【正文】 性 計劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價與選擇）、戰(zhàn)略方案的實施等內容） 長遠性 綱領性 應變性、競爭性和風險性 除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性、可調性。 十三、戰(zhàn)略的定義： 戰(zhàn)略是企業(yè)運用它所擁有的技術和資源，在最有利的情況下達成基本目標的科學與藝術。 十、人力資源管理部門在轉變過程中具有 的特點 ： 組織性質的轉變 。 集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。 現代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。（ 2）、管理工作的范圍不斷擴大和深入，由一般 2 行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；（ 3）、企業(yè)雇主的認識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調采用動作時間研究的方法，推行生產工作定額；（ 4）、出現專職的人事管理主管和人事管理部門。 現代管理時期 主要思想：行為科學，即研究與人們的行為有關的社會學、心理學，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻，人力資源管理的很多知識、應用技能與方法都出自行為科學。 四、 戰(zhàn)略性人力資源管理定義 ： 戰(zhàn)略性人力資源 是現代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有 指向性、系統性和可行性 的現代人力資源管理體系。 三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的 理解 ：（選擇） 戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現代企業(yè)一種全新的管理理念。 1 2021 年國家職業(yè)資格一級高級企業(yè)人力資源管理師培訓教材 第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 一、戰(zhàn)略與策略 戰(zhàn)略 是指導全局的計劃或規(guī)劃，是事關全局發(fā)展的大致方針； 策略 則是指根據形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。 戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統化管理的過程。 五、戰(zhàn)略性人力資源管理經歷的重要發(fā)展時期及其主要思想： 經驗管理時期 主要思想：資本主義生產作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補的。 六、 現代人事管理之父：羅伯特 .歐文 科學管理之 父：泰勒 霍桑試驗：梅奧 需要層次理論：馬斯洛 “激勵 保健”雙因素理論：赫茨伯格 XY理論：麥格雷戈 七、研究人力資源管理實踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現代人力資源管理經歷了三個具體發(fā)展階段及其各階段的特點： 傳統人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。 現代人力資源管理替代傳統人事管理的階段。 特點 。 人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變。 管理角色的轉變 : 國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管理性質（戰(zhàn)術性與戰(zhàn)略性） 四個維度 ，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經營管理中的角色轉變和新的定位 管理者職能的轉變（現代人力資源管理之所以能夠不斷演進，其根本原因在于人力資源管理具有經營性和戰(zhàn)略性的 雙重職能， 其中經營性職能是基礎和起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴展，表現在縱 向（以經營性職能為起點）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職能即社會責任方面）。 3 戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標及其為達成目標所采取的行動方案與配置所需資源的決策。 十五、企業(yè)目標是以下 六種基本 要素綜合平衡的結果： 獲利程度、產出能力、競爭地位、技術水平、員工發(fā)展、社會責任。 有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關政策的合理定位。 有利于全體員工樹立正確的奮斗目標，鼓舞員工的斗氣，增強員工的信心，努力進行工作。 十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標志可以作出區(qū)分： 從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（ 5年以上）、中短期戰(zhàn)略（ 35年內），或者稱之為人力資源策略 從層級和內容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略 、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關系管理策略等 從 性質 上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型 按照企業(yè)戰(zhàn)略學的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導向戰(zhàn)略和內部導向戰(zhàn)略。 企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進企業(yè) 發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略： 技術開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中短期發(fā)展戰(zhàn)略 注重機械設備更新 強調人力資源開發(fā) 依據規(guī)模經濟原則，通過技術創(chuàng)新 以工作地的人力資源為 4 來大幅度提高生產率 為對象，注重人的潛在能力的開發(fā) 自上而下推動 ，外延擴大 自下而上推動，采用內涵擴大再生產模式 再生產發(fā)展模式 以職能組織為中心主要依靠技術 以團隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者 專家和系統工程師 后果： 形成有行資產的積累 鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系 二十、企業(yè)可以根據自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略： 企業(yè)要在市場 競爭中生存發(fā)展，其產品或服務必須就有兩個特點：一是獨特性；二是受到消費者青睞 廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強大的生產規(guī)?；蜇攧諏嵙?，大幅度提高勞動生產率。 二十一、與兩種競爭策略對應的三種人力資源管理策略： P23表 11 P24 表 12 吸引 策略 投資策略 參與策略 特點 中央集權、高度分工、嚴格控制、依據工資、獎金維持員工的積極性 重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用 企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數員工的積極性和主動性和創(chuàng)造性 競爭策略 廉價取勝 創(chuàng)新性產品 高品質 對員工要求 具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術，高效率地進行生產并對員工進行嚴格的監(jiān)督和控制 IBM，聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員工的教育和培訓 ，不斷提高員工和企業(yè)素質，并通過提供較高的薪湊福利保險，與員工建立穩(wěn)定關系 日本， 大多數企業(yè)的人力資源管理采用的策略 大部分外資或者合資企業(yè) 大部分外資或者合資企業(yè) 企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的 計劃性、系統性和有效性。 分類 ：按照企業(yè)的內向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強調人際關系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關心愛護，忠心敬業(yè)，發(fā)揚企業(yè)良好傳統）、發(fā)展式企業(yè)文化（強調創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強調市場為導向，以產品為中心，強調員工按時按質完成工作任務和經營目標）和官僚式企業(yè) 文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努 力型、敬業(yè)型、過程型、風險型等。 信念是企業(yè)文化的內涵，屬于精神范疇 遠景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖，即企業(yè)將在國內或國外成為一家什么樣的企業(yè)。 二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應從以下五方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進行有效管理： 認真做到組織落實 實現企業(yè)內部資源的合理配置 建立完善內部戰(zhàn)略管理的支持系統 有效調動全員的積極因素 充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心和導向作用 二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括： 確定 評價的內容 6 建立評價衡量標準 評估實際績效 根據分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調整。而企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統負盈虧的經濟實體，也不 具備總體法人地位。主體是核心層和緊密層，核心層是集團公司，實質上是控股公司、母公司性質；緊密層是若干全資子公司、控股公司。第一層次企業(yè)是集團公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè) 和協作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關聯公司、再投資設立的二級子公司、關聯公司組成。 康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨立的，具有法人資格，但是生產經營的方針政策方面必須服從核心的統一領導。 四、企業(yè)集團的優(yōu)勢： 規(guī)模經濟的優(yōu)勢 分工協作的優(yōu)勢 集團的“艦隊”優(yōu)勢 “壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標。產權結構設計目的：一是對公司進行控制，二是為了選擇公司治理結構。 六、企業(yè)集團管理體制的特點： 管理活動的協商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內容的復雜性 管理形式的多樣性 管理協調的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團利益關系的四個基本原則： 堅持等價交換原則 堅持 共同協商、適當讓步原則 堅持集團整體利益和成員企業(yè)利益相統一的原則 堅持平等互利的原則 八、國外企業(yè)集團管理體制的類型： 歐美型 歐美型企業(yè)集團實行“母公司（集團本部） — 子公司（事業(yè)部） — 工廠”三級組織結構形式，包括“母公司 — 子公司 — 工廠”和“集團本部 — 事業(yè)部 — 工廠”兩種變化形式。實質上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯合體，稱不上嚴格意義上的“企業(yè)集團”。經理會是事實上的大股東會，職能主要有：（ 1）、在集團成 員公司之間進行調整組合；（ 2）、決定集團成員公司組成共同投資公司；（ 3）、決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或對集團外企業(yè)的投資；（ 4）、決定成員公司領導層的人事問題。 因地制宜性 重視人的作用 十、國外企業(yè)集團內部集權與分權： 8 母子公司型企業(yè)集團內部集權與分權： 母公司承擔的經營責任主要分為三種情況：（ 1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹慎和規(guī)范經營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應承擔賠償責任；（ 2）對有控制協議的子公司的盈虧負責，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔子公司欠第三者的債務；（ 3）對有利潤上繳協議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經濟、財務和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨立地位?？毓勺庸驹诩瘓F核心企業(yè)的決策下履行著完成任務的使命，首先是完成核心企業(yè)下達的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導產品形成配套能力；組后是實現集團多角化經營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經營。 優(yōu)勢： 資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產獨立性； 對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關也能行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團； 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付 ，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協作和所有權方面同時存在關系的企業(yè)集團，協作方面最為普遍的方式是產品加工，所有權方面的形式是縱向多級持股?？毓上盗胁灰援a品生產加工為聯結紐帶，而是以控股公司作為集團公司總部，控股公司設立專門的企業(yè)集團職能部門，負責集團的管理工作，指導和協調成員企業(yè)的生產經營活動。 缺點： (1)集團公司的總經理和各職能部門原來的任務就十分繁重，再兼任集團的管理工作，工作量大，容易造成失誤 （ 2）集團公司的總經理和職能部門可能由于習慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。 適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉變來的企業(yè)集團，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團。設立的業(yè)務公司主要有進出口貿易公司、產品銷售服務公司、物資供應公司、運輸公司、財務公司等。最后，勞動者擁有的人力資本價值，可以通過生產勞動轉移和交換，并實現價值的增加。人力資源管理認為，員工是物質資本的被雇傭者，而人力資本管理認為 i，認字資本所有者是企業(yè)的投資者。 五、企業(yè)集團的人力資本管理及其內容： 企業(yè)集團的人力資本管理 就是對企業(yè)集團的人力資本進行有效配置和合理利用。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團總體戰(zhàn)略，可以針對 某個具體問題或主題而獨立制定；可以在其他方面的計劃、政策和活動中強調人力資本的重要作用。 文化型 這種模式強調企業(yè)集團的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與 實施，使集團上下、各成員企業(yè)的所有員工達成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團戰(zhàn)略實施迅速，風險小，集團發(fā)展迅速。 其次，勝任特征能夠