500強(qiáng)經(jīng)營管理案例精粹施振榮的宏碁之道-在線瀏覽
2024-10-24 17:43本頁面
【正文】 格隨時從臺灣空運(yùn)到據(jù)點(diǎn)。什么都做，小量多樣，經(jīng)營效率陷入惡性循環(huán)；什么都賣，讓自己跟自己競爭，經(jīng)營效率走上良性循環(huán)。宏碁現(xiàn)在賺的主要是大量生產(chǎn)、行銷和形象的附加價值。他的 目標(biāo)是建立一種全新的跨國公司，這一目標(biāo)將通過 三大贏 的策略來實現(xiàn)，即用以改造流程的 快餐店模式 、用以改造組織的 主從架構(gòu) 和在新的經(jīng)營學(xué)下產(chǎn)生的 全球品牌，結(jié)合地緣 。進(jìn)入90 年代，電腦的發(fā)展趨勢已由大型主機(jī)、小型機(jī)轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人電腦，客戶－服務(wù)器模式開始出現(xiàn)。 簡單地說，主從架構(gòu)是指許多可以獨(dú)立作業(yè)的 主 （ client）和功能更強(qiáng)的 從 （ server）密切結(jié)合的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。 與此并行不悖的第三項策略 全球品牌，結(jié)合地緣 國際化模式是 1992 年施振榮投資墨西哥時首次提出的，核心是 當(dāng)?shù)毓蓹?quán)過半 ，即海外子公司把大部分股權(quán)分配給當(dāng)?shù)厝?，并由?dāng)?shù)厝私?jīng)營。同年，哈佛大學(xué)把施振榮改造宏碁的經(jīng)驗編成教材，評宏碁為 企業(yè)國際化管理的杰出個案 。曾為挽救宏碁心力交瘁而昏倒在住宅電梯里的施振榮終于可以欣慰地笑了。 或許你可以說它是中西和璧的 他說， 我們在講究效率和責(zé)任之外，加入了對人性的尊重。 宏碁的管理模式鼓舞了人性中善的部分，圍堵惡的部分，所以能夠成功。人性本善 39。我的創(chuàng)業(yè)始終是在設(shè)法尋找到能夠把人性組織起來、把人的潛能發(fā)揮出來的方法。因此，他要進(jìn)行人性組織的實驗，也實驗出了一些方法。 在對人的管理上，施振榮用 嚴(yán)于律己，寬以待人 體現(xiàn)他的 人性本善 主張。當(dāng)臺灣許多老板身居豪宅、戒備森嚴(yán)時，施振榮卻安于小小的辦公室，家里沒有傭人。 但施振榮并不是吝嗇鬼。當(dāng)一個業(yè)務(wù)員不慎給公司造成十幾萬元損失時，他把這筆錢當(dāng)作應(yīng)繳的 學(xué)費(fèi) 一筆勾銷。 施振榮認(rèn)為人才流失的真正源頭是因為沒有用 人性本善 來思考，導(dǎo)致給予人才的空間舞臺太小，展露頭角的機(jī)會太少，所以人才難留。 全面 E 化再造宏碁 宏碁走出困境、創(chuàng)造 PC 王國不過幾年， e 時代的大潮又洶涌而至。在他的腦海里盤桓著這樣的疑問： Inter 到底是怎么回事？它怎么可能如此簡單地將全世界連在一起？怎么可能如此快速方便地找到如此廣泛的信息？ 從 Inter 下來，施振榮下決心成立了宏碁的第一個Inter 公司 元碁，讓一批年輕人 去試新的東西 。他敢于先做了再說。 2020 年 4 月，施振榮在北京舉行的中國 2020 計算機(jī)大會上發(fā)表題為《華人在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展中的角色》的專題演講，指出： 24 年前 Acer 看到微處理器會帶動二次工業(yè)革命，所以當(dāng)時 Acer 發(fā)展的一切都圍繞微處理器。微處理器的園丁 39。網(wǎng)絡(luò)生活的推手 39。 在 Inter 方面，宏碁采取了多管齊下的策略：首先，在技術(shù)上，整個企業(yè)的研發(fā)重點(diǎn)從 PC 制造業(yè)向 Inter 方向轉(zhuǎn)移，研制更方便、更普及的上網(wǎng)設(shè)備；其次，宏碁也在拓展網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)，目前，宏碁在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域所投入的資金已超過 2 億美元。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，宏碁都有。行銷本身是一個利潤很薄的行業(yè)，但如果它們與 Inter 相結(jié)合，通過 Inter 平臺來提高整個體系的運(yùn)行效率，將形成一種極具競爭力的新的盈利模式。施振榮常說的一句話是你 go big or go home，意思是你 要么做大，要么回家 ，因為激流之中，不進(jìn)則退， 你不躋身世界前十名，就沒有機(jī)會。對于此次改組，施振榮表示，信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展變化越來越快，當(dāng)年用以推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的 主從架構(gòu) 組織管理模式已不能符合發(fā)展的要求。但是到今天，產(chǎn)業(yè)競爭日趨激烈 ，主從架構(gòu) 使集團(tuán)資源過于分散，各公司 各自為政 削弱了集團(tuán)作戰(zhàn)的能力，致使集團(tuán)性的競爭力無法提升。 現(xiàn)在宏碁的組織模式是：集團(tuán)總公司成為虛擬的，它不5個實體性的子公司和第三波資訊等 8 家事業(yè)部。然后通過內(nèi)部的整合，來形成集團(tuán)的模式。宏碁在這些企業(yè)中只占 10％～ 15％的股份?？恐@樣的方式，宏碁很快在Inter 上結(jié)成了自己的企業(yè)網(wǎng)。 施振榮談合伙創(chuàng)業(yè) 經(jīng)營企業(yè)真是非常復(fù)雜的。我也只有半套，所以我找了很多伙伴，大家在一起才能湊成一套。集體創(chuàng)業(yè)是很重要的，個人創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷一次失敗就不能成功，而集體創(chuàng)業(yè)卻可以失敗多次都不會垮掉。創(chuàng)業(yè)不能依靠偶然因素。 施振榮談自創(chuàng)品牌 宏碁剛成立時，我就有自創(chuàng)品牌的計劃。微軟、蘋果電腦等國際級企業(yè)，都是還在車庫創(chuàng)業(yè)階段就自創(chuàng)品牌。自創(chuàng)品牌是一條艱難的路，路程遠(yuǎn)，回收慢，但卻是打通行銷瓶頸的關(guān)鍵。因此，企業(yè)必須準(zhǔn)備充分，一舉過關(guān)，再就地培養(yǎng)實力，準(zhǔn)備下回的跳躍。 施振榮談企業(yè)文化 我常想，宏碁?zāi)軌蚩焖俪砷L，從無形資產(chǎn)看，是同仁的高度向心力。 企業(yè)文化是員工共同的價值觀。因此一般而言，人數(shù)越少，越容易凝聚共識。早期的員工到公司應(yīng)征時，我總對他們誠實相告：宏基薪水不高，起薪才不過 5000 元新臺幣，在同業(yè)中是相當(dāng)偏低的水準(zhǔn)，但微處理器一定有前途；宏基能不能活下去，都會要你。即不相信過多的承工符合未來社會發(fā)展所需，就一定能吸引有抱負(fù)的人才到宏自討苦吃 交卷的成果往往比最初的承諾更多，員工才能一直保持高 度的士氣與向心力。例如，因為對 寧為雞首，不為牛后 的創(chuàng)業(yè)精神的認(rèn)同，我們喊出 小老板的成就 ，以員工入股制度讓同仁分享當(dāng)老板的成就感； 接力式馬拉松 期許同仁
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