【文章內(nèi)容簡介】 ；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號 和商標。 縱向結(jié)合型企業(yè)集團 縱向結(jié)合型企業(yè)集團是由集團核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團又可分為企業(yè)系列和控股系列。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關系的企業(yè)集團，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點是：使高層管理者陷入日?；顒?，無法進行長期性的計劃考慮；而且，由于高層管理者各自負責一個部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設計、評價整個公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計劃編制成為有利害關系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個公司的全盤需要作出的反 9 應。 （ 2）、控股系列是指以控股公司為頂點，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。這種類型的企業(yè)集團的主要特點是集團公司不 參加生產(chǎn)經(jīng)營活動，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應。 十五、企業(yè)集團職能機構(gòu)的形式及有缺點： 依托型的職能機構(gòu)，也稱依附型的職能機構(gòu)， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構(gòu)同時作為企業(yè)集團本部的職能機構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。 優(yōu)勢：（ 1）減少管理層次，精簡機構(gòu)和人員，提高工作效率 （ 2）集團公司的總經(jīng)理與各職能機構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團公司、核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 缺點： (1)集團公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤 （ 2）集團公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。 獨立型的職能機構(gòu)， 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構(gòu)，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。優(yōu)點是各職能部門職責明確，層次清楚，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點是難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活、效率高、 強有力的集團管理系統(tǒng)。 適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。股份制企業(yè)集團也采用為好。 智囊機構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓中心、計量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。 十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系： 直線 主管與參謀人員的關系 組織集權(quán)與分權(quán)的關系 主管與下屬的授權(quán)關系 第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理 人力資本的含義及特征： 含義： 人力資本 是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費用的投入就不會獲得。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。 特征 ： （ 1）人力資本是一種無 形資本 （ 2）人力資本具有時效性 （ 3）人力資本具有收益遞增性 （ 4）人力資本具有累積性 （ 5）人力資本具有無限創(chuàng)造性 （ 6）人力資本具有能動性 （ 7）人力資本具有個體差異性 二、企業(yè)人力資本的含義： 根據(jù)人力資本的定義，將 企業(yè)人力資本 定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。 10 三、人力資本管理與人力資源管理的關系： 與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就 是更重視對“知識員工”的管理或者對“ 企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者 ”的管理問題的研究和實踐。 與人力資源管理的另一個差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認為 i，認字資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。 四、人力資本的范疇： 廣義的企業(yè)人力資本包括董事會成員 — 董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個層級的技術(shù)人才、 管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。 五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內(nèi)容： 企業(yè)集團的人力資本管理 就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。或者既包括對企業(yè)集團內(nèi)部集團公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識技能和體能的人的管理。 企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 內(nèi)容： 人力資本的戰(zhàn)略管理 人力資本的獲得與配置 人力資本的價值計量 人力資本 投資 人力資本績效評價 人力資本激勵與約束機制 六、企業(yè)集團人力資本管理的特點： 企業(yè)集團人力資本的整合與協(xié)同效應 集團公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制 以母子公司之間的人力資本管理為重點 人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu) 七、企業(yè)集團人力資本管理的優(yōu)勢： 它可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本 它可以發(fā)揮團隊優(yōu)勢和整體實力 它具有很強的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢 人力資本可以在企業(yè)集團內(nèi)部轉(zhuǎn)移 實施企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的基本原則： １、適度合理 ２、集 權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 ３、權(quán)變原則 八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有： 雙向規(guī)劃過程 并列關聯(lián)過程 單獨制定過程 又分三種情況：（ 1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體戰(zhàn)略制定之前單獨進行；（ 2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團總體戰(zhàn)略同時制定；（ 3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團總體制定之后進行。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施 效果。同時，它的實施效果也取決對企業(yè)集團最重要問題的體現(xiàn)程度。 11 九、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略的實施： 統(tǒng)一認識階段 戰(zhàn)略的計劃階段 戰(zhàn)略實施的階段 控制與評估階段 十、人力資本戰(zhàn)略實施的模式： 指令型 特點是高層領導指揮人力資本職能部門計劃人員制定戰(zhàn)略，然后強制下層管理者執(zhí)行 變革型 特點是高層經(jīng)理重點考慮戰(zhàn)略的實施問題 合作型 該模式強調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實施和控制的各個階段。 文化型 這種模式強調(diào)企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與 實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。 增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的過程 十一、人力資本戰(zhàn)略評價與控制，應當做好以下四個方面的工作： 環(huán)境評價 問題確定 戰(zhàn)略制定 行動計劃和資源分配 第二章 招聘與配置 勝任特征 的概念 P88 指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。 勝任特征的定義有以下幾層含義 ： P8889 首先，勝任特征含有 對個體或組織的基本要求。作為個體，應該具備完成工作崗位任務要求的能力，而作為組織，應該具備使組織目標得以順利實現(xiàn)的能力。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比較性。 最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。 自上至下包括：知識、技能、社會角色、自我概念、自身特質(zhì)、動機 P88圖 勝任特征模型 的概念 是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復 比較分析，最終確立起來的與績效高度相關的勝任特征結(jié)構(gòu)模式 崗位勝任特征的分類 P90 A、按 情境 不同，分為 技術(shù) 勝任特征、 人際 勝任特征和 概念 勝任特征 B、按 主體 不同，分為 個人 勝任特征、 組織 勝任特征和 國家 勝任特征 C、按 內(nèi)涵 的大小，分為元勝任特征、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征 特征名稱 任務具體性 公司具體性 行業(yè)具體性 元勝任特征 低 非 非 行業(yè)通用勝任特征 低 低 高 組織內(nèi)部勝任特征 低 高 高 標準技術(shù)勝任 特征 高 低 低 行業(yè)技術(shù)勝任特征 高 非 高 特殊技術(shù)勝任特征 高 高 高 D、 按 區(qū)分標準的 不同，分為 鑒別性 勝任特征、 基礎性 勝任特征 崗位勝任特征模型的分類 P91 12 A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指 標集 合式模型和 結(jié)構(gòu)方程式 模型 B、按建立思路的不同，分為層級式模型、 簇型模型（關注一個職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型 研究崗位勝任特征的意義和作用 （一）人員規(guī)劃的意義 主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強的工作績效預測性，能夠更有效地為選拔、培訓員工 以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準。 崗位勝任特征在工作分析中的意義： 崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向 崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，可以彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷 （二）人員招聘 崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重點 崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進行高績效水平的工作 基于崗位勝任特征的人員招聘機制建立 在企業(yè)發(fā)展愿景，企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動契約和心理契約的雙重契約關系 （三）培訓開發(fā) 意義：使培訓工作更具有 系統(tǒng)性、科學性、規(guī)范性和實用性。 崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓中 基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)，為員工量身制訂培訓計劃，提高培訓效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 （四）績效管理 勝任特任模型的建立 為確立績效考評指標體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障 構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟： P98表 21 （一）定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。 （二）選取效標分析樣本 （三）獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料： 采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應以行為事件訪談法為主。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般 采用問卷與面談相結(jié)合的方式。關鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負面事件。 （四）建立崗位勝任特征模型 A、首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責，績效目標和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進行深入討論。 B、通過對行為事件訪談報告內(nèi)容進行編碼、分析、記錄各項勝任和相關程度統(tǒng)計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特征。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。 （五）驗證崗位勝任特征驗證。 驗證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關方法 訪談的內(nèi)容主要包括三個部分： （ 1）被訪者的基本資料 （ 2）被訪談者列舉自己件成功事件和三件不成功事件 （ 3）對被訪談者的綜合評價 崗位勝任模型的主要方法 屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、