【正文】 機會，滿足舞臺的需求。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等 一、招聘外部環(huán)境分析 技術的變化： 這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利 產(chǎn)品和服務市場狀況： a 市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。職業(yè)指導中影響最大得到最廣泛認可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索量表?？疾毂辉囌哂媱?、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預測、決策能力等 公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進行測查： A、技能角度，主要考察管理者的計劃、預測、決策和溝通力 B、業(yè)務角度，公文筐材料涉及財務、人事、行政、市場等多方面業(yè)務 公文筐測試對評分者的要求較高 考察內(nèi)容范圍十分廣泛 情境性強 公文筐還存在著以下不足 : 顯著缺點是評分比較困難 不夠經(jīng)濟 被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制 試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大 1試題的設計程序 公文筐測試的一項重要內(nèi)容是試題的設計和編寫，抓住三個環(huán)節(jié)： A、工作崗位分析 B、文件設計 C、確定評分標準 1公文筐測試的具體操作步驟 應用公文筐時，應注題以下問題 14 A、被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一 B、被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義 2心理測試及相關概念 心理測試 是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標準化的刺激，以所引起的反應作 為代表行為的樣本。 既要考慮企業(yè)的特點和實際情況，又要遵循勝任特征層級“ 不重疊、能區(qū)分、易理解 ”的建模原則。使得員工潛能也躋身于培訓中 基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結合現(xiàn)有人員的素質(zhì)，為員工量身制訂培訓計劃，提高培訓效率 勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展 （四）績效管理 勝任特任模型的建立 為確立績效考評指標體系提供了必要的前提 勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障 構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟： P98表 21 （一）定義績效標準：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。 勝任特征的定義有以下幾層含義 ： P8889 首先，勝任特征含有 對個體或組織的基本要求。 企業(yè)集團人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。 10 三、人力資本管理與人力資源管理的關系： 與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就 是更重視對“知識員工”的管理或者對“ 企業(yè)家和技術創(chuàng)新者 ”的管理問題的研究和實踐。 智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心， 無論是依托型企業(yè)集團還是獨立型企業(yè)集團，都可根據(jù)需要設立智囊機構及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。 十五、企業(yè)集團職能機構的形式及有缺點： 依托型的職能機構，也稱依附型的職能機構， 是指由一家實力雄厚的主體企業(yè)的職能機構同時作為企業(yè)集團本部的職能機構，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。 橫向結合型企業(yè)集團 橫向結合型企業(yè)集團是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號 和商標。 層次： 根據(jù)企業(yè)集團組織結構的功能特點，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關系）企業(yè)三個層次加以剖析。 日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團所采取的一種管理模式。廣義的公司治理結構是指有關公司的控制權和聲譽索取權、分配權等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標，誰在什么狀態(tài)下實施控制，如何控制風險和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進行分配等一系列重大問題。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團，是二戰(zhàn)以后，獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式。在企業(yè)集團內(nèi)部，集團公司依據(jù)產(chǎn)權關系，統(tǒng)一行使出資人所有權（產(chǎn)權）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結構。 第二節(jié) 企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計 企業(yè)集團的定義及特征： 定義： 企業(yè)集團（ EG\BG\IG） 是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。 企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運行起 決定性指導 作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工 行為的先決條件。 一般來說，內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。 有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動方式，這套方式包括刻意安排的，即計劃性，也包括臨時隨機決定采取的戰(zhàn)略，即非計劃性的。 行為角色理論 人力資本理論：西奧多 .舒爾 茨 交易成本理論 資源基礎理論：組織存在 3種基本資源 ：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。 特點：（ 1）、人事管理的范圍繼續(xù)擴大，由原有的幾項擴展到幾十項； (2)、不但人 事部門承擔著員工的責任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動及其相關資源運作的效果全面負責；（ 3）、企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負責，也必須對外部的社會和政府負責，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；（ 4）、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動力當做一種財富的價值觀。 科學管理時期 主要思想：科學管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個方面徹底性的精神革命，科學管理也就不復存在了。 人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指 揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。 戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進步。從 20世紀 20年代開始到 50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時期。人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點。） 管理模式的轉變（實現(xiàn)了從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變，強調(diào)運用正確的方式方法做正確的事情， 突出了 ：管理的開放性和適應性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性） 十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標準： 基礎工作的健全程度 組織系統(tǒng)的完善程度 領導觀念的更新程度 4.、綜合管理的創(chuàng)新程度 管理活動的精確程度 十二、 從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè) 的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應管理、財務管理等戰(zhàn)略構成。 十六、 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 的定義： 是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種 相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預測、決策和安排。 十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般 將戰(zhàn)略區(qū)分為 ： 總體戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是 從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團所制定的最高層次的戰(zhàn)略。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術變化不大，或者以擴大市場占有率為競爭目標的企業(yè)。強調(diào)組織結構的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。 任務是企業(yè)所肩負的責任和義務，以及對社會和客 戶的承諾 目標是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標的定位 策略是實現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法 二十六、機遇 包括經(jīng)濟高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進入新的領域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團凝聚力明顯增強等。 企業(yè)集團是以 產(chǎn)權 為主要聯(lián)結紐帶。 絕對控股：持股比例超過 50%； 相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過 30% 協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權關系。 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢 戰(zhàn)略上的優(yōu)勢 迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢 技術創(chuàng)新的優(yōu)勢 7 五、企業(yè)集團的治理結構： 企業(yè)法人治理結構的性質(zhì)由產(chǎn)權結構的性質(zhì)所決定。 在“母公司 — 子公司 — 工廠”形式下， 母公司是企業(yè)集團的決策權力機構，母公司實際上是一個控股公司。集團成員公司作為獨立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計劃，實行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。 3）協(xié)作（關系）企業(yè)在企業(yè)集團中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（ 關系）企業(yè)的素質(zhì)。優(yōu)點是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。 獨立型的職能機構， 它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨立的、專門的企業(yè)集團的職能機構，負責集團的管理工作，指導并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。 十六、要使企業(yè)組織有效運行，必須正確處理好三種重要關系： 直線 主管與參謀人員的關系 組織集權與分權的關系 主管與下屬的授權關系 第三節(jié) 企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理 人力資本的含義及特征： 含義： 人力資本 是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能、健康等綜合的價值存量。將員工作為人力資本，強調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報。不足：它會使人們認為這是職能部門的事情，應由職能部門人員負責，而與自己關系不大，影響實施 效果。 最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個體或組織的卓越要求。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術，一般 采用問卷與面談相結合的方式。 1瑞士榮格學派心理學家 多拉。在招聘新員工時，個性是企業(yè)重點考察的因素之一 個性具有以下四個基本特征： 獨特性 一致性 穩(wěn)定性 特征性 人的個性主要取決于三個因素 ：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素 2 能力的含義 指個體順利完成某項體力或腦力活動所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個性心理特征。A 重測信度高 （被試者在不同時間接受測試的結果一致） b 同質(zhì)性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點） c評分者信度高（不評分者對同一測評結果的評分一致） 常模是 一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括集中趨勢（平均數(shù)）、離散趨勢（標準差）。 勞動力市場： 1）市場的需求關系：需求約束性勞動力市場勞動力供大于求，需求方處于有利地 位，有壓低工資、降低勞動條件的可能。 結構化面試：主要功能是選優(yōu) 評價中心測試：一種高級人才測評技術：無領導小組討論、情景評價、角色扮演、演講等 背景調(diào)查 ：第三方主要指應聘者原來的雇主、同事以及其他了解應聘者的相關人員或者能夠驗證應聘提供資料準確性的機構和個人。 培訓開發(fā)的系統(tǒng)思想包含兩方面的含義：一是將培訓開發(fā)作為一種常態(tài)系統(tǒng)，這一系統(tǒng)始于對培訓開發(fā)需要的分析評價，確定培訓目標，選擇設計培訓方案，實施培訓，最后對培訓效果進行檢驗，培訓系統(tǒng)是各個部分相互聯(lián)結的網(wǎng)絡；二是培訓開發(fā)系統(tǒng)總是與組織的其他系統(tǒng)發(fā)生相互作用，培訓效果是與組織其他系統(tǒng)相互作用的結果。培訓評估反饋體系是一個完整的培訓開發(fā)體系的最后環(huán)節(jié)。 不足：會建立具有專業(yè)水準的培訓職能部門，也許不符合組織需要；可能沒有意識到經(jīng)營問題或者為了迎合經(jīng)營需要而改變培訓內(nèi)容。 虛擬培訓組織 ：與傳統(tǒng)培訓部門的最大區(qū)別體現(xiàn)在結構上，傳統(tǒng)的培訓組織趨向由固定 的從事某一特定職能如指導設計的培訓師和管理者來運營。 四種情況： 對企業(yè)、自己期望都高：實現(xiàn)雙贏； 對企業(yè)期望高，對自己期望低：企業(yè)發(fā)展緩慢、不持久； 對企業(yè)期望低，對自己期望高：人才流失 對企業(yè)、自己期望都低：對雙方不利 :.影響企業(yè)發(fā)展的主要 因素： 人力資源（智力資本）、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財務實力等，影響個人發(fā)展的因素有： 心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。 結合企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基本要求，確立企業(yè)員工培訓開發(fā)的總目標和總任務。 每年對企業(yè)員工培訓開發(fā)規(guī)劃的貫徹執(zhí)行情況進行一次評估，對比培訓開發(fā)的目標、內(nèi)容、要求和效果，進行階段性總結，及時修正培訓規(guī)劃，提出新的要求。 （二）年度培訓計劃制訂的基本步驟： 前期準備 培訓調(diào)查與分析 年度培訓計劃主體內(nèi)容的確定 主體內(nèi)容包括：培訓組織建設、項目運作計劃、資源管理 計劃、年度預算、機制建設等。 (2)對培訓行業(yè)有相當?shù)牧私猓煜ご罅康呐嘤枡C構和培訓講師。 重視培訓學員的選擇。 審查培訓與組織目標、員工具體需求的相關性。培訓管理者對各部門的培訓擔負統(tǒng)籌、控制和引導的職責。 自主管理的扁平型組織：與傳統(tǒng)組織明顯 不同的是：在傳統(tǒng)組織中，高層管理者在思考，基層人員在行動；而在學習型組織中，每個人的思考與行動都必須合為一體。 （三）學習型組織的