【正文】 變性、競爭性和風(fēng)險性 除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點：精神性、可變性、可調(diào)性。 十三、戰(zhàn)略的定義： 戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。 十、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)變過程中具有的特點： 組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變 。 集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。（ 2）、管理工 作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；（ 3）、企業(yè)雇主的認(rèn)識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動作時間研究的方法，推行生產(chǎn)工作定額；（ 4）、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。 現(xiàn)代管理時期 主要思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。 四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義： 戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管 理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。 三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解：（選擇） 戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。 20xx 年一級人力資源管理師知識點匯總 (上 ) 第一章 人力資源規(guī)劃 第一節(jié) 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 一、戰(zhàn)略與策略 戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針； 策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。 戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。 五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時期及其主要思想： 經(jīng)驗管理時期 主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補(bǔ)的。 六、 現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特 .歐文 科學(xué)管理之父：泰勒 霍 桑試驗：梅奧 需要層次理論：馬斯洛 “激勵 保健”雙因素理論：赫茨伯格 XY理論：麥格雷戈 七、研究人力資源管理實踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段及其各階段的特點： 傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。 現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。 特點 。 人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。 管理角色的轉(zhuǎn)變 : 國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位 管理者職能的轉(zhuǎn)變（現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能 為起點）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會性職能即社會責(zé)任方面）。 戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動方案與配置所需資源的決策。 十五、企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果： 獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會責(zé)任。 有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。 有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。 十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分： (新浪微博 智泰經(jīng)緯管理咨詢 ) 從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（ 5年以上）、中短期戰(zhàn)略（ 35年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略 從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略 、績效管理策略、薪酬福利與保險策略、員工激勵與發(fā)展策略、勞動關(guān)系管理策略等 從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型 按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。 企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指 定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略： 技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略 長期發(fā)展戰(zhàn)略 中短期發(fā)展戰(zhàn)略 注重機(jī)械設(shè)備更新 強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā) 依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過技術(shù)創(chuàng)新 以工作地的人力資源為 來大幅度提高生產(chǎn)率 為對象，注重人的潛在能力的開發(fā) 自上而下 推動 ，外延擴(kuò) 自下而上推動，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式 大再生產(chǎn)發(fā)展模式 以職能組織為中心主要依靠技術(shù) 以團(tuán)隊為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者 專家和系統(tǒng)工程師 后果： 形成有行資產(chǎn)的積累 鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系 二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況，采取以下兩類競爭策略： 企業(yè)要在市場競爭 中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個特點：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞 廉價競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇攧?wù)實力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。 二十一、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略： P23表 11 P24 表 12 吸引策略 投資策略 參與策略 特點 中央集權(quán)、高度分工、嚴(yán)格控制、依據(jù)工資、獎金維持員工的積極性 重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用 企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性和主動性和創(chuàng)造性 競爭策略 廉價取勝 創(chuàng)新性產(chǎn)品 高品質(zhì) 對員工要求 具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握簡單的操作技術(shù)，高效率地進(jìn)行生產(chǎn)并對員工進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和控制 IBM，聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員工的教育和培訓(xùn)，不 斷提高員工和企業(yè)素質(zhì)，并通過提供較高的薪湊福利保險，與員工建立穩(wěn)定關(guān)系 日本， 大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理采用的策略 大部分外資或者合資企業(yè) 大部分外資或者合資企業(yè) 企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計劃性、系統(tǒng)性和有效性。 分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）、發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類 型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè) 型、過程型、風(fēng)險型等。 信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇 遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。 二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五個方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進(jìn)行有效管理： 認(rèn)真做到組織落實 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 有效調(diào)動全員的積極因素 充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用 二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括： 確定評價的內(nèi) 容 建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn) 評估實際績效 根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，也不具備總體法 人地位。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企 業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。 康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢 分工協(xié)作的優(yōu)勢 集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢 “壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：一是對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。 六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點： 管理活動的協(xié)商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內(nèi)容的復(fù)雜性 管理形式的多樣性 管理協(xié)調(diào)的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個基本原則： 堅持等價交換原則 堅持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則 堅持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 堅持平等互利的原則 八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型： (新浪微博 智泰經(jīng)緯管理咨詢 ) 歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實行“母公司（集團(tuán)本部） — 子公司（事業(yè)部） — 工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司 — 子公司 — 工廠”和“集團(tuán)本部 — 事業(yè)部 — 工廠”兩種變化形式。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（ 1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（ 2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（ 3）、決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（ 4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。 因地制宜性 重視人的作用 十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：（ 1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（ 2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（ 3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和 子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。 優(yōu)勢： 資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性； 對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財團(tuán)； 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 （ 1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級持股?？毓上盗胁灰援a(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)和協(xié)調(diào) 成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 缺點： (1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤 （ 2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實力大體相同的企業(yè)組成核心層的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供 應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財務(wù)公司等。最后，勞動者擁 有的人力資本價值，可以通過生產(chǎn)勞動轉(zhuǎn)移和交換，并實現(xiàn)價值的增加。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為 i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。 五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容： 企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用。優(yōu)點是：不依賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對 某個具體問題或主題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的計劃 、政策和活動中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。 文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實施迅速，風(fēng)險小，集團(tuán)發(fā)展迅速。 其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有