【正文】 為：一是物質(zhì)性的管理活動能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。 企業(yè)人力資源策略不僅對 人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起 決定性指導(dǎo) 作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工 行為的 先決條件 。 人力資源戰(zhàn)略 規(guī)劃的主要影響因素： 波特 《競爭戰(zhàn)略》提出 5 個重要因素決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)： （ 1） 新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅 （ 2） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭 （ 3） 替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅 （ 4） 購買者的談判條件和實力 （ 5） 供應(yīng)商的談判條件和實力 企業(yè)外部的環(huán)境和條件 ： 勞動力市場的完善程度 、 政府勞動法律法規(guī)的健全程度 工會組織的作用 企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件 企業(yè)文化 生產(chǎn)技術(shù) 財務(wù)實力 二十二 、企業(yè)外部勞動力市場的勞動供給與以 下因素有關(guān) ： 勞動力參與率 、 人口的平均壽命 、 工作時間長度 、 人員素質(zhì)和技能水平提高的程度 、 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整 國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響 二十三 、企業(yè)文化的定義及分類 ： 定義： 企業(yè)文化 就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。 分類 ：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化 （強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)） 、發(fā)展式企業(yè)文化 （強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新） 、市場式企業(yè)文化 （強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工 5 按時按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)） 和官僚式企業(yè) 文化四種類型 （ 凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性 ） 。 二十四 、 企業(yè)文化 以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化； 中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價值觀念、群體意識、 員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性，獨(dú)特性又包括時代性、地域性、民族性和行業(yè)性。 企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努 力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。 企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨(dú)立人格。 二十五 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。 信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇 遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。 任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客 戶的承諾 目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法 二十六 、機(jī)遇 包括經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機(jī)制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。 威脅 包括經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防御失敗等。 二十七 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策： 當(dāng)外部 環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜 確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。 二十八 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五 方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施進(jìn)行有效管理： 認(rèn)真做到組織落實 實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置 建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng) 有效調(diào)動全員的積極因素 充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實施中的核心和導(dǎo)向作用 二十九 、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括： 確定 評價的內(nèi)容 建立評價衡量標(biāo)準(zhǔn) 評估實際績效 根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。 實際上是制定戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。 第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計 企業(yè)集團(tuán)的定義及特征： 定義： 企業(yè)集團(tuán) （ EG\BG\IG） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 基本特征 ： 企業(yè)集團(tuán)是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任 ，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實體，也不 具備總體法人地位。 企業(yè)集團(tuán)是以 產(chǎn)權(quán) 為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。 企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。 主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。 企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。 具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集 6 團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè) 和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。 絕對控股：持股比例超過 50%； 相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過 30% 協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。 二、企業(yè)聯(lián)合的形式： 卡特爾 ：生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價格等方面通過協(xié)議 形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體 辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。 托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人 地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)活動。 康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因為含有自上而下控制的意思，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。 三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用： 企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量 企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體 企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭 能夠很快形成在國際市場中競爭的實力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。 四、 企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢 分工協(xié)作的優(yōu)勢 集團(tuán)的“艦隊”優(yōu)勢 “壟斷”優(yōu)勢 ：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo) 。 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢 迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢 技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢 五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)： 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。 企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個層次：法人股 東和個人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：一是對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。 狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、 結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風(fēng)險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括： 股東大會 （最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)） 、董事會 （公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心） 、監(jiān)事會和經(jīng)理班子 （ 委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制） 的建立及權(quán)力分配的制度安排； 股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排； 對經(jīng)理人員的激勵和約束機(jī)制的設(shè)計及實施辦法； 企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，法人股東的行為方式。 六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)： 管理活動的協(xié)商性 管理體制的創(chuàng)新性 管理內(nèi)容的復(fù)雜性 管理形式的多樣性 管理協(xié)調(diào)的綜合性 利益主體多元性與多層次性 七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個基本原則： 堅持等價交換原則 7 堅持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則 堅持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則 堅持平等互利的原則 八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型： 歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實行“母公司（集團(tuán)本部） — 子公司（事業(yè)部） — 工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司 — 子公司 — 工廠”和“集團(tuán)本部 — 事業(yè)部 — 工廠”兩種變化形式。 在“母公司 — 子公司 — 工廠”形式下， 母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實際上是一個控股公司。母公司的主要職能是：（ 1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計劃的協(xié)調(diào)與控制；（ 2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（ 3）、財務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（ 4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（ 5）、子公司高級職員的聘任。 在“集團(tuán)本部 — 事業(yè)部 — 工廠”形勢下， 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實質(zhì)上還是一個“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。 集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用 ；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。 日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這 一類型的企業(yè)集團(tuán)實行“經(jīng)理會 — 公司 — 工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實上的大股東會，職能主要有：（ 1）、在集團(tuán)成 員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（ 2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（ 3）、決定集團(tuán)的對外活動，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（ 4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計劃，并只對公司負(fù)責(zé)。 九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)： 組織嚴(yán)密性 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：（ 1）、職能化系統(tǒng)，實行專業(yè)化分工；（ 2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；（ 3）決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決 策。 因地制宜性 重視人的作用 十、 國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：（ 1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（ 2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（ 3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。 集團(tuán)本部 — 事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)： 集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計劃控制、分配控制、人事控制 十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、 層次 及聯(lián)結(jié)方式 ： 定義： 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。 層次： 根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個層次加以剖析。 1）核心企業(yè)的 確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款 2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫向）和混合三種形式。控股子公司在集團(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。 3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯， 主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（ 關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。 聯(lián)結(jié)方式： 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。 十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢 ： 定義： 資金借貸型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。 優(yōu)勢： 資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性； 對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要 8 求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財團(tuán)； 債券和貸款利息可以計入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付 ，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。 十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素： 變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法 變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有 十四、 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模