正式結(jié)構(gòu) 指非正式組織成員間的縱橫關(guān)系的總稱，是非正式組織成員間存在的一種體現(xiàn)分工協(xié)作和權(quán)力與服從的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。非正式組織的優(yōu)點：成員自主意識強，溝通良好，易得到滿足感。缺點：可能傳播流言蜚語 ，鼓勵消極態(tài)度和形成角色沖突。 按組織內(nèi)部靈活性和外部適應(yīng)性的不同，分為：機械式組織和有機式組織。 機械式組織 指設(shè)有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權(quán)力高度集中化和操作高度標準化的組織。又稱官僚行政組織。特點： ，制定非常正規(guī)的制度和規(guī)則；； ，管理跨度窄、層次多； 鏈來維持正常業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點：標準化運作利于提高工作效率。缺點：過于非人格化和僵化。 有機式組織 指一種相對分散、分權(quán)化的、具有靈活性和適應(yīng)性的組織。又稱為靈活性組織，適應(yīng)性 組織。特點：非標準化，能夠根據(jù)情況變化快速調(diào)整。有機式組織規(guī)模往往較小，員工是職業(yè)化的，具有熟練的技能，自主權(quán)較大，企業(yè)適應(yīng)性較強。優(yōu)點：以人為本、靈活應(yīng)變。缺點：穩(wěn)定性、可預(yù)見性較差。 直線職能型、事業(yè)部型、多維型組織結(jié)構(gòu)傾向于機械式；矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型傾向于有機式。 一個組織采用機械式還是有機式，或是兩者兼有，要根據(jù)組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的不同進行權(quán)變設(shè)計。 機械式和有機式組織沒有優(yōu)劣之分 ，在不同情況下應(yīng)采用不同的組織形式。 影響組織設(shè)計的現(xiàn)代因素 ： 、偶然時間工作和流動勞動力的組織結(jié)構(gòu) ；； ； ； ； 工作小組； 。 虛擬組織的特征 ：高度集權(quán)化的小型組織；將各種業(yè)務(wù)最大限度地外包給外部的公司；幾乎沒有下屬部門；沒有自己的生產(chǎn)車間；控制跨度較寬；廣泛運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)。虛擬組織優(yōu)點 ：具有較強的靈活性，能以較小的資本從事大量經(jīng)營活動的能力。虛擬組織又稱無邊界組織。 虛擬組織缺點 ：業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和發(fā)展的可預(yù)見性較差。 矩陣組織是越過部門邊界創(chuàng)造項目團隊 的一種方式。不同的個人在本部門的支持下來到了各類 項目委員會，將有多個頂頭上司－所在部門的領(lǐng)導(dǎo)及所在項目委員會的領(lǐng)導(dǎo)。項目委員會即項目團隊，不同項目團隊形成的一個組織整體就是矩陣型組織，其具有極大靈活性。矩陣結(jié)構(gòu)的用途：管理需要使用若干種專業(yè)技能人員的復(fù)雜項目；管理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。 操作小組結(jié)構(gòu) ：是日本人的思想觀念在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的應(yīng)用。在英國同準時化庫存控制（ just in time JIT）相聯(lián)系。這類組織的成功依賴于小組成員的協(xié)調(diào)工作能力。 流動勞動力 指組織雇傭兼職的、臨時的、特設(shè)的或者不簽訂合同的勞動力。 影響流動勞動力發(fā)展的因素 有： 1 全日制 長期雇員的工作時間可能沒有得到充分利用，雇用短期工人完成特定任務(wù)比雇用長期工人在成本上要便宜的多。 2 雇員的規(guī)?？梢噪S時調(diào)整。 3 由于大量失業(yè)人員的存在，導(dǎo)致大量的求職者愿意從事臨時性工作。 流動勞動力優(yōu)點：不用關(guān)注養(yǎng)老金的發(fā)放、職位的晉升、年薪的提高和醫(yī)療費用的支付；不適用的雇員易被解雇。缺點：臨時雇員缺少對工作的責任心，受到的培訓(xùn)較少，易產(chǎn)生怨恨。固定工與臨時工易發(fā)生摩擦。 核心勞動力 由全日制的長期雇員組成，其在聘任期限和接受培訓(xùn)方面都有一定的保障，并享受大量的額外福利。核心勞動力的雇傭合同在從事靈活性工作 方面提出了相應(yīng)要求，核心勞動力沒有職位描述，是在需要干什么工作的時候就去完成相應(yīng)的任務(wù)。 外圍勞動力 指當工作需要時，被短期受雇或僅僅訂立兼職合同的勞動力。從事不連續(xù)工作，在組織中沒有“事業(yè)生涯”而言。凡根據(jù)市場狀況迅速雇用和容易解雇的人員，都屬外圍勞動力。 查爾斯 .漢迪的觀點 ：經(jīng)濟條件、工作實踐和社會態(tài)度的變化導(dǎo)致組織文化的根本性變化，由此影響了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。他指出現(xiàn)代組織將逐步從“三葉草”形式，過渡到“聯(lián)合”結(jié)構(gòu)，最后演化為“三 I”系統(tǒng)。 “三葉草”組織 ：由三類涇渭分明的雇員群體所組成的組織，每類群體有 各自不同的雇用期限和雇用條件。 第一片葉子是一小部分核心職員。他們訂立長期合同，經(jīng)營整個公司。第二片葉子是同核心職員并列的“邊緣合同職工”。他們簽訂合同，根據(jù)取得的不同成果計算報酬。第三片葉子由臨時雇員組成。可根據(jù)市場對公司產(chǎn)出的需求情況隨時雇用或解雇。 “聯(lián)合”組織 指三葉草組織內(nèi)部各小組實現(xiàn)聯(lián)合而建立的組織。這些組織享有一個共同的業(yè)務(wù)身份，同時保持自身獨立的管理體系和業(yè)務(wù)體系。 最終，組織將發(fā)展成以“思想、信息和智力”為基礎(chǔ)的 “三 I”企業(yè) ，是一種“學(xué)習型”的組織。 日本的企業(yè)管理的發(fā)展階段 ： 1 傳統(tǒng)管理階段 （ 1868 年 20 世紀初） 2 泰羅制的引進和科學(xué)管理階段（ 20 世紀初 40 年代中期） 3 歐美先進管理方法的引進（ 40 年代中期 50 年代中期企業(yè)管理整頓準備； 50 年代中期 70 年代 引進推廣）和現(xiàn)代化管理階段（ 70 年代以后） 日本的企業(yè)管理現(xiàn)代化的道路： 1 培育管理專家。使國外現(xiàn)代管理理論、方法、技術(shù)同本國傳統(tǒng)管理經(jīng)驗，首先在“人”身上實現(xiàn)結(jié)合。 2 進行組織和制度創(chuàng)新。把國外先進的管理組織和制度同本國的“合理”部分結(jié)合起來，創(chuàng)造出適合本國現(xiàn)代化管理的新的企業(yè)組織和制度。 3 改進管理方法。先易后難，由低向高發(fā)展。在結(jié)合形 式上，先原原本本的學(xué)，再有選擇的學(xué)，最后創(chuàng)新、發(fā)展，創(chuàng)立一條“日本式”的管理體系。 “日本式”企業(yè)管理的特點 ： 1 實行終身雇傭制和年功序列晉升、年功序列工資制。 2由經(jīng)營管理專家全權(quán)經(jīng)營企業(yè)。 3 企業(yè)以質(zhì)量管理為中心。 4 重視人在企業(yè)經(jīng)營中的作用。 日本企業(yè)管理的優(yōu)點 ： 1 管理者在企業(yè)內(nèi)部實行輪崗制度，能夠在多方面得到鍛煉，提高自身的綜合素質(zhì)； 2 終身雇傭制可以提高員工對企業(yè)的忠誠度，利于形成團隊精神； 3 為保證雇員不被解雇，公司將竭盡全力開拓市場和發(fā)展生產(chǎn)，以不斷提高經(jīng)濟效益； 4 注重團隊激勵而不是個體激勵，利于搞好上下 級間的協(xié)作關(guān)系。 缺點 ： 1 在雇傭女雇員上有性別歧視； 2 并非所有公司實行終身雇傭制； 3 過分強調(diào)協(xié)調(diào)一致和順從，缺少創(chuàng)新，弱化了適應(yīng)市場變化的能力。 群體 ：指為實現(xiàn)特定的目標，兩個或者兩個以上相互依賴和相互合作的個體的組合。個體 ：指企業(yè)組織中的個體成員。相對企業(yè)組織而言，群體是指介于企業(yè)組織與個人之間的，因共同的目標、興趣或愿望聯(lián)系在一起的一群人。 組織 一般是指為完成特定目標，按照法定程序設(shè)立的具有法人資格和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的群體。 群體或工作群體指企業(yè)內(nèi)部各類組織的總稱，通常群體的規(guī)模較小。組織行為學(xué)由于研究 的需要，將組織分為 組織本身、群體和個體三個層次 ，便于分析研究。如拋開企業(yè)組織這一研究對象，群體的外延應(yīng)大于組織；如以企業(yè)組織為特定的研究對象，群體是組織的一個組成部分，是企業(yè)內(nèi)部各類組織的總和。 疲勞研究 ：指為達到合理地使用和保護人的勞動能力的目的，以勞動生理學(xué)和勞動心理學(xué)的理論為基礎(chǔ)，對產(chǎn)業(yè)勞動者作業(yè)疲勞的產(chǎn)生、防止和消除等方面進行研究。疲勞研究的內(nèi)容包括：疲勞的本質(zhì)和起因，疲勞的測定，疲勞的消除與休息制度，疲勞的防止等。 疲勞與恢復(fù) ：疲勞是指勞動者在作業(yè)過程中，由于勞累而自覺感到的不適?？梢酝ㄟ^對勞動者 在勞動過程中的身心變化來判斷是否疲勞，根據(jù)恢復(fù)過程來判斷疲勞程度。疲勞過度，又得不到及時恢復(fù)，勞動者正常作用能力被破壞，甚至危害身心健康。 疲勞的本質(zhì) ：研究表明，疲勞是由中樞神經(jīng)失調(diào)引起的。疲勞不只是人體局部器官的反應(yīng)，而是大腦皮層抑制過程發(fā)展的結(jié)果，是人的機體免受損害的一種保護性反應(yīng)。 引起疲勞的原因 ： 1 作業(yè)強度大小。是引起疲勞的主要因素。作業(yè)強度大易引起疲勞。作業(yè)強度與作業(yè)內(nèi)容和勞動方式有關(guān)。 2 作業(yè)速度。作業(yè)速度快，即使強度不大的作業(yè)，也很難持久。作業(yè)強度與速度配合不好，易引起疲勞。 3 作業(yè)持續(xù)時間的長短 。一定作業(yè)強度下，勞動時間與勞動量大小成正比。作業(yè)強度大時，能持續(xù)的作業(yè)時間就短。 4 環(huán)境條件。環(huán)境條件惡劣使勞動負荷增大，導(dǎo)致疲勞加劇。 5 作業(yè)時刻。夜班打亂人體原有的生活規(guī)律，易產(chǎn)生疲勞。 6 操作者身體素質(zhì)。勞動者的身體素質(zhì)差易產(chǎn)生疲勞。 7 勞動態(tài)度。操作者勞動熱情高、對工作興趣濃厚，主觀疲勞的感受就少。 疲勞的測定 ：疲勞可以通過對勞動者在勞動過程中的身心變化來測定，測定內(nèi)容包括：生理指標測定、心理指標測定和對勞動動作變化的測定等。 休息 是消除疲勞、恢復(fù)體力和精力的主要方式。休息的方式有兩種：作業(yè)過程中自發(fā)的休 息；工作制度中規(guī)定的休息。 休息制度 是指確定工作日內(nèi)的休息開始時點、休息次數(shù)、每次休息時間以及方式等。休息制度應(yīng)根據(jù)勞動作業(yè)的性質(zhì)特點來規(guī)定 ,對所有的勞動作業(yè)都有必要。休息方式可以是靜止的消極休息，也可以采用活動性的積極休息方式。一般通過交替活動達到積極休息的目的。 疲勞的防止方式 ： 1 建立健全保護勞動能力的規(guī)章制度； 2 創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境； 3 合理組織工作，減少重復(fù)勞動； 4 改進操作方法； 5 加強工作計劃和預(yù)見性； 6 注意及時放松；7 團結(jié)互助，心情舒暢。 英國產(chǎn)業(yè)疲勞研究委員會的研究成果 ： 1917 年英國政府部門成立“ 產(chǎn)業(yè)疲勞研究委員會”，其目標是，通過分析研究工時與作業(yè)條件的關(guān)系以及產(chǎn)生疲勞的工作方法，以采取相應(yīng)措施來提高生產(chǎn)率和保護工人的健康。其研究結(jié)果表明，工作的社會條件對疲勞有重大影響，當人們以小組的方式工作的時候不容易產(chǎn)生厭惡感，而當一個人工作時這種厭惡感容易產(chǎn)生。 倫西斯 .利克特的四種組織理論 ：（也稱四種領(lǐng)導(dǎo)方式的類型）密歇根研究 1 專權(quán)命令組織。管理當局對下屬毫不信任，大部分決策和組織目標由高層直接決定并推行，很少讓下屬參與決策。這種制度最易形成與正式組織目標相對立的非正式組織。 2 溫和命令式組織。領(lǐng)導(dǎo)與下 屬間有種類似主仆關(guān)系的信賴。大政方針由高層制定，具體決策由較低階層按規(guī)定做出。這種制度下形成的非正式組織不一定與正式組織的目標相對立。 3 協(xié)商式組織。領(lǐng)導(dǎo)對下屬有相當信任，但不完全信任。大政方針由高層制定，下屬對較低層次問題可做明確決定。這種制度下可能形成的非正式組織只有部分會反對正式組織的目標。 4 參與式組織。領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信任。決策權(quán)分布在整個組織中較低階層也能參與。這種制度下正式組織同非正式組織及同職工的個人目標是一致地。所有力量都為實現(xiàn)組織目標而努力。 前三種統(tǒng)稱權(quán)利主義組織方式，只有參與式才是效率 最高的組織方式。 利克特認為，對人的激勵形式有經(jīng)濟激勵、安全激勵、自我激勵和創(chuàng)造激勵四種形式。組織必須不斷向其成員提供這四種激勵。參與式組織是按照這四種需要建立起來的，改組織必須具備： 1 管理者應(yīng)用支持關(guān)系原則； 2 應(yīng)用集體決策和具體監(jiān)督； 3 給組織樹立高標準的目標。 威廉 .懷特的研究觀點 ：在他的經(jīng)典性的飯店研究中，表明了地位的重要性。在一個群體中，如果行為是由地位高的人向地位低的人發(fā)起的，他們在一起能比較愉快合作。如果是由地位低的人先做起，在正式與非正式地位系統(tǒng)間會引起沖突。 懷特在工作群體方面提出與利克特不同 的觀點。利克特認為具有支持性和自主性的工作群體能提高員工的滿意度，主張應(yīng)在組織中建立這樣的群體。懷特認為，這些群體是外部環(huán)境的作用，只有在當人們加入群體有一種歸屬感和安全感的時候群體才會形成。 霍桑試驗的結(jié)果（結(jié)論） ： 1 工作條件和工資報酬不是激勵工人的唯一因素。 2 工作是一種群體活動，應(yīng)當把工人看作群體的一員，而不能看作孤立的人。 3 同物質(zhì)條件相比，認同的需要、安全的需要和歸屬的需要對鼓舞士氣和提高生產(chǎn)率作用更大。 4 非正式群體通過非官方的規(guī)則和認可能夠?qū)θ后w成員的行為和態(tài)度施加較強的影響力，其對工人在工作中的激 勵力量不容低估。 5 管理者不但應(yīng)當意識到工人社會方面的需要，還應(yīng)當意識到非正式群體的權(quán)利，以便把這些因素統(tǒng)一到組織的正式目標上來。 按群體的建立方式和構(gòu)成原則不同，群體可分為正式群體和非正式群體。 正式群體 是根據(jù)目標和任務(wù)的需要，通過上級組織決定成立的群體。包括： 1 命令型群體。 2 任務(wù)型群體。 3 交叉功能型群體。（來自不同領(lǐng)域） 4 自我管理型群體。 非正式群體 指自然或者自發(fā)形成的、以共同的興趣或者愛好為基礎(chǔ)而建立的群體。分為： 1 利益型群體。 2 友誼型群體。3 傳統(tǒng)關(guān)系型群體。 4 壓力組合型群體。 喬治 .霍斯曼的群體形成理論 ： 霍斯曼指出，包括群體在內(nèi)的任何社會系統(tǒng)都存在于一個 三維環(huán)境 中。指物質(zhì)環(huán)境（地形、氣候、各種實體的布局）、文化環(huán)境（規(guī)范、價值、目標）、技術(shù)環(huán)境（文化水平、技術(shù)結(jié)構(gòu)） 因環(huán)境作業(yè)而引起的各種活動、產(chǎn)生的交互作業(yè)和形成的情感被霍斯曼稱為“ 外在系統(tǒng) ”，因為這些因素是從未必強加給人們的，并不是人們自愿的選擇。隨著人們相互作用程度的日益增加，產(chǎn)生了超越外部環(huán)境的新情感。伴隨新的規(guī)范和框架的產(chǎn)生，新的行為將會超越環(huán)境的限制。這種新的行為方式稱為“ 內(nèi)在系統(tǒng) ”。 霍斯曼理論從管理的角度對“必須行為”和“自發(fā)行為”進行了區(qū)分 。要成功地完成某項工作，必須從事某項活動、進行某些交互和表達某種情感，即是“ 必須行為 ”。但在這一背景下還存在一些其他的行為，稱為“ 自發(fā)行為 ”。舉例 P124 個體力量 指群體成員個人追求的目標以及實現(xiàn)目標的決心和能力。 群體動力 是群體所有成員追求群體目標力量的總和。群體動力受個體力量的影響，但并不一定等于個體力量的總和，通常大于或小于個體力量的簡單總和。原因是群體成員間