【文章內(nèi)容簡介】 的人員報了名，如何從這 40 名應(yīng)聘者中選項出符合條件的培訓(xùn)師？面試是不可或缺的，除了面試，是否還可以考慮其它的選拔方法呢？如筆試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問題一直在困擾著大家，特別是 人力資源部主管招聘工作的張副經(jīng)理。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）企業(yè)選配培訓(xùn)師的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？（培訓(xùn)與開發(fā) P170171共10點）（ 14分） ? 具備經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面的專業(yè)理論知識； （ 2分） ? 對培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的問題應(yīng)有實際工作經(jīng)驗； （ 2分） ? 具有培訓(xùn)授課經(jīng)驗和技巧； （ 2分） ? 能夠熟練運(yùn)用培訓(xùn)中所需要的培訓(xùn)教材與工具； （ 2分） ? 具有良好的交流與溝通能力； （ 2分） ? 具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力； （ 2分） ? 善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題； （ 2分） ? 積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料； （ 2分） ? 掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題； （ 2分） ? 擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 （ 2）在組織面試中應(yīng)該注意避免哪些常見問題？（招聘與配置 P107108頁共 5點）（ 10分） ① 面試目的不明確； （ 2分） ② 面試標(biāo)準(zhǔn)不具體； （ 2分） ④ 面試缺乏系統(tǒng)性； （ 2分） ⑤ 面試問題設(shè)計不合理； （ 2分） ⑥ 面試考官的偏見。 （ 2分） （ 3）如何采用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢？（招聘與配置 P127頁 5點）（ 10分） 1．具有生動的人際互動效應(yīng)2． 能在被評價者之間產(chǎn)生互動 3．討論過程真實，易于客觀評價 4．被評價者難以掩飾自己的特點 5．測評效率高 MBS是一家美國知名的電腦公司，去年在人員的績效管理上， MBS公司取消了以往績效七級考核的評等方式，而改采用新的四級（ 4）評等方式，并實行鐘形的績效考評原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到 2等。 MBS公司將這種新的績效管理方案定名為：個人業(yè)務(wù)承諾 （ Personal Business Commitments— PBC）制度，除了由各級主管做年終績效考評外 ，員工亦可自己另外尋找 6位同事，以匿名方式通過電子信箱進(jìn)行考評，亦稱之為 “360 度反饋 ” 。員工個人表現(xiàn)被除評為第 3等時，代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾（ PBC），你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績。如果得到特別差的 4等時，你可能被給予 “6 個月留公司查看 ” 的處罰（當(dāng)然，被除數(shù)評為 4等的人在公司占極小的比例）。評等 2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個符合要求的好員工，得到 1等的人稱為 [水上飛 ]（ Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯過什么事情。按照 PBC績效考評體系的要求，年初該公司的每個員工都要在充 分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的 KPI指標(biāo)的基礎(chǔ)上，在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下制定自己的 PBC，并列舉出下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán)隊合作這三個方面所需要采取的具體行動，這相當(dāng)于員工與公司簽訂了一個一年期的業(yè)績合同。員工在制定績效計劃時，自己應(yīng)按下列三個領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)；第一個承諾：承諾必勝（ Win）。這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會，以堅強(qiáng)的意志來勵志，并且竭力完成。市場占有率是最重要的績效評等考量。第二個承諾：承諾執(zhí)行（ execute） .這里強(qiáng)調(diào)六個字，即行動、行動、行動，不光看你 “ 怎么說 ” ， 更重要的是看你 “ 怎么做 ” ，以及取得的成果。第三個承諾：承諾團(tuán)隊精神（ team），即各個不同單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無謂的矛盾的沖突，絕不能在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績效考核對一般 MBS公司成員具有重要意義，而對負(fù)有管人責(zé)任的各級主管，則需要根據(jù)員工意見調(diào)查（ Employee Opinion Survey），高階主管面談 （ Executive Interview），門戶開放政策（ Open Door Policy）的反饋，另加一個評等系數(shù)，并且占有整體評等 50%的權(quán)重。請您結(jié)合本案例，回 答以下問題： （ 1）根據(jù)該公司個人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）即三個承諾的考評體系要求，采用定性表述，給出 PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)，并填入表 1的第二欄中。（ 8分） （ 1） PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)： 表 1 MBS公司個人業(yè)務(wù)承諾（ PBC）考評評等標(biāo)準(zhǔn)表 （ 2）對該公司所推行 PBC考評法進(jìn)行剖析，說明其優(yōu)點和不足。（ 12分） ? 簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵； （ 1分） ? 員工自始至終參與績效計劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績效計劃的科學(xué)性和可行性； （ 1分） ③ 使各 級員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)，所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)、工作要求，以及努力的方向； （ 1分） ④ 突出了 “ 行動 ” 的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊建設(shè)的個人承諾的企業(yè)文化； （ 1分） ? 根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效反饋，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性； （ 1分） ? 新的績效管理模式更有利于促進(jìn)各級員工的成長和發(fā)展。 （ 1分） 主要不足： ? PBC考評法實質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個部門乃至各個崗位員工的績效 水平，難以橫向進(jìn)行比較； （ 2分） ? 容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到 2等，,因為部門主管會認(rèn)為本單位得 2等的人要多一些；而對績效差的單位 ,也拿到同樣比例的 2等，也造成分配上不公平；（ 2分） ? 從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找 6位同事，進(jìn)行所謂的 “360 度反饋 ” ，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和效度。 W公司是一家民營房地產(chǎn)企業(yè)， 19936年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W公司的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財務(wù)、項目開發(fā)、工程管理和行政人事 4部門，其中財務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總的親戚，僅持有初級會計上崗證書。負(fù)責(zé)項目開以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過一家餐管館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速， W公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門由過去原有的 4個部門變成項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計、財務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在有 500多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都江堰一起自我批評一番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實，問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還有，各門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺性進(jìn)行工伐，后來雖然組建了人力資源部，但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進(jìn)行主觀性考評，導(dǎo)致員工的抱怨越來越多。 目前， W公司手中仍然有約 120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當(dāng)家愁 的是 “ 無米下鍋 ” ，而他現(xiàn)在愁的是 “ 怎么下鍋 ” ，企業(yè)目前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 請您根據(jù)本案例，回答以下問題： （ 1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10分） ① 公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問題，就都 “ 矛盾上交 ” ，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心（ 2分）② 公司各個部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （ 2分） ③ 公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā) 展要求，但