500強經(jīng)營管理案例精粹施振榮的宏碁之道-文庫吧資料
2024-08-29 17:43本頁面
【正文】 作投資和學費。而一個企業(yè)不可能失敗五次之后，還不成功。 經(jīng)濟的起伏和遭受挫折都是現(xiàn)實環(huán)境的常態(tài)，所以，創(chuàng)業(yè)機制一定要設(shè)計成能夠面對各種各樣的失敗，而不至于遭受一次打擊就全線崩潰。在我的想法里，生意人必須是 整套 的，必須把生意的整個循環(huán)，分門別類地分配成每個人的任務(wù)，執(zhí)行的人也許只清楚屬于自己份內(nèi)的 任務(wù)，但決策者前因后果都要了解得清清楚楚。風險分攤，利益共沾，這就是宏碁 Inter 戰(zhàn)略的精髓。這種做法不同于風險投資，宏碁是創(chuàng)業(yè)的合作者，可以利用自己的經(jīng)驗、行銷網(wǎng)絡(luò)補充創(chuàng)業(yè)者的能力。 觸網(wǎng)后的一兩年間，宏碁還在美國發(fā)展了 16 家 創(chuàng)業(yè)投資企業(yè) ，施振榮表示 將來要發(fā)展數(shù)百家這樣的企業(yè)。每一個公司和事業(yè)單位都代表獨立的法人，專精于某個領(lǐng)域，并且是世界領(lǐng)先的。因此，施振榮進行二次再造，大膽進行調(diào)整，實際上實施的是 整合再分工 的戰(zhàn)略。當時采用的 分工再整合 模式有利于在產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化時各子公司迅速作出調(diào)整：在經(jīng)營順利時，各公司既能獨立作戰(zhàn)，又能發(fā)揮集體的力量；在經(jīng)營困難時，比較容易隔離和解決問題，不會牽扯到其他聯(lián)屬公司而影響整個集團的發(fā)展。 這就是競爭激烈的高科技產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀。 今年 8 月 5日，宏碁對自身組織結(jié)構(gòu)再次舉起手術(shù)刀。為了發(fā)展電子商務(wù)，宏碁除了自己的經(jīng)銷體系之外，還與大型的連鎖體系合作。 施振榮認為：在 Inter 時代， 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的增長潛力很大，但在現(xiàn)有經(jīng)濟體系中，它的經(jīng)營規(guī)模與傳統(tǒng)企業(yè)相比還很懸殊；而傳統(tǒng)企業(yè)擁有很大的資源，但未來能否繼續(xù)保持現(xiàn)有的市場地位，關(guān)鍵在于自身 e化的程度。 讓網(wǎng)絡(luò)生活真正得 到普及，需要三個條件，缺一不可：一是產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)生活一定要通過信息家電來實現(xiàn)；二是產(chǎn)品背后要有對消費者有價值的服務(wù)內(nèi)容；三是通訊與網(wǎng)絡(luò)技目前國際上少有的全面涉及互聯(lián)網(wǎng)三要素的企業(yè)。今天，我們面對的是一個數(shù)字革命將會帶動整個社會轉(zhuǎn)型的時代，現(xiàn)在我們的一切活動都要為 E－ LIFE努力，并把自己定位為 39。我們自詡為 39。結(jié)果元碁很快成為宏碁在 Inter 上的排頭兵，成為第一個做商業(yè)的華人網(wǎng)站，也是臺灣最大的做網(wǎng)上游戲、書和 CD 的網(wǎng)站。當時，施振榮對即將到來的 Inter 時代中宏碁的定位以及宏碁應(yīng)從何處、怎樣進入 Inter 并不很清楚，但他堅信Inter 的世界一定會出現(xiàn) 。 1996 年，就 在宏碁 20 周年慶典的前夕，施振榮專門抽出時間上網(wǎng)感受 Inter。 如果高層愿意享受大權(quán)旁落，落實分散式管理，人才自然會有機會礪煉成大器。他對員工充分尊重，以下試上 的做法，即在招聘和提拔干部時，允許下屬面試上司。作為老板，他對下屬的錯誤極為 寬容。日常把散步當作運動，并不忘以使用過的紙張的背面來書寫。施振榮的身價在 1995 年即達 億美元，但他每次出行都使用帶輪子的塑料旅行箱，自己拖來拖去。 可以說，如果不是宏碁的集體創(chuàng) 業(yè)、全員入股等等這些機制作為高科技企業(yè)發(fā)展的一種參考，臺灣高科技如果還是沿用傳統(tǒng)的、我們以前的家族企業(yè)的方式，那么根本不可能出現(xiàn)今天這樣蓬勃發(fā)展的局面。 施振榮認為，這是中國企業(yè)比較欠缺的東西。把權(quán)力放下去，給下屬一個挑戰(zhàn)的目標，下屬的潛力就會發(fā)揮出來。 施振榮將創(chuàng)業(yè)分為對事的創(chuàng)業(yè)和對人的創(chuàng)業(yè)，他管自己的創(chuàng)業(yè)叫作 對人性的創(chuàng)業(yè) ： 我一直認為人的潛能是無限的，信奉 39。 施振榮認為股權(quán)分散、結(jié)合地緣，能使每位主管都覺得和公 司的利益休戚與共，主從架構(gòu)讓每個人都能做主，又不能逃避責任。 尊重人 的企業(yè)文化 施振榮不愿將他的企業(yè)改造歸類為西洋的或是中國的管理模式。 1996 年，他被美國《商業(yè)周刊》選為全世界 25 位最佳企業(yè)總裁之一。 1994 年，《世界經(jīng)理人文摘》首先大幅報道這一模式，指出宏碁已替亞洲企業(yè)開辟出有別于日本、美國和歐洲廠商的第四種國際化模式 。用于宏碁的 運營上，施振榮把分散的關(guān)系企業(yè)和子公司全都當成主從架構(gòu)中的 主 ，要求它們自行決策，獨立經(jīng)營；企業(yè)總部則扮演 從 的角色，退居第二線，不再對子公司和關(guān)系企業(yè)發(fā)號施令，只在它們有所求時，出面發(fā)揮協(xié)調(diào)功能。 1993 年，施振榮借用這個新興的電腦架構(gòu)，著手建筑宏碁的新型組織。 主從架構(gòu) 策略是從電腦網(wǎng)絡(luò)的觀念引申而來的。 施振榮最引人注目的地方是他的想象力?？觳偷杲?jīng)營模錢為主。 施振榮說： 以前宏碁什么都做，現(xiàn)在宏碁什么都賣。 在此理念下，宏碁由系統(tǒng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)為零件發(fā)展模式。的電腦？ 施振榮想。 宏碁為什么不能販賣 39。麥當勞在世界各地販賣的漢堡和其他食物并不是從美國總公司出貨，而是在各地采購原料，由當?shù)貑T工依照麥當勞嚴格規(guī)定的食譜烹調(diào)而成。 施振榮看到：采用臺灣主板的兼容電腦廠商，全世界到處林立，但廠商品質(zhì)參差，沒有品牌形象可言，就好像遍布全球的中國餐館，雖然經(jīng)濟實惠，但卻缺乏企業(yè)化經(jīng)營一樣。這個看似荒謬的預(yù)言，實際上預(yù)示著產(chǎn)銷分工、海外組裝的方向。 富于想象的 三大贏 策略 這時，美國《哈佛商業(yè)評論》的一篇重要文章吸引了施振榮的注意 ，對他正在進行中的改革產(chǎn)生了重要影響。他分析，導(dǎo)致宏碁體質(zhì)弱化的病因有五種：資金太多引起的 大頭癥 ；組織大而無當造成的 肥胖癥 ；缺乏憂患意識的 安樂癥 ；反應(yīng)遲鈍的 恐龍癥 ；責權(quán)不分的 大鍋飯心態(tài) 。但此 后，由于成長過快，國際化的步伐太大，連續(xù)兩個會計年
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