【正文】 導 作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標的內化是員工 行為的先決條件。 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素： 波特 《競爭戰(zhàn)略》提出 5 個重要因素決定著產業(yè)競爭狀態(tài)： （ 1） 新進入本行業(yè)者的威脅 （ 2） 產業(yè)內部現(xiàn)有公司的競爭 （ 3） 替代性產品或者服務的威脅 （ 4） 購買者的談判條件和實力 （ 5） 供應商的談判條件和實力 企業(yè)外部的環(huán)境和條件： 勞動力市場的完善程度、 政府勞動法律法規(guī)的健全程度 工會組織的作用 企業(yè)內部的環(huán)境和條件 5 企業(yè)文化 生產技術 財務實力 二十二、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以 下因素有關 ： 勞動力參與率、人口的平均壽命、工作時間長度、 人員素質和技能水平提高的程度、 產業(yè)結構的調整 國家經濟發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費率的影響 二十三、企業(yè)文化的定義及分類： 定義： 企業(yè)文化 就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。 分類 ：按照企業(yè)的內向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統(tǒng)）、發(fā)展式企業(yè)文化（強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強調市場為導向，以產品為中心，強調員工按時按質完成工作任務和經營目標）和官僚式企業(yè) 文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強調組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。 二十四、 企業(yè)文化 以企業(yè)精神為內核，最外層是企業(yè)物質文化層（廠容廠貌、技術裝備和工作地配置水平、產品造型、外觀、質量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉化為物質文化；最內層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、員工素質），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨特性，獨特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努 力型、敬業(yè)型、過程型、風險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實質上是企業(yè)內部的物質、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。 二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念、遠景、任務、目標、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內或國外成為一家什么樣的企業(yè)。 任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客 戶的承諾 目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法 二十六、機遇 包括經濟高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進入新的領域，企業(yè)全員素質迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。 威脅 包括經濟低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進入市場；進攻不利，防御失敗等。 二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策： 當外部環(huán)境遇到良好的機遇，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜 確定 扭轉型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強的優(yōu)勢時，則采取進攻性戰(zhàn)略；當外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當企業(yè)人力資源具有較強優(yōu)勢時，則應運用多樣型戰(zhàn)略。 二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從以下五方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理： 認真做到組織落實 實現(xiàn)企業(yè)內部資源的合理配置 建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 有效調動全員的積極因素 充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用 二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括： 確定 評價的內容 6 建立評價衡量標準 評估實際績效 根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。 實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計 企業(yè)集團的定義及特征： 定義： 企業(yè)集團（ EG\BG\IG） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產權關系和生產經營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經濟聯(lián)合體。 基本特征 ： 企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)負盈虧的經濟實體，也不 具備總體法人地位。 企業(yè)集團是以 產權 為主要聯(lián)結紐帶。企業(yè)集團以母子公司為主體，這是企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。 企業(yè)集團是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質；緊密層是若干全資子公司、控股公司。 企業(yè)集團具有多層次結構。在企業(yè)集團內部，集團公司依據(jù)產權關系，統(tǒng)一行使出資人所有權（產權）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調整結構。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結構。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè) 和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關聯(lián)公司、再投資設立的二級子公司、關聯(lián)公司組成。 絕對控股：持股比例超過 50%； 相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過 30% 協(xié)作企業(yè)之間非產權關系。 二、企業(yè)聯(lián)合的形式： 卡特爾：生產同類產品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體 辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。 托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人 地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產、銷售和財務活動。 康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產經營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領導。 是現(xiàn)代企業(yè)集團的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團，因為含有自上而下控制的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。 三、企業(yè)集團的主要作用： 企業(yè)集團是推動國家產業(yè)結構調整，促進產業(yè)升級的主導力量 企業(yè)集團是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體 企業(yè)集團是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭 能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護國家經濟主權的戰(zhàn)略作用。 四、企業(yè)集團的優(yōu)勢： 規(guī)模經濟的優(yōu)勢 分工協(xié)作的優(yōu)勢 集團的“艦隊”優(yōu)勢 “壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標。 無形資產資源共享優(yōu)勢 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢 迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢 技術創(chuàng)新的優(yōu)勢 7 五、企業(yè)集團的治理結構： 企業(yè)法人治理結構的性質由產權結構的性質所決定。產權是所有權、經營權、轉讓權和分配權的總稱。企業(yè)產權結構分為兩個層次：法人股 東和個人股東之間的結構、法人股東內部的結構。產權結構設計目的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結構。 狹義的公司治理結構是指有關董事會的功能、結構、股東的權力等方面的制度安排。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和聲譽索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結構包括： 股東大會（最高的權力機構）、董事會（公司治理結構的中樞和管理權力中心）、監(jiān)事會和經理班子（ 委托代理關系，包括法定限制和定義限制）的建立及權力分配的制度安排； 股東（主要是法人股東）對董事會、經理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 對經理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法； 企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式。 六、企業(yè)集團管理體制的特點： 管理活動的協(xié)商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內容的復雜性 管理形式的多樣性 管理協(xié)調的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團利益關系的四個基本原則： 堅持等價交換原則 堅持 共同協(xié)商、適當讓步原則 堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 堅持平等互利的原則 八、國外企業(yè)集團管理體制的類型： 歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部） — 子公司（事業(yè)部） — 工廠”三級組織結構形式，包括“母公司 — 子公司 — 工廠”和“集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠”兩種變化形式。 在“母公司 — 子公司 — 工廠”形式下， 母公司是企業(yè)集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：（ 1）、生產、經營、計劃的協(xié)調與控制；（ 2）、組織管理與協(xié)調；（ 3）、財務管理（包括稅后利潤分配）；（ 4）、投資的協(xié)調與控制；（ 5）、子公司高級職員的聘任。 在“集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠”形勢下， 企業(yè)集團內部只有集團本部是獨立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨立法人地位。實質上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。集團本部起到企業(yè)集團投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團的生產中心。 日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團實行“經理會 — 公司 — 工廠”三級組織結構形式。經理會是事實上的大股東會，職能主要有：（ 1）、在集團成 員公司之間進行調整組合；（ 2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（ 3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資；（ 4）、決定成員公司領導層的人事問題。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產經營。工廠是公司的生產單位，執(zhí)行公司的生產計劃，并只對公司負責。 九、國外企業(yè)集團管理體制的特點： 組織嚴密性 集團組織結構必須包括：（ 1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；（ 2）權力系統(tǒng)，導致集團成員接受管理者的決定；（ 3）決策系統(tǒng)，對集團的經營管理進行合理決 策。 因地制宜性 重視人的作用 十、國外企業(yè)集團內部集權與分權： 8 母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權： 母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：（ 1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；（ 2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；（ 3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位。 集團本部 — 事業(yè)部型企業(yè)集團內部集權與分權： 集團本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制 十一、企業(yè)集團的組織結構的定義、層次及聯(lián)結方式： 定義： 企業(yè)集團的組織結構是指企業(yè)集團內部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關系形式，或者說企業(yè)集團的組織結構是指集團內部各成員企業(yè)和各部門的人員構成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關系形式。 層次： 根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。 1）核心企業(yè)的 確定：資本參與、人事結合、提供貸款 2）在企業(yè)集團內部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關系）企業(yè)的關系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導產品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團多角化經營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經營。 3）協(xié)作（關系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（ 關系）企業(yè)的素質。 聯(lián)結方式： 企業(yè)集團組織結構層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。 十二、資金借貸型聯(lián)結方式的定義及優(yōu)勢 ： 定義： 資金借貸型聯(lián)結方式是指企業(yè)集團內工商企業(yè)向棘突內金融機構借貸或委托發(fā)行債券，以經常而密切的融資關系為紐帶的聯(lián)結方式。 優(yōu)勢： 資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產獨立性； 對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團； 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付 ，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 十三、組織結構的影響因素： 變化的外在因素：市場競爭、產業(yè)組織政策、反壟斷法 變化的內在因素：共同投資、經營范圍、股權擁有 十四、企業(yè)集團組織結構模式的選擇： 企業(yè)集團組織結構按照結合形態(tài)的不同，可分為橫向結合和縱向結合兩種類型，其中縱向結合又可分為企業(yè)系列和控股系列。 橫向結合型企業(yè)集團 橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產業(yè)體系；相互持股