500強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理案例精粹施振榮的宏碁之道(編輯修改稿)
2024-09-26 17:43 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 到來(lái)的 Inter 時(shí)代中宏碁的定位以及宏碁應(yīng)從何處、怎樣進(jìn)入 Inter 并不很清楚，但他堅(jiān)信Inter 的世界一定會(huì)出現(xiàn) 。他敢于先做了再說(shuō)。結(jié)果元碁很快成為宏碁在 Inter 上的排頭兵，成為第一個(gè)做商業(yè)的華人網(wǎng)站，也是臺(tái)灣最大的做網(wǎng)上游戲、書(shū)和 CD 的網(wǎng)站。 2020 年 4 月，施振榮在北京舉行的中國(guó) 2020 計(jì)算機(jī)大會(huì)上發(fā)表題為《華人在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中的角色》的專題演講，指出： 24 年前 Acer 看到微處理器會(huì)帶動(dòng)二次工業(yè)革命，所以當(dāng)時(shí) Acer 發(fā)展的一切都圍繞微處理器。我們自詡為 39。微處理器的園丁 39。今天，我們面對(duì)的是一個(gè)數(shù)字革命將會(huì)帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)轉(zhuǎn)型的時(shí)代，現(xiàn)在我們的一切活動(dòng)都要為 E－ LIFE努力，并把自己定位為 39。網(wǎng)絡(luò)生活的推手 39。 讓網(wǎng)絡(luò)生活真正得 到普及，需要三個(gè)條件，缺一不可：一是產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)生活一定要通過(guò)信息家電來(lái)實(shí)現(xiàn)；二是產(chǎn)品背后要有對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值的服務(wù)內(nèi)容；三是通訊與網(wǎng)絡(luò)技目前國(guó)際上少有的全面涉及互聯(lián)網(wǎng)三要素的企業(yè)。 在 Inter 方面，宏碁采取了多管齊下的策略：首先，在技術(shù)上，整個(gè)企業(yè)的研發(fā)重點(diǎn)從 PC 制造業(yè)向 Inter 方向轉(zhuǎn)移，研制更方便、更普及的上網(wǎng)設(shè)備；其次，宏碁也在拓展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)，目前，宏碁在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域所投入的資金已超過(guò) 2 億美元。 施振榮認(rèn)為：在 Inter 時(shí)代， 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長(zhǎng)潛力很大，但在現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)體系中，它的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與傳統(tǒng)企業(yè)相比還很懸殊；而傳統(tǒng)企業(yè)擁有很大的資源，但未來(lái)能否繼續(xù)保持現(xiàn)有的市場(chǎng)地位，關(guān)鍵在于自身 e化的程度。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，宏碁都有。為了發(fā)展電子商務(wù)，宏碁除了自己的經(jīng)銷(xiāo)體系之外，還與大型的連鎖體系合作。行銷(xiāo)本身是一個(gè)利潤(rùn)很薄的行業(yè)，但如果它們與 Inter 相結(jié)合，通過(guò) Inter 平臺(tái)來(lái)提高整個(gè)體系的運(yùn)行效率，將形成一種極具競(jìng)爭(zhēng)力的新的盈利模式。 今年 8 月 5日，宏碁對(duì)自身組織結(jié)構(gòu)再次舉起手術(shù)刀。施振榮常說(shuō)的一句話是你 go big or go home，意思是你 要么做大，要么回家 ，因?yàn)榧ち髦?，不進(jìn)則退， 你不躋身世界前十名，就沒(méi)有機(jī)會(huì)。 這就是競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。對(duì)于此次改組，施振榮表示，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化越來(lái)越快，當(dāng)年用以推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的 主從架構(gòu) 組織管理模式已不能符合發(fā)展的要求。當(dāng)時(shí)采用的 分工再整合 模式有利于在產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化時(shí)各子公司迅速作出調(diào)整：在經(jīng)營(yíng)順利時(shí)，各公司既能獨(dú)立作戰(zhàn)，又能發(fā)揮集體的力量；在經(jīng)營(yíng)困難時(shí)，比較容易隔離和解決問(wèn)題，不會(huì)牽扯到其他聯(lián)屬公司而影響整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展。但是到今天，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 ，主從架構(gòu) 使集團(tuán)資源過(guò)于分散，各公司 各自為政 削弱了集團(tuán)作戰(zhàn)的能力，致使集團(tuán)性的競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)法提升。因此，施振榮進(jìn)行二次再造，大膽進(jìn)行調(diào)整，實(shí)際上實(shí)施的是 整合再分工 的戰(zhàn)略。 現(xiàn)在宏碁的組織模式是：集團(tuán)總公司成為虛擬的，它不5個(gè)實(shí)體性的子公司和第三波資訊等 8 家事業(yè)部。每一個(gè)公司和事業(yè)單位都代表獨(dú)立的法人，專精于某個(gè)領(lǐng)域，并且是世界領(lǐng)先的。然后通過(guò)內(nèi)部的整合，來(lái)形成集團(tuán)的模式。 觸網(wǎng)后的一兩年間，宏碁還在美國(guó)發(fā)展了 16 家 創(chuàng)業(yè)投資企業(yè) ，施振榮表示 將來(lái)要發(fā)展數(shù)百家這樣的企業(yè)。宏碁在這些企業(yè)中只占 10％～ 15％的股份。這種做法不同于風(fēng)險(xiǎn)投資，宏碁是創(chuàng)業(yè)的合作者，可以利用自己的經(jīng)驗(yàn)、行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)補(bǔ)充創(chuàng)業(yè)者的能力。靠著這樣的方式，宏碁很快在Inter 上結(jié)成了自己的企業(yè)網(wǎng)。風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偅婀舱?，這就是宏碁 Inter 戰(zhàn)略的精髓。 施振榮談合伙創(chuàng)業(yè) 經(jīng)營(yíng)企業(yè)真是非常復(fù)雜的。在我的想法里，生意人必須是 整套 的，必須把生意的整個(gè)循環(huán)，分門(mén)別類(lèi)地分配成每個(gè)人的任務(wù)，執(zhí)行的人也許只清楚屬于自己份內(nèi)的 任務(wù)，但決策者前因后果都要了解得清清楚楚。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能湊成一套。 經(jīng)濟(jì)的起伏和遭受挫折都是現(xiàn)實(shí)環(huán)境的常態(tài)，所以，創(chuàng)業(yè)機(jī)制一定要設(shè)計(jì)成能夠面對(duì)各種各樣的失敗，而不至于遭受一次打擊就全線崩潰。集體創(chuàng)業(yè)是很重要的，個(gè)人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一次失敗就不能成功，而集體創(chuàng)業(yè)卻可以失敗多次都不會(huì)垮掉。而一個(gè)企業(yè)不可能失敗五次之后，還不成功。創(chuàng)業(yè)不能依靠偶然因素。我做任何事情都會(huì)考慮它可能會(huì)虧錢(qián)，但我要保證即使一時(shí)虧錢(qián)也不至于關(guān)門(mén)，只有這樣我們才能把虧的錢(qián)當(dāng)作投資和學(xué)費(fèi)。 施振榮談自創(chuàng)品牌 宏碁剛成立時(shí)，我就有自創(chuàng)品牌的計(jì)劃。很多人認(rèn)為，自創(chuàng)品牌是大公司的專利，但我認(rèn)為，自創(chuàng)品牌的成敗與公司規(guī)模并無(wú)太大關(guān)聯(lián)。微軟、蘋(píng)果電腦等國(guó)際級(jí)企業(yè)，都是還在車(chē)庫(kù)創(chuàng)業(yè)階段就自創(chuàng)品牌。因此，若有心自創(chuàng)品牌，最好從小規(guī)模開(kāi)始。自創(chuàng)品牌是一條艱難的路，路程遠(yuǎn)，回收慢，但卻是打通行銷(xiāo)瓶頸的關(guān)鍵。曾有人貼切地比喻，自創(chuàng)品牌就像在許多座山頭間跳躍前進(jìn)，如果不能一躍而上就會(huì)掉落山谷，投資也等于白費(fèi)。因此，企業(yè)必須準(zhǔn)備充分，一舉過(guò)關(guān)，再就地培養(yǎng)實(shí)力，準(zhǔn)備下回的跳躍。 我認(rèn)為，自創(chuàng)品牌有幾個(gè)要件：訂立階段性目標(biāo)，看得遠(yuǎn)，出發(fā)得早，小步快跑，體力不濟(jì)立刻稍作休息，最最重要的是，絕對(duì)不要放棄。 施振榮談企業(yè)文化 我常想，宏碁?zāi)軌蚩焖俪砷L(zhǎng)，從無(wú)形資產(chǎn)看，是同仁的高度向心力。而緊密結(jié)合公司與同仁的力量，就是企業(yè)文化。 企業(yè)文化是員工共同的價(jià)值觀。它絕不是口
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